Administración

El emprendedor global

Astraed

01 dic. 2008 — 15 min read

Resumen.

Reimpresión: R0812J

Durante más de un siglo, las start-ups comenzaron centrándose en sus mercados de origen. Sin embargo, cada vez son más los que nacen en todo el mundo: buscan oportunidades creadas por la distancia, aprenden a gestionar operaciones lejanas y buscan las mejores ubicaciones de fabricación del planeta, el talento más brillante, los inversores más dispuestos y los clientes más rentables dondequiera que estén, desde el primer día.

No es fácil. En su investigación, el profesor de Harvard Isenberg ha descubierto que las start-ups globales se enfrentan a tres desafíos. En primer lugar están los problemas logísticos y las barreras psíquicas creadas por la distancia y por las diferencias en la cultura, el idioma, los sistemas educativos, la religión y los niveles de desarrollo económico. Incluso algo tan básico como adaptarse a los distintos horarios de las semanas laborales del mundo puede poner a prueba al personal de una pequeña startup. En segundo lugar, gestionar los desafíos (y las oportunidades) del contexto, es decir, los entornos político, regulatorio, judicial, fiscal y laboral de las diferentes naciones. En tercer lugar, al igual que todas las nuevas empresas, las start-ups globales deben encontrar la manera de competir con empresas mayores utilizando muchos menos recursos.

Para tener éxito, según Isenberg, los emprendedores globales deben cultivar cuatro competencias: deben articular claramente sus razones para globalizarse, aprender a construir alianzas con socios más poderosos, sobresalir en la gestión de la cadena de suministro internacional y crear una cultura multinacional dentro de su organización.

Los emprendedores no deben temer el hecho de que el mundo no sea plano. Ser global puede no ser una búsqueda para los pusilánimes, pero incluso las start-ups pueden prosperar utilizando la distancia para obtener una ventaja competitiva.

Durante un siglo o más, las empresas se han aventurado en el extranjero solo después de establecerse en casa. Además, cuando han buscado en el extranjero, inicialmente no se han aventurado demasiado lejos. La empresa de atención médica Johnson & Johnson estableció su primera filial extranjera en Montreal en 1919, 33 años después de su fundación en 1886. Sony, fundada en 1946, tardó 11 años en exportar su primer producto a Estados Unidos, la radio a transistores TR-63. The Gap, fundada en 1969, el año en que Neil Armstrong caminó en la luna, abrió su primera tienda extranjera en Londres en 1987, un año después de la Desafiador desastre del transbordador espacial

Artículo en resumen

Cada vez son más las startups que nacen a nivel mundial.
Al aprovechar los recursos o servir a clientes de todos los países, los emprendedores pueden enfrentarse a rivales más grandes, perseguir oportunidades globales y utilizar la distancia para crear nuevos productos o servicios.
Las distancias, las diferencias en los contextos culturales y la escasez de recursos son los principales desafíos a los que se enfrentan las nuevas empresas.
Los empresarios exitosos son claros en su propósito, establecen alianzas desde posiciones débiles, son capaces de gestionar cadenas de suministro globales y pueden establecer organizaciones multinacionales desde el principio.

Por el contrario, las empresas nacen globalmente hoy en día. Los empresarios no compran automáticamente materias primas a proveedores cercanos ni instalan fábricas cerca de sus oficinas centrales. Buscan las mejores ubicaciones de fabricación del planeta porque las barreras políticas y económicas han caído y grandes cantidades de información están al alcance de su mano. También buscan talento en todo el mundo, atraen a inversores dondequiera que se encuentren y aprenden a gestionar las operaciones a distancia, en el momento en que entran en el negocio.

Tomemos como caso a Bento Koike, que creó Tecsis para fabricar palas de aerogeneradores en 1995. La empresa importa materias primas de América del Norte y Europa, y sus clientes se encuentran en esos dos continentes. Sin embargo, Koike creó su start-up cerca de São Paulo, en su Brasil natal, porque allí había surgido una sofisticada industria aeroespacial, lo que le permitió desarrollar diseños innovadores de palas y conocimientos de fabricación. Tecsis se ha convertido en uno de los líderes del mercado mundial, ya que ha instalado 12.000 blades en 10 países en la última década y ha acumulado unos ingresos de 350 millones de dólares en 2007.

