El duro trabajo de ser un administrador suave

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La idea en resumen

Imagínese en esto pesadilla: Está a punto de despedir a un gran grupo de personas, no porque sean incompetentes, sino porque su negocio puede perecer si no lo hace. Pero ahora la pesadilla se profundiza: se enfrentará a esas personas enfadadas y tristes usted solo, en lugar de imponer «el trabajo sucio» a los jefes de departamento.

¿Por qué se lanzaría a este fuego cruzado emocional?

Porque gestión suave le permite generar credibilidad entre las personas que su empresa más necesita para tener éxito. La gestión suave depende de la franqueza, la sensibilidad y la voluntad de sufrir las dolorosas consecuencias de decisiones impopulares.

Pregúntele a William Peace. El director general de la división de combustibles sintéticos de Westinghouse a principios de la década de 1980, tuvo que reducir la plantilla para salvar el negocio. En lugar de pedir a sus gerentes que dieran las malas noticias, Peace se reunió a solas con los 15 empleados despedidos. Demostró estos principios de gestión flexible:

• Camine directamente hacia la adversidad.
• Enfréntese al dolor, la ira y el desconcierto de los empleados.
• Acepte la responsabilidad personal de las decisiones difíciles.

Como revela la experiencia de Peace, los líderes que se hacen vulnerables y accesibles obtienen enormes ventajas sobre los administradores blindados tradicionales. Los empleados los ven como fuertes, creíbles y confiables, y hacen un esfuerzo adicional para ayudarlos a tener éxito.

La idea en la práctica

Recompensas de la gestión blanda

Ejemplo:

Como Peace había transmitido su difícil mensaje con honestidad, apertura y vulnerabilidad deliberada, creó compromiso y optimismo entre los empleados restantes, y Westinghouse vendió el negocio con éxito. Pero Peace también se había ganado la confianza de los que despidió: cuando el nuevo propietario financió trabajos adicionales, Peace pudo volver a contratar a la mitad de los 15 empleados. Sin excepción, aceptaron ofertas de devolución. Varios incluso renunciaron a nuevos trabajos. Ejemplo:

Gene Cattabiani, vicepresidente de una división poco rentable de Westinghouse plagada de relaciones hostiles entre la dirección y los trabajadores (incluida una muerte a tiros tras una huelga), vio oportunidades de mejorar el rendimiento en el taller. Decidido a tratar a los trabajadores sindicales con respeto, honestidad y apertura, y sabiendo que no cooperarían a menos que entendieran la real problemas: describió valientemente esos problemas a toda la fuerza laboral por hora, todo mientras soportaba molestos y burlas.

Sin embargo, la apertura y honestidad de Cattabiani, y su capacidad para aceptar las críticas, poco a poco lo convirtieron en un gerente de carne y hueso a los ojos de los trabajadores. Los trabajadores de las fábricas que solían escupir en el suelo cuando pasaba lentamente comenzaron a ofrecerle señales de reconocimiento e incluso respeto. ¿La mejor payoff? Mejoraron las relaciones entre la dirección y el trabajo y la productividad y el rendimiento financiero de toda la división.

Principios de gestión blanda

Explique las real razones detrás de sus decisiones difíciles, en persona.

Tome la presión por su propio punto de vista y deje que la gente se enfrente al origen de sus dificultades. La paz instó a los empleados a culparlo, no a sus gerentes ni a ellos mismos.

Ábrase a las emociones de los empleados. La paz enfrentó de lleno las críticas, la desaprobación, la ira y el dolor de los empleados. Cattabiani hizo que la gente se sintiera libre de quejarse, discutir y atacar. Cuando vio sus provocadores, dijo: «¡Realmente me hizo pasar un mal rato la semana pasada!» Respondieron con «Bueno, se lo merecía, ¡intentando hacer pasar todo ese toro!»

