El director ejecutivo de una agencia de las Naciones Unidas sobre cómo manejarlo como una empresa
![El director ejecutivo de una agencia de las Naciones Unidas sobre cómo manejarlo como una empresa](/content/images/size/w1200/2024/12/R1903A_WIPER-4.jpg)
Resumen.
Cuando la autora se convirtió en directora ejecutiva de la Oficina de Servicios para Proyectos de las Naciones Unidas, en 2014, se enfrentó a un gran desafío: hacer avanzar el brazo operativo de la ONU en el camino de comportarse como una empresa con fines de lucro, un viaje iniciado por su predecesor ocho años antes. Faremo lo ha logrado creando una cultura de disciplina y un enfoque mesurado de la asunción de riesgos.
Su experiencia incluye una década de trabajo de desarrollo, cinco años como directora de asuntos jurídicos y corporativos de Microsoft en Europa Occidental y 10 años en el gobierno noruego, durante los cuales dirigió cuatro ministerios. Estas funciones la ayudaron a prepararse para la abrumadora tarea de renovar el precio de los empleos de UNOPS, aumentar el porcentaje de empresas que provienen de fuentes ajenas a las Naciones Unidas y, recientemente, asociarse con el sector privado en un parque eólico en México, un paso más allá de la simple prestación de servicios a la inversión social de activos en formas beneficiosas.
En junio de 2018 me despertó en mi casa de Noruega mucho después de la medianoche por una llamada de un alto funcionario de la sede de las Naciones Unidas en Nueva York. El embajador mexicano ante la ONU había presentado una queja formal sobre la Oficina de Servicios para Proyectos de las Naciones Unidas (UNOPS), la organización que dirijo, alegando que UNOPS se había puesto oficialmente del lado del candidato de la oposición en las próximas elecciones presidenciales de México. La denuncia era ridícula: Todo lo que habíamos hecho era decir sí al candidato cuando preguntó si lo ayudaríamos con una campaña anticorrupción si era elegido. Sin embargo, la denuncia formal creó un frenesí de prensa en México. Teníamos dos opciones: disculparnos profusamente o declarar que no habíamos hecho nada malo. Fue una decisión delicada, porque nuestra reputación corría peligro, sobre todo si el candidato de la oposición perdía. Decidimos mantenernos firmes. El secretario general de la ONU emitió una declaración en la que reafirmaba la imparcialidad de la ONU. Un mes después, el candidato de la oposición, Andrés Manuel López Obrador, fue elegido presidente y, poco después de su toma de posesión, pidió a UNOPS que le ayudara a vender el avión presidencial de México, para dar ejemplo de la frugalidad del gobierno.
Liderar UNOPS, lo que he hecho desde 2014, requiere un paseo diario por la cuerda floja política. Pero trato de no dejar que la política me distraiga de mi objetivo principal: ayudar a la agencia a seguir convirtiéndose en un brazo autofinanciado, sostenible y emprendedor de las Naciones Unidas, manteniéndome fiel a nuestra misión original, incluso cuando nos diversificamos para atender a una amplia gama de clientes y asumir proyectos diferentes a lo que la mayoría de la gente una visión para una ONG como la nuestra. No hace mucho, la organización se tambaleó cerca de la bancarrota; hoy está creciendo de forma inteligente. Lo que hemos logrado puede ser instructivo. Es fácil nombrar docenas de cambios exitosos en el sector privado; es mucho más difícil pensar en ejemplos sin fines de lucro. La UNOPS ha podido cambiar drásticamente, creando una cultura de disciplina y un enfoque mesurado de la asunción de riesgos.
Intereses conflictivos
UNOPS tiene una historia inusual. Hasta mediados de la década de 1990 era un departamento de ejecución de proyectos dentro del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que es comparable a otras grandes agencias de la ONU como el Fondo Internacional de Emergencia para la Infancia (UNICEF) y el Programa Mundial de Alimentos. UNOPS siempre encargaba a otros miembros de la familia de las Naciones Unidas que cubrieran los costos de los proyectos (por ejemplo, la construcción de infraestructura), pero a medida que crecía, también aumentaba la duda. Los críticos dijeron que era un conflicto de intereses que el PNUD tomara decisiones políticas y luego encargaran a los Estados miembros que tomaran medidas en consecuencia a través de su subsidiaria de facto, UNOPS. Boutros Boutros-Ghali, entonces secretario general, quería más transparencia en las decisiones de financiación e incentivos más claros para que las agencias trabajaran juntas.