Sobre la base de la teoría convencional, las start-ups ahora hacen negocios en muchos países antes de dominar sus mercados nacionales. A finales de 2001, Ron Zwanziger, David Scott y Jerry McAleer se unieron para lanzar su tercer negocio de diagnóstico médico, a pesar de que Zwanziger vive en Estados Unidos y Scott y McAleer viven en Inglaterra. Comenzaron Inverness Medical Innovations conservando las piezas de su empresa que Johnson & Johnson no adquirió e inmediatamente consiguieron presencia en Bélgica, Alemania, Irlanda, Israel, el Reino Unido y los Estados Unidos. La troika no se saltó el ritmo. En siete años, querían convertir la nueva empresa en una empresa valorada en 7.000 millones de dólares y creían que nacer a nivel mundial era la forma de hacerlo. Lo están consiguiendo: los activos de Inverness Medical estaban valorados en 5.000 millones de dólares en agosto de 2008.

Los emprendedores de hoy cruzan fronteras por dos razones. Una es defensiva: para ser competitivas, muchas empresas, como Tecsis e Inverness Medical, tienen que globalizar algunos aspectos de su negocio (fabricación, prestación de servicios, abastecimiento de capital o adquisición de talento, por ejemplo) en el momento de su puesta en marcha. Puede parecer obvio hoy en día, pero hasta hace unos años, era práctica habitual para los capitalistas de riesgo estadounidenses, en particular, exigir que las empresas en las que invirtieron se centraran en los mercados nacionales.

La otra razón es tomar la ofensiva. Muchas empresas nuevas están descubriendo que una nueva oportunidad de negocio abarca más de un país o que pueden utilizar la distancia para crear nuevos productos o servicios. Tomemos RacingThePlanet, que Mary Gadams fundó en 2002 para organizar maratones de 250 kilómetros de longitud cada uno y siete días de duración, en los entornos más hostiles del mundo. Su equipo trabaja en una pequeña oficina de Hong Kong, pero la compañía opera en el desierto de Gobi en Mongolia, en el desierto de Atacama en Chile, en el desierto del Sahara en Egipto y en la Antártida. La distancia ha generado la oportunidad: si los desiertos fueran accesibles, los participantes y el público encontrarían las carreras menos atractivas y la marca se diluiría. RacingThePlanet no se trata solo de correr; también se trata de crear una marca global de estilo de vida, que Gadams utiliza para vender mochilas, suministros de emergencia, ropa y otros productos, así como para generar contenido para la división multimedia, que vende vídeo para sitios web y sistemas de mapeo GPS. La empresa puede tener solo seis años, pero el conocimiento de la marca es alto y RacingThePlanet ya es rentable.

En este artículo describiré los retos a los que se enfrentan las startups cuando nacen a nivel mundial y las habilidades que los emprendedores necesitan para afrontarlos.

Retos clave

Según mi investigación, los emprendedores globales se enfrentan a tres desafíos distintos.

Distancia.

Las nuevas empresas suelen carecer de la infraestructura necesaria para hacer frente a operaciones dispersas y mercados lejanos. Además, las distancias físicas crean diferencias horarias, que pueden ser muy difíciles de navegar. Incluso lidiar con las semanas de trabajo de varios países tiene un costo para el limitado personal de una startup: en Norteamérica, Europa, China e India, las oficinas corporativas generalmente funcionan de lunes a viernes. En Israel, abren de domingo a jueves. En Arabia Saudí y los Emiratos Árabes Unidos, la semana laboral va de sábado a miércoles, pero en otros países predominantemente musulmanes como Líbano, Marruecos y Turquía, la gente trabaja de lunes a viernes o sábado.