Ningún ejecutivo puede forjar una carrera exitosa sin ofrecerse como voluntario para misiones de alto riesgo. Pero algunos trabajos arriesgados parecen prometer solo desastres, no avances. Considere la decisión de William Peace, en contra del consejo de sus colaboradores más cercanos, de reunirse a solas con 15 personas a las que acababa de despedir. El encuentro fue emocionalmente doloroso, tal como Peace sabía que sería. Se sentó y escuchó cómo sus antiguos empleados derramaban su dolor, enfado y desconcierto. Cuando terminaron, explicó pacientemente por qué la supervivencia del negocio requería que los dejara ir, a pesar de que no había nada malo en su desempeño. Y luego me lo explicó de nuevo. La reunión tuvo un desenlace sorprendente, que puede descubrir por sí mismo en las páginas que siguen. Pero no regala nada señalar que la demostración de vulnerabilidad y accesibilidad de Peace se vio como lo que era: una señal de fortaleza, no de debilidad. El artículo de 1991 que Peace elaboró a partir de sus experiencias añadió una nueva dimensión al retrato del líder. En silencio pero a fondo, rompió el icono del héroe con armadura y lo reemplazó por un ser humano de carne y hueso: falible, vulnerable y, por esas mismas razones, creíble y eficaz. Soy un gerente suave. A diferencia de los líderes clásicos de la leyenda de los negocios, con su imponente confianza en sí mismos, su inquebrantable tenacidad, sus vidas duras y solitarias en la cima, trato de ser vulnerable a las críticas, hago todo lo posible para ser tentativo y aprecio mi propia parte justa de la fragilidad humana. Pero como ellos, yo también he trabajado duro para dominar mi estilo de gestión y, en general, creo que se compara favorablemente con el de ellos. En mi vocabulario, una gestión suave no significa una gestión débil. Un enfoque tentativo de una decisión crítica en un entorno desconocido no es un signo de indecisión sino de sentido común. La crítica de sus subordinados no es necesariamente una señal de falta de respeto; pueden estar ofreciendo la sabiduría y la experiencia de una perspectiva diferente. Por el contrario, una gestión estricta no significa necesariamente una gestión eficaz. La confianza en sí mismo puede encubrir la arrogancia o el miedo, «resuelto» puede ser una palabra clave para autocrático y «de nariz dura» puede significar de piel gruesa. Creo que la apertura es una técnica de gestión productiva y que la vulnerabilidad intencional es un estilo de gestión eficaz. La gestión suave en la que creo y hago todo lo posible por practicarla es una cuestión de tomar decisiones difíciles y aceptar la responsabilidad personal de las decisiones. Tengo un par de historias que ilustran lo que quiero decir. La gestión suave es una cuestión de tomar decisiones difíciles y de aceptar la responsabilidad personal de las decisiones. A principios de la década de 1980, fui director general de la división de combustibles sintéticos de Westinghouse. Desafortunadamente, la caída de los precios del petróleo que siguió a la segunda crisis del petróleo en 1979 había llevado a la alta dirección de Westinghouse a decidir dejar el negocio de los combustibles sintéticos, por lo que mi personal y yo tuvimos que encontrar un comprador y llevar a cabo una venta en unos meses o enfrentarnos a la perspectiva de que nuestra división se desmantelara y liquidado. En un esfuerzo por hacernos atractivos, ya habíamos reducido la fuerza laboral de 240 a aproximadamente 130, la mayoría de ellos dedicados al diseño, las pruebas y la marketing de un proceso de gasificación del carbón en el que confiábamos que algún día produciría energía eléctrica a partir del carbón de manera eficiente, limpia y económica. Si bien creíamos en la tecnología, nos dimos cuenta de que, en medio de una recesión, no había muchos compradores de empresas de energía que solo pudieran ofrecer beneficios futuros. Para los empleados de la división, el cierre significaría más que desempleo. Significaría hacer añicos el sueño de construir un gran negocio nuevo, un sueño en el que muchos de nosotros llevábamos trabajando más de cinco años. Desafortunadamente, incluso con la reducción de la fuerza laboral, teníamos un dilema. La continua fuga