Por lo tanto, un grupo de funcionarios de la ONU propuso formar una nueva organización autofinanciada, independiente de las decisiones políticas y de financiación, que ejecutaría proyectos sobre el terreno a nivel nacional. La esperanza era que esto solucionara el problema del conflicto de intereses y que alejarse de la burocracia de la ONU también haría que la organización fuera más eficiente. Con el apoyo de Boutros-Ghali y los estados miembros de la ONU, UNOPS se separó como entidad independiente en 1995. Comenzó a licitar por obras de infraestructura, gestión de proyectos y aprovisionamiento para la ONU y otras entidades del sector público, como haría un contratista externo.
Durante gran parte de su primera década, UNOPS avanzó lentamente hacia la bancarrota. No tenía suficiente experiencia para entregar las tareas de manera eficiente, con la calidad necesaria y al costo adecuado. No sabía cómo fijar los precios correctamente, por lo que perdió dinero en demasiados proyectos. Su reputación de estar dispuesta a asumir cualquier misión significó que la UNOPS terminó haciendo un trabajo que otras organizaciones se negaron a hacer. Algunas personas la llamaban la Agencia de la Once Hora, porque era a donde la gente iba cuando intentaba hacer algo por sí misma, determinaban que era demasiado difícil o demasiado arriesgado y querían subcontratar como último recurso.
Mi predecesor como director ejecutivo, Jan Mattsson de Suecia, se enfrentó a una decisión decisora en junio de 2006. A él y a su adjunto, Vitaly Vanshelboim de Ucrania, se les dieron seis meses para crear un plan para transformar radicalmente la organización o cerrarla. Decidieron implementar un cambio de rumbo. Comenzaron a defender el concepto de excelencia y a tratar de comparar a UNOPS no solo con sus homólogos del sector público, sino con lo mejor del sector privado. Redujo el desperdicio y la duplicación y persuadió a los clientes actuales y potenciales de que valía la pena confiar en la capacidad de UNOPS para cumplir sus funciones en circunstancias difíciles. De 2006 a 2014, la organización alcanzó una base financiera muy sólida y logró grandes avances en la mejora de su reputación, aun cuando el mundo exterior la desconocía en gran medida.
Tomar decisiones difíciles
Cuando llegué, en agosto de 2014, mi objetivo era llevar este enfoque al siguiente nivel. Mi experiencia en el sector privado y en el gobierno me había preparado para una tarea tan exigente. Al principio de mi carrera, pasé 10 años haciendo trabajo de desarrollo, primero como joven asesora jurídica en la Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo (Norad) y más tarde como presidenta de Norwegian People's Aid (NPA). En ambas posiciones encontré resistencia a la mezcla de enfoques del sector privado con fines lucrativos con los objetivos sin fines de lucro de las agencias de desarrollo, lo que presagio parte de la oposición a la que me he enfrentado en UNOPS.
![](https://libros.astraed.co/content/images/2024/12/R1903A_NADON-3.jpg)
© UNOPS/Claude-André Nadon, UNOPS apoyó un proyecto de reconstrucción a gran escala en Haití tras el terremoto de 2010
![](https://libros.astraed.co/content/images/2024/12/R1903A_LAKER-3.jpg)
© UNOPS/Elise Laker, Los escolares que se benefician de la labor de UNOPS para mejorar el suministro de agua
![](https://libros.astraed.co/content/images/2024/12/R1903A_FALT-3.jpg)
© Foto de la ONU de Eric Falt, Un equipo de remoción de minas cerca de Sulaymaniyah (Iraq)
A continuación, trabajé cinco años como directora de asuntos jurídicos y corporativos en Europa Occidental en Microsoft, donde aprendí cómo una empresa tecnológica de clase mundial gestiona proyectos complejos y desarrolla estrategias para crecer. Antes de unirme a UNOPS, pasé una década trabajando en el gobierno noruego, sirviendo cinco veces a tres primeros ministros y ministerios principales: desarrollo internacional, justicia y seguridad pública, petróleo y energía, defensa y justicia y seguridad pública de nuevo.
En cierto modo, el trabajo que mejor me preparó para dirigir UNOPS fue como ministro de Defensa de Noruega. Me obligaron a viajar a países como Afganistán, Chad y Sudán del Sur, algunos de los lugares más difíciles y peligrosos del mundo. Una cosa me llamó la atención cuando visité: siempre veía gente de UNOPS. Eran discretos en cuanto a su trabajo, pero era obvio que no había ningún lugar al que no irían ni ningún desafío que no consideraran asumir. Su dedicación a la misión de UNOPS era clara. Cuando un reclutador llamó por el trabajo del director ejecutivo, decidí que quería aceptarlo.