Un desafío mayor para los emprendedores globales es salvar lo que el economista británico Wilfred Beckerman llamó en 1956 «distancia psíquica». Esto surge de factores tales como la cultura, el idioma, los sistemas educativos, los sistemas políticos, la religión y los niveles de desarrollo económico. Puede aumentar o reducir las barreras psicológicas entre regiones y, a menudo, prompt a los empresarios a tomar decisiones contrarias a la intuición. Tomemos el caso de Encantos de Puerto Rico, creado en 1998 para fabricar y comercializar café puertorriqueño de primera calidad. Cuando el fundador y CEO Angel Santiago buscó nuevos mercados en 2002, no entró en el cercano mercado estadounidense sino que eligió España en su lugar. Esto se debe a que, según él, los puertorriqueños y los españoles tienen gustos similares en el café y por la facilidad de hacer negocios en español, lo que reduce la distancia psíquica entre los dos países. Cuando dos años después, Encantos de Puerto Rico ingresó a los Estados Unidos, se centró inicialmente en Miami, que tiene una gran población hispana.

Contexto.

Los sistemas político, regulatorio, judicial, fiscal, ambiental y laboral de las naciones varían. Las decisiones que toman los emprendedores sobre, por ejemplo, dónde ubicar la sede de sus empresas afectarán a los rendimientos de los accionistas y también a su capacidad para obtener capital. Cuando el equipo de marido y mujer de Andrew Prihodko, ucraniano que estudia en el MIT, y Sharon Peyer, ciudadana suizo-estadounidense que estudia en Harvard, crearon una empresa de gestión de fotografías en línea, pensaron mucho en dónde domiciliar Pixamo. ¿Deberían incorporarlo en Ucrania, que tiene una estructura fiscal simple y baja pero una historia jurídica problemática? ¿O Suiza, donde los impuestos son más altos pero el sistema legal está bien establecido? ¿O Delaware, donde los impuestos son aún más altos pero la mayoría de las nuevas empresas estadounidenses están domiciliadas? Prihodko y Peyer finalmente decidieron establecer la empresa en el cantón suizo de Zug, relativamente favorable a los impuestos, una decisión que ayudó a los accionistas cuando vendieron Pixamo a NameMedia en 2007.

Algunos empresarios globales deben tratar con varios países simultáneamente, lo cual es complejo. En 1994, Gary Mueller lanzó Internet Securities para proporcionar a los inversores datos sobre mercados emergentes. Tres años más tarde, la start-up tenía oficinas en 18 países y tenía que hacer frente a las jurisdicciones de Brasil, China y Rusia en un día determinado. Al aprender a hacerlo, Internet Securities se convirtió en líder del mercado y, en 1999, Euromoney adquirió el 80% del capital de la compañía por una suma ordenada de 43 millones de dólares.

Recursos.

Los clientes esperan que las Startups posean las habilidades y ofrezcan los niveles de calidad que ofrecen las empresas más grandes. Esa es una tarea difícil para nuevas empresas con muchos recursos. Sin embargo, no tienen otra opción que hacer lo que sea necesario para retener a los clientes. En 1987, Jim Sharpe adquirió una pequeña empresa, XTech, actualmente fabricante de placas frontales para equipos de telecomunicaciones. Inicialmente, la empresa fabricaba sus productos en Estados Unidos y los vendía en el extranjero a través de representantes de ventas y distribuidores. Sin embargo, en 2006, Cisco, Lucent, Intel, IBM y otros clientes de XTech habían trasladado la mayor parte de su fabricación a China. Se mostraron reacios a hacer negocios con proveedores que no fabricaban productos ni tenían operaciones de servicio al cliente en China. Así que Sharpe no tuvo más remedio que establecer una filial en China en ese momento.

Competencias que necesitan los emprendedores globales

Todos los emprendedores deben ser capaces de identificar oportunidades, reunir recursos y llegar a acuerdos. Todos ellos también deben poseer habilidades blandas como visión, liderazgo y pasión. Sin embargo, para ganar a nivel mundial, deben perfeccionar cuatro competencias adicionales.

Articular un propósito global.

Es fundamental desarrollar una justificación clara para ser global. En 1999, por ejemplo, Robert Wessman tomó el control de un pequeño fabricante de productos farmacéuticos en su Islandia natal. En cuestión de semanas, llegó a la conclusión de que el actor de los genéricos tenía que globalizar sus funciones principales (fabricación, I+D y comercialización) para obtener economías de escala, desarrollar una amplia cartera de productos y ser el primero en comercializar medicamentos a medida que salían de la patente. Desde entonces, Actavis ha entrado en 40 países, a menudo asumiendo el control de empresas locales. Wessman se enfrentó a numerosos obstáculos, pero se apegó a la estrategia. Actavis fabrica 650 productos y tiene 350 más en proceso. En 2007, generó unos ingresos de 2.000 millones de dólares y se había convertido en uno de los cinco principales fabricantes de genéricos del mundo.