financiera que representábamos tendía a acortar la paciencia de la empresa, pero si recortamos demasiado el empleo, no nos quedaría nada más que vender. Además, a medida que se acercaba el invierno, a mis empleados y a mí nos preocupaba que Westinghouse estuviera a punto de fijar una fecha límite absoluta para vender la división. Mis altos directivos y yo abordamos este dilema con la mayor cautela que pudimos, con mucha discusión y sin conclusiones inevitables. Decidimos que era necesaria una nueva reducción de la fuerza de 15 personas para mantener la buena voluntad de la empresa y que era tolerable, quizás incluso deseable, desde el punto de vista de la venta del negocio. A continuación, examinamos varias alternativas para seleccionar a las personas a las que despedir. Acordamos que nuestros criterios no incluirían el rendimiento como tal. En cambio, decidimos elegir los trabajos con el valor más bajo probable para un comprador potencial, siempre que no fueran esenciales para la tarea de vender el negocio. Por ejemplo, decidimos que podíamos llevarnos bien con dos técnicos en el laboratorio de química en lugar de tres. Después de aproximadamente una hora de toma y daca, algunos de ellos acaloraron, acordamos una lista de 15 nombres y, cuando la reunión llegaba a su fin, un jefe de departamento dijo a los demás: «Bueno, vamos a decírselo». En despidos anteriores había sido nuestra práctica elegir una hora en la que todos los gerentes con personas en la lista de reducción los llamaran y les dieran las malas noticias. «No», le dije: «Se lo voy a decir yo mismo». «Pero eso no es necesario», respondió alguien. «Creo que es necesario», le dije. Me preocupaba que una nueva reducción de la fuerza pudiera llevar a los empleados restantes a concluir que la dirección había renunciado a vender la empresa y que solo era cuestión de tiempo antes de que despidiéramos también a todos los demás y cerráramos la empresa. Si llegaran a esa conclusión, muchas de nuestras personas más valiosas se irían. Durante meses de incertidumbre sobre el futuro de la división, nuestros mejores ingenieros y personal de marketing habían encontrado oportunidades en otras empresas y ahora estaban atentos a esas ofertas esperando ver qué pasaría con Synthetic Fuels. Necesitaban saber las verdaderas razones de los despidos, personalmente. Pedí a mis altos directivos que enviaran a todos los empleados de la lista de ofertas reducidas a una sala de conferencias temprano a la mañana siguiente. Quería explicar con la mayor sinceridad que pudiera qué estábamos haciendo y por qué. Entrar en la sala de conferencias a la mañana siguiente fue como entrar en una funeraria. Los 15 empleados se sentaron a la mesa de luto. La mayoría de las mujeres lloraban. La mayoría de los hombres, aturdidos y abatidos, miraban fijamente la mesa. Sus gerentes se sentaron en sillas contra la pared, deseando claramente estar en otro lugar. No esperaba que mi personal anunciara el propósito de la reunión, pero, obviamente, la gente lo sabía. Reuní mi valor y tomé la silla que estaba a la cabecera de la mesa. Le dije a los empleados que íbamos a despedirlos y que todos nosotros, en particular, nos sentíamos muy mal por ello. Revisé nuestro razonamiento sobre la reducción vigente, poniendo especial énfasis en nuestra creencia de que este RIF mejoraría nuestras posibilidades de vender la división, en lugar de cerrarla. Les dije que, en efecto, estábamos sacrificando unos pocos en beneficio de muchos. Le expliqué los criterios que habíamos utilizado y observé que, si bien sentíamos que nuestro pensamiento era sólido y creíamos que habíamos hecho coincidir a las personas con los criterios de buena fe, entendimos que podrían estar en desacuerdo. Dije que estábamos haciendo lo mejor que podíamos, por imperfecto que fuera, para salvar el negocio. Les pedí que no culparan a sus gerentes. Les ordené que no se culparan a sí mismos; nuestra decisión no fue de ninguna manera un juicio de valor para ellos como individuos, dije. Si querían culpar a alguien, los insté a que me culparan a mí. Estas observaciones duraron unos 15 minutos y luego pedí preguntas. Las respuestas iniciales fueron todas intentos de desacreditar el proceso de