En mis primeras semanas allí me di cuenta de que necesitaría hacer cambios significativos. Debido al éxito percibido de la fase inicial de recuperación de la organización, la complacencia había empezado a desatarse. Algunos colegas, incluidos algunos altos directivos, estaban convencidos de la invencibilidad de la UNOPS y de su infalibilidad personal. Cuando comencé a hablar sobre cómo trabajábamos de nuevo, intentaron socavar mis esfuerzos en silencio. No permití que esa situación empeorara; algunas de esas personas, que eran ampliamente percibidas como «intocables» por sus roles y niveles, tuvieron que abandonar la organización. Identificé a los empleados que supieron asumir riesgos inteligentes y los promocioné rápidamente, incluso si carecían de la experiencia que normalmente se requiere para desempeñar un cargo superior. Al mismo tiempo, evité la tentación de cambiar a todo el equipo senior, como algunos observadores me instaron a hacer. Creo firmemente en rodearme de personas que complementen mis fortalezas y me ayuden a manejar mis debilidades.
También he identificado problemas estructurales. En los años anteriores se había desarrollado una burocracia. Eso no es sorprendente: a la ONU le encanta la burocracia. Pero creía que las reglas y regulaciones de UNOPS eran demasiado complejas y se superponían para ser eficientes, así que planteé al equipo un desafío: reemplazarlas. Más de 1.200 páginas de reglas se tiraron a la basura y comenzamos a reescribir nuestros principios operativos, que seguí el modelo de los procesos desarrollados para gestionar Storebrand, el mayor proveedor de pensiones privado noruego.
También necesitábamos mejorar la forma en que contabilizamos los costes y establecíamos los precios. Antes de llegar, la organización había estado utilizando un método simplificado: estimar los costes totales y añadir un 7% como comisión de gestión. La fijación de precios Costo Plus se utiliza comúnmente en las contrataciones gubernamentales, pero a medida que UNOPS empezó a funcionar más como una empresa privada, necesitaba herramientas de fijación de precios más sofisticadas. Algunos proyectos son más riesgosos y requieren más mano de obra que otros, por lo que no aumentamos las tarifas en todos los ámbitos. De hecho, nuestros márgenes han sido menores en muchos proyectos menos arriesgados.
Lidiar con la complejidad
Para entender cómo hemos cambiado, hay que apreciar la complejidad del trabajo que a menudo se le pide a UNOPS que asume. He aquí un ejemplo típico: el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados acudió a la agencia en 2012 para discutir la situación en Siria. Los refugiados entraban en gran número a los países vecinos y la ONU tenía que ayudar a construir campamentos para ellos. Estos campamentos necesitan escuelas. Necesitan ambulancias y servicios médicos. Necesitan seguridad para prevenir la delincuencia en las comunidades recién formadas que pueden contener a más de 100.000 personas. Ofrecemos apoyo a través de varios proyectos. Estoy especialmente orgulloso de lo que hemos hecho para reducir la violencia al modelar la policía comunitaria e instalar farolas solares alrededor de las instalaciones sanitarias para que las mujeres puedan usar los baños con menos miedo a ser atacadas.
Muchos de nuestros proyectos conllevan riesgos que van más allá de lo que una empresa privada se sentiría cómoda. Cuando a la Organización de las Naciones Unidas para la Prohibición de las Armas Químicas se le encomendó la tarea de destruir las armas químicas junto con una docena de instalaciones que las producían en Siria, recurrió a nosotros. Cuando el Banco Mundial quiso iniciar un esfuerzo de 200 millones de dólares para reconstruir la infraestructura básica en Yemen, UNOPS recibió la llamada. La situación en Yemen sigue siendo muy difícil, pero estamos avanzando en la prevención del cólera y otras enfermedades y ayudando al país a desarrollar su infraestructura energética.
UNOPS alguna vez fue conocida como la agencia de la undécima hora.
En el sector privado, el competidor con el mejor precio suele conseguir el trabajo. Las cosas no siempre son tan sencillas en el sector público. La política es un factor importante. Hay ocasiones en las que creemos que UNOPS añadiría el mayor valor a un proyecto en particular, pero tenemos que andar con mucho cuidado