Construcción de alianzas.

Las Startups pueden alcanzar rápidamente un alcance global mediante la creación de alianzas con grandes empresas con sede en otros países. Sin embargo, la mayoría de los empresarios tienen que entrar en tales acuerdos desde posiciones débiles. Una empresa establecida tiene gerentes que pueden llevar a cabo la diligencia debida, el dinero para llevar a los equipos a las reuniones y el poder de extraer condiciones favorables de los posibles socios. Tiene un plazo razonable para negociar un acuerdo y tiene opciones en caso de que fracasen las conversaciones con una empresa. Una start-up tiene pocos recursos o fichas de negociación.

Cómo las redes de la diáspora ayudan a las Startups a globalizarse

Muchos emprendedores han aprovechado las redes étnicas para formular y ejecutar una estrategia global. La cultura, los valores y las normas sociales que los miembros tienen en común fomenta la comprensión y la confianza, lo que facilita el establecimiento y el cumplimiento de los contratos.

A través de las redes de la diáspora, los emprendedores globales pueden acceder rápidamente a la información, la financiación, el talento, la tecnología y, por supuesto, a los contactos. A finales de la década de 1990, por ejemplo, Desh Deshpande, con sede en Boston, que había establecido varias empresas de alta tecnología en los Estados Unidos, estaba dispuesto a comenzar algo en su India natal. En abril de 2000, conoció a un experto en comunicaciones ópticas, Kumar Sivarajan, que había trabajado en el Watson Research Center de IBM antes de regresar a la India para ocupar un puesto de profesor en el Instituto Indio de Ciencias de Bangalore. Deshpande presentó a Sivarajan a otros dos indios, Sanjay Nayak y Arnob Roy, quienes habían trabajado en las filiales indias de empresas estadounidenses de alta tecnología. La confianza entre los cuatro permitió la creación de la start-up Tejas Networks en dos meses. Deshpande y Sycamore Networks, los principales inversores, transfirió el capital inicial de 5 millones de dólares, lo que atribuye pocas de las condiciones habituales a la inversión. Tejas Networks se ha convertido en un fabricante líder de equipos de telecomunicaciones, generando unos ingresos de alrededor de 100 millones de dólares durante el último año.

La investigación que mi colega de HBS William Kerr y yo hemos realizado sugiere que los empresarios que explotan con mayor éxito las redes de la diáspora toman estos cuatro pasos:

Redes cartografiadas.

Los miembros de la diáspora a menudo se agrupan en zonas residenciales, organizaciones públicas o industrias. Por ejemplo, en Tokio, los estadounidenses suelen trabajar para firmas de servicios profesionales como Morgan Stanley y McKinsey, viven en Azabu, compran en Omotesand? y pasan el rato en el American Club.

Identificar organizaciones que pueden ayudar.

Muchos países tienen oficinas en el extranjero que facilitan el comercio y la inversión, y abren sus puertas a las personas que las visitan desde casa. Estas organizaciones pueden proporcionar los nombres de personas influyentes, empresas y organizaciones, clubes o grupos informales.

Toca grupos informales.

Las organizaciones informales de empresarios y ejecutivos étnicos suelen estar ubicadas en comunidades donde se concentran los profesionales inmigrantes. En Estados Unidos, por ejemplo, prosperan en barrios industriales de alta tecnología como Silicon Valley o universidades como el MIT.

Identifica a los influyentes.

Puede ser difícil identificar a las personas que apoyan a las empresas locales y también dentro de la red de la diáspora. Un miembro de la junta o entrenador que ambos respeten es un recurso invaluable para un aspirante a emprendedor.