selección. «Pero, ¿por qué? _no son_ ¿Tiene en cuenta el rendimiento?» preguntó una mujer. «Mi supervisor me ha dicho que mi actuación es excelente. ¿Qué sentido tiene hacer un buen trabajo si solo lo despiden?» «Llevo 11 años aquí», dijo un técnico varón. «¿Por qué no debería recibir más consideración que alguien que fue contratado hace solo un par de años?» Respondí repitiendo que, dadas las circunstancias, creíamos que solo dos criterios eran relevantes: en primer lugar, que la posición no fuera esencial para el proceso de venta y, en segundo lugar, que fuera una que los compradores potenciales consideraran que tenía relativamente poco valor para ellos a corto plazo. Las preguntas seguían llegando y, durante un tiempo, el ánimo lloroso y fúnebre persistió, pero finalmente empezaron a surgir otro tipo de preguntas. ¿De verdad creímos que la división se podría vender? ¿Pensábamos que realmente había un futuro para los combustibles sintéticos? ¿Por qué Westinghouse no podía esperar un poco más? El período de preguntas duró unos 45 minutos y fue sin duda uno de los más dolorosos a los que he asistido. Y, sin embargo, al terminar, sentí una cierta nueva cercanía con esas 15 personas. Le di la mano a cada uno de ellos y les deseé buena suerte. Creía que tenía la sensación de que la mayoría de ellos entendía, e incluso respetaba, lo que tratábamos de hacer, por mucho que pudieran objetar nuestra elección final de corderos de sacrificio. Durante semanas, la reunión permaneció fresca en mi mente. Nos enteramos, por ejemplo, de que ahora el marido de Nancy había sido despedido de _su_ trabajo, y recordaría a Nancy sentada en la mesa de conferencias con lágrimas corriendo por su rostro, y el recuerdo sería tan desolador que pensaría: «¿Por qué insistí en reunirme con todos ellos yo mismo? ¿Por qué no dejé que sus jefes dieran la noticia?» Sin embargo, al mismo tiempo, empezaba a notar un cambio que no esperaba: los demás empleados parecían tener una determinación renovada de mantener la empresa unida. Por ejemplo, las pruebas en la planta piloto continuaron con un nuevo optimismo; siempre que estaba en la estructura de pruebas, los técnicos parecían alegres, positivos y se centraban por completo en la tarea que tenía entre manos. Y en una reunión para discutir el estado de otro proyecto que queríamos conservar, no solo el ingeniero jefe seguía con nosotros, sin duda los bolsillos llenos de atractivas ofertas de las compañías petroleras, sino que nos explicaba sus ideas para reducir los costes de capital del proyecto. Un par de meses después, por fin vendimos el negocio y lo que pasó después fue aún más gratificante. El nuevo propietario nos dio fondos para algunos trabajos adicionales y, de repente, tuvimos la oportunidad de volver a contratar a aproximadamente la mitad de las 15 personas que habíamos despedido. _Sin excepción,_ aceptaron nuestras ofertas de devolución. Uno o dos incluso renunciaron a otros trabajos que habían encontrado mientras tanto. Una secretaria dejó un buen puesto en una empresa local muy estable y de buena reputación para reunirse con sus amigos en nuestra operación, todavía un tanto arriesgada, con todos sus grandes sueños. Poco a poco me fue haciendo evidente que mi muy dolorosa reunión con esos 15 empleados había sido una especie de punto de inflexión para los combustibles sintéticos. Evidentemente, esto se debió en parte a los dos mensajes que envié en esa reunión en nombre de la alta dirección: primero, que haríamos todo lo posible para mantener el negocio vivo y vendible y, segundo, que veíamos los despidos como un último recurso extremadamente lamentable. Pero a medida que pasa el tiempo, estoy cada vez más convencido de que el «éxito» de esa reunión también se debió en parte al hecho de que me hizo vulnerable a las críticas, la desaprobación y el enfado de las personas a las que despedíamos. Si eso suena críptico, permítame explicarlo contando otra historia, una historia que recordé más tarde, cuando empecé a analizar lo que había sucedido en Synthetic Fuels. A principios de la década de 1970, trabajé para el vicepresidente de la división de turbinas de vapor de Westinghouse, que estaba situada justo al sur del aeropuerto de Filadelfia, en un extenso complejo de fábricas que había empleado a más de 10.000 personas durante la Segunda Guerra Mundial y todavía era un bastión sindical. Mi jefe, Gene Cattabiani, entonces en sus 40 años, tenía reputación de buen ingeniero y de «persona de personas». De hecho, su éxito en misiones anteriores había tenido mucho que ver con su capacidad para llevarse bien con las personas por encima y por debajo de él. Uno de los problemas más difíciles a los que se enfrentó Gene en Steam Turbine fue un entorno de relaciones laborales extremadamente hostil. En la década de 1950, el Sindicato de Trabajadores de la Electricidad representaba a toda la fuerza laboral por hora. Era una unión dura y hostil, tanto que las audiencias de McCarthy la habían tachado de comunista. Había visto dos caras de esta unión. Por un lado, sus líderes eran tan tercos como mulas en la mesa de negociaciones y sus huelgas eran abrumadoras. Varios hombres amenazaron una vez con lanzar una pequeña roca por mi parabrisas cuando intenté cruzar una línea de piquete para ir a trabajar. En 1956, el estado de ánimo violento y de confrontación de una huelga de nueve meses provocó una muerte a tiros fuera de la fábrica. Por otro lado, también había visto consideración y calidez. Un año, cuando fui presidente de la campaña de United Way, pedimos a los líderes sindicales que sirvieran conmigo en el comité organizador. Fue una campaña muy exitosa, en parte porque trabajaron muy duro para que la mano de obra por hora contribuyera, aunque pocos habían hecho alguna vez en el pasado. Sin embargo, en general, las actitudes estaban polarizadas. La mayoría de los gerentes veían a los trabajadores de la planta como perezosos y codiciosos, un pasivo empresarial distinto. Por su parte, la mayoría de los miembros del sindicato veían a la dirección como incompetente, pagada de más y más o menos innecesaria. Cuando Gene se hizo cargo, la división de turbinas de vapor no era particularmente rentable. Había una necesidad imperiosa de reducir costes y mejorar la productividad, y estaba claro que gran parte de las oportunidades de mejora estaban en la planta de producción. Sin embargo, las animosidades históricas entre los trabajadores y la dirección hacían que pareciera poco probable que pudiera tener lugar una negociación fructífera. Gene decidió que dependía de él salir de este callejón sin salida y empezar a cambiar las actitudes de ambas partes tratando a los líderes sindicales y a los trabajadores con respeto, honestidad y apertura. Para mí, esto tiene mucho sentido. Si los gerentes comenzaran a tratar a los miembros del sindicato como seres humanos, con dignidad y valor, podrían responder tratándonos de la misma manera. Pero no era solo una cuestión de estilo. La empresa estaba en problemas y, a menos que el sindicato entendiera la magnitud del problema, tendría pocos incentivos para cooperar. Históricamente, los líderes sindicales habían supuesto que el negocio era muy rentable. Creían que su gente se merecía una porción gruesa de lo que, en su opinión, era un pastel grande. Sin embargo, cuando llegó Gene, el pastel se había vuelto bastante escaso y amenazaba con desaparecer por completo. Gene decidió que era esencial informar al sindicato de la situación real de la empresa. En el pasado, cuando había algo de información que hacer, el vicepresidente de relaciones laborales convocaba una reunión con la dirección del sindicato y les decía lo que quería que supieran. No es sorprendente que, dado que veían todo lo que decía la dirección como enteramente egoísta, los líderes sindicales siempre habían visto estas reuniones con desdén. Sin embargo, esta vez Gene decidió que lo haría de manera diferente. Daría una presentación sobre el estado de la empresa a toda la plantilla por hora, algo que nunca se había hecho en la larga historia de la división. Muchos de nosotros nos preguntamos si esto era realmente necesario. Sabíamos que las bases veían al vicepresidente y director general, Gene, como el enemigo final. ¿No sería más fácil, nos preguntábamos, y tal vez más efectivo, que alguien más hiciera la presentación? Tal vez escucharían al director financiero. Pero Gene se aferró —obstinadamente, pensé— a su decisión. Para