Las start-ups también tienen problemas para comunicarse con socios globales porque sus alianzas tienen que abarcan distancias geográficas y psíquicas. Tomemos el caso de Trolltech, una empresa de software de código abierto fundada en 1994 en Oslo por Eirik Chambe-Eng y Haavard Nord. En 2001, la start-up un contrato para suministrar a un fabricante japonés una plataforma de software basada en Linux para asistentes digitales personales (PDA). El orden de los sueños se convirtió rápidamente en una pesadilla. Había diferencias entre lo que la empresa japonesa pensaba que obtendría y lo que el proveedor noruego consideraba que debía proporcionar, y la start-up tuvo dificultades para entregar las modificaciones que su socio empezó a exigir. Sospechando que Trolltech no entregaría el software a tiempo, la empresa japonesa se ofreció a enviar un equipo de ingenieros de software. Sin embargo, cuando sugirió que ambas compañías trabajaran durante las vacaciones de Navidad para cumplir con un plazo, una práctica común en Japón, Trolltech se negó, citando la importancia de las vacaciones navideñas en Noruega. La relación casi se derrumba, pero Chambe-Eng y Nord lograron negociar un nuevo plazo que podrían cumplir sin tener que trabajar durante la temporada navideña.

Creación de cadena de suministro.

A menudo, los empresarios deben elegir proveedores del otro lado del mundo y supervisarlos sin tener gerentes cerca. Además, las mejores ubicaciones de fabricación cambian a medida que aumentan los costos de mano de obra y combustible y aparecen problemas de calidad, como ocurrió en China.

A las Startups les resulta desalentador gestionar redes de suministro complejas, pero obtienen una ventaja competitiva al hacerlo. A veces, la cadena de suministro global se encuentra en el centro de la oportunidad de negocio. Tomemos el caso de Winery Exchange, cofundada por Peter Byck en 1999. La empresa con sede en California administra una red de bodegas y cervecerías de 22 países. Winery Exchange trabaja en estrecha colaboración con cadenas minoristas, como Kroger, Tesco y Costco, para desarrollar productos de marca privada de primera calidad, y consigue que sus proveedores produzcan y empaqueten los vinos de la forma más económica posible. La empresa ha tenido éxito porque vincula a proveedores relativamente pequeños y necesitados del mercado con enormes minoristas ávidos de productos y proporciona a ambos su experiencia en desarrollo de productos. En 2006, Winery Exchange vendió 2 millones de cajas de 330 marcas diferentes de vino, cerveza y licores a minoristas de cuatro continentes.

Cómo piensan globalmente los emprendedores sociales

Atsumasa Tochisako es un empresario improbable. Cuando estaba a mediados de los cincuenta años, dejó un alto cargo en el Banco de Tokio-Mitsubishi para establecer Microfinance International, una empresa social global con fines de lucro (FOPSE, para abreviar), con sede en Washington, D.C. Después de haber estado también estacionada en América Latina durante muchos años, Tochisako había observado el gran efectivo las remesas procedentes de inmigrantes en los Estados Unidos, así como los exorbitantes cargos que pagaban a los bancos comerciales y el mal servicio que recibían. Al percibir una oportunidad de negocio y la oportunidad de hacer algo bueno, decidió proporcionar a los trabajadores inmigrantes servicios económicos de remesas, cambio de cheques, seguros y micropréstamos.

MFI fue internacional desde su nacimiento en junio de 2003, con operaciones en Estados Unidos y El Salvador. Desde entonces, se ha expandido a una docena de países latinoamericanos y ha ampliado aún más su alcance al permitir que instituciones financieras multinacionales, como la Bolsa de los Emiratos Árabes Unidos, utilicen su plataforma de liquidación patentada basada en Internet.

Al igual que Tochisako, muchos emprendedores combinan valores sociales, motivos de lucro y un enfoque global. Los emprendedores sociales son globales desde su nacimiento por tres razones. En primer lugar, la enfermedad, la malnutrición, la pobreza, el analfabetismo y otros problemas sociales existen a gran escala en muchos países en desarrollo. En segundo lugar, los recursos (fondos, instituciones y sistemas de gobernanza) para abordar estos problemas se encuentran principalmente en el mundo desarrollado. En tercer lugar, las FOPSE que abordan condiciones específicas a menudo se pueden adaptar a otros países. Por ejemplo, en 2002, Shane Immelman fundó The Lapdesk Company para proporcionar escritorios portátiles a escolares sudafricanos, un tercio de los cuales se enseñan en aulas que no tienen superficies adecuadas para escribir. La empresa pide a las grandes corporaciones de Sudáfrica que donen escritorios —con publicidad— para distritos escolares enteros. Al hacerlo, estas empresas pueden cumplir con el requisito del gobierno sudafricano de invertir parte de sus ganancias en programas de empoderamiento de los negros. Desde entonces, Immelman ha adaptado el modelo de negocio a Kenia, Nigeria y la República Democrática del Congo y ha lanzado programas en India y América Latina.