llegar a toda la fuerza laboral, Gene tendría que repetir la presentación varias veces a grupos de cientos de trabajadores. El formato era una presentación de diapositivas, simple pero completa y clara, seguida de preguntas de la sala. La presentación inicial fue una pesadilla. Gene quería que la fuerza laboral se diera cuenta de que la empresa tenía problemas, verdaderos problemas y que sus trabajos dependían de un tipo diferente de relación con la dirección. Pero los trabajadores supusieron que la dirección hacía sus habituales trucos egoístas y allí, en el escenario, por primera vez, tenían al enemigo en persona. Lo interrumpieron sin piedad durante toda la presentación de diapositivas. Luego, durante el período de preguntas y respuestas, gritaron abusos y amenazas. Por lo que pude ver, no escuchaban el mensaje de Gene, ni siquiera escuchaban. Estaba seguro de que se había equivocado al decidir hacer la presentación él mismo. Pero Gene persistió. Con pavor obvio pero con una determinación sombría, hizo la serie completa de presentaciones. Si bien no veía pruebas de que la gente entendiera siquiera su mensaje sobre el estado de los negocios, y mucho menos lo creyera, empecé a ver un cambio importante. Cuando Gene salió a la fábrica a echar un vistazo (cosa que sus predecesores nunca hicieron a menos que estuvieran dando un recorrido a los clientes), la gente comenzó a hacer un guiño de reconocimiento, un cambio radical con respecto a la forma en que solían escupir en el suelo cuando pasaba por allí. Aún más notable fue su interacción con los provocadores. Cada vez que veía uno, se acercaba y decía algo así como: «Realmente me hizo pasar un mal rato la semana pasada», a lo que la respuesta solía ser algo así como: «Bueno, se lo merecía, tratando de hacer pasar todo ese toro...» Tales intercambios invariablemente daban lugar a diálogos breves pero muy abiertos, y me di cuenta de que los tornos o mecánicos de cuchillas con los que hablaba escuchaban muy bien lo que decía Gene. De repente, Gene era creíble. Había dejado de ser un administrador inútil y corriente y se había convertido en una criatura de carne y hueso, alguien cuyas opiniones tenían algún valor. Gene era mi jefe y me gustaba por su sentido del humor, honestidad y calidez. Pero sabía que tenía que ser más que la personalidad lo que le valió el respeto a los ojos de esa fuerza de trabajo cínica y dura. Ahora, años después, cuando pensaba en esas presentaciones a los trabajadores por hora y también en las interacciones diarias de Gene con los subordinados y los compañeros, me di cuenta de que a menudo organizaba encuentros de tal manera que las personas que conocía se sentían libres de quejarse o discutir, incluso de atacar. Gene se hizo vulnerable a la gente, y fue esta vulnerabilidad deliberada lo que pareció atraer a la gente hacia él. Como evitaba la actitud defensiva y se abría a la crítica, la gente se inclinaba mucho más a creer que la fuerza y la fuerza de su posición no eran meramente artificiales y retóricas, sino reales. Pero había más que eso. Al hacer las presentaciones él mismo, Gene se llevó la presión por su propio punto de vista. Si hubiera dejado que otra persona entregara el mensaje, habría evitado algunas de las consecuencias más desagradables de su posición, no las consecuencias comerciales, que habría sufrido en cualquier caso, sino las consecuencias personales, las consecuencias cara a cara de dar una mala noticia. La gente quiere enfrentarse al origen de sus dificultades. Gene les dio la oportunidad y lo respetaron por ello. A partir de esas presentaciones, las relaciones entre los sindicatos y la dirección dieron un giro brusco para mejor y Gene rápidamente ganó credibilidad entre la fuerza laboral. Hizo cambios importantes en las reglas de trabajo de Steam Turbine y dio a los empleados tareas más amplias y flexibles. También impuso despidos y elevó los estándares tanto en términos de rendimiento como de rendimiento sin errores. Con cada cambio, Gene siguió abriéndose a las discusiones, las quejas y la ira, todo lo cual disminuyó gradualmente a medida que los resultados continuaban mejorando y a medida que la vulnerabilidad y el coraje de Gene continuaban desarmando a los oponentes. Combinado con muchos otros cambios que llegaron mucho más allá de la fábrica, el aumento de la productividad de la división impulsó a la turbina de vapor para mejorar considerablemente el rendimiento financiero y, en poco tiempo, Gene se convirtió en vicepresidente ejecutivo. Más importante, desde mi punto de vista, Gene se convirtió en un modelo a seguir para mí, más de lo que me imaginaba en ese momento. Me enseñó lo importante que es ser un ser humano de carne y hueso, además de gerente. Me enseñó que las cualidades suaves como la apertura, la sensibilidad y la inteligencia reflexiva son al menos tan críticas para el éxito de la gestión como las cualidades más difíciles como el carisma, la agresividad y tener siempre la razón. Lo más importante de todo a la luz de lo que pasó en Synthetic Fuels, me enseñó el valor de la vulnerabilidad y los beneficios de soportar la presión para sus propios actos y políticas. Las cualidades suaves como la apertura y la sensibilidad son tan críticas para el éxito como las cualidades más difíciles como el carisma, la agresividad y tener siempre la razón. Lo que había hecho en mi reunión con los 15 empleados de Synthetic Fuels fue repetir, en un formato más pequeño, la experiencia de Gene en Steam Turbine. Como resultado, fue un punto de inflexión no solo para la división, sino también para mí. Fui mucho más allá de lo que había hecho anteriormente al abrirme a los demás. En la superficie, me motivó lo que veía como una necesidad empresarial y no pensé mucho en lo vulnerable que me haría la reunión. En el fondo, creo que también me motivó el ejemplo de Gene, una imagen internalizada del gerente suave teniendo éxito frente a desafíos difíciles. Ser un gerente suave no es trabajo para los pusilánimes. Por el contrario, se necesita cierto coraje para tener la mente abierta, estar bien informado y ser responsable, para caminar directamente hacia la adversidad en lugar de tratar de evitarla. Mantenerse abierto a diferentes posibilidades puede, por supuesto, provocar vacilaciones, pero también puede llevar a decisiones más difíciles y mejores extraídas de una gama más amplia de opciones. El objeto de la gestión blanda desde luego no es ser laxo o indeciso. Del mismo modo, cada vez que tengo la tentación de aislarme de las dolorosas consecuencias emocionales de alguna decisión empresarial, la experiencia de Gene me recuerda que es más productivo escuchar las objeciones y quejas, entender lo que piensan y sienten los subordinados, abrirse a sus argumentos y su disgusto. Fue este tipo de vulnerabilidad lo que hizo que Gene fuera creíble para las personas cuya ayuda más necesitaba para tener éxito. Desafortunadamente, la apertura y la vulnerabilidad son anatema para algunas personas. He trabajado con al menos dos hombres a los que les molestó mi estilo de gestión. Ambos eran supremamente brillantes, seguros de sí mismos y elocuentes, el tipo de hombres que se hacen cargo de las situaciones y de otros seres humanos. Seguro que es muy incómodo (a nivel inconsciente, quizás incluso aterrador) para la gente a la que le gusta sentir que tienen el control absoluto de su entorno ver a alguien como yo estar tan cerca de lo que deben ver como un precipicio de indignidad y pérdida de autoridad. En cualquier caso, no les gustaba y no me gustaban. Creo que vieron mi vulnerabilidad como exactamente de lo que querían deshacerse de sí mismos. Sé que veía su exagerada seguridad en sí mismo como arrogancia e insensibilidad, algo de lo que no quería formar parte de mí mismo. Mi posición sobre la gestión blanda se reduce a esto: los defensores de todos los estilos de gestión probablemente coincidan en que para gestionar a otras personas de manera eficaz, una persona necesita una batería de cualidades que no se adquieren fácilmente. Estos incluyen inteligencia, energía, confianza y responsabilidad. Lo que me diferencia de muchos de mis colegas es en creer que la franqueza, la sensibilidad y una cierta voluntad de sufrir las dolorosas consecuencias de decisiones impopulares pertenecen a la lista. Ser vulnerable al toma y daca del fuego cruzado emocional común y el desacuerdo intelectual nos hace más humanos, creíbles y abiertos al cambio.