Además de las materias primas y los componentes, las Startups compran cada vez más propiedad intelectual de todo el mundo. Hands-On Mobile, creado por David Kranzler, es un desarrollador con sede en Silicon Valley de las versiones móviles de Guitar Hero III, Iron Man y otros juegos. Cuando la empresa comenzó en 2001, los mercados de contenido multimedia móvil se desarrollaban más rápido en Asia y Europa que en Estados Unidos, y los jugadores creaban productos atractivos en China, Corea del Sur y Japón. Kranzler se dio cuenta de que su empresa tenía que adquirir propiedad intelectual y capacidad de diseño en el extranjero para ofrecer a los clientes un catálogo completo de juegos y las últimas tecnologías de entrega. Por lo tanto, Hands-On Mobile eligió MobileGame Korea, así como a dos empresas chinas de desarrollo de contenido, lo que le ha ayudado a convertirse en líder del mercado.

Organización multinacional.

En 2006, realicé un ejercicio de simulación llamado Ejercicio de equipo emprendedor virtual (VETE) para 450 estudiantes de MBA en 10 escuelas de negocios de Argentina, Austria, Brasil, Inglaterra, Hong Kong, Liechtenstein, Países Bajos, Japón y Estados Unidos. Los equipos, cada uno compuesto por estudiantes de diferentes escuelas y países diferentes, desarrollaron propuestas hipotéticas para Asia Renal Care, una start-up de servicios médicos con sede en Hong Kong, que había recaudado su primera ronda de capital en 1999. Experimentaron una parte de la vida empresarial global en tiempo real, utilizando tecnologías como Skype, wikis, salas de chat virtuales y, por supuesto, correo electrónico para comunicarse entre sí. Los estudiantes aprendieron a generar confianza, compensar la falta de señales visuales, respetar las diferencias culturales y lidiar con diferentes marcos e incentivos institucionales: las competencias que los emprendedores necesitan para la coordinación, el control y la comunicación en las empresas globales. Las emociones de los aspirantes a emprendedores iban desde la euforización hasta la frustración, y su producción variaba de buena a excelente.

Las start-ups afrontan los desafíos de gestionar una organización global de diferentes maneras. Internet Securities utilizó una base de datos de conocimientos para compartir información entre sus oficinas de todo el mundo, lo que aumentó la capacidad de los administradores para reconocer y resolver problemas. RacingThePlanet utilizó un entrenamiento intensivo para garantizar que los voluntarios se desempeñen a un nivel alto y constante durante los eventos que organiza. Trolltech trabajó las 24 horas del día para cumplir los plazos, pasando las tareas de desarrollo de los equipos de Noruega a los de Australia cuando el día termina en un lugar y comienza en el otro. Inverness Medical contrató a ejecutivos clave siempre que pudo y organizó la empresa en torno a ellos en lugar de trasladar a personas por todo el mundo.

Incluso las Startups pueden prosperar utilizando la distancia para obtener una ventaja competitiva.

Sin embargo, no hay respuestas fáciles a los desafíos de gestionar una start-up en el verticioso mundo del emprendimiento global. Tomemos el caso de Mei Zhang, que fundó WildChina, una empresa de turismo de aventura de alta gama en China, en 2000. Tres años después, Zhang contrató a un expatriado estadounidense, Jim Stent, que tenía un profundo interés en la historia y la cultura chinas, como su director COO. Zhang se mudó a Los Ángeles en 2004, ungiendo a Stent como CEO en Pekín y nombrándose presidenta. Por lo tanto, un expatriado chino que vivía en los Estados Unidos tenía que supervisar a un expatriado estadounidense que vivía en Beijing. Y cuando los dos se separaron amistosamente en 2006, Zhang comenzó a dirigir la empresa china desde Los Ángeles. Se trata de contingencias que ningún libro de texto prevé.• • •

— Escrito por Daniel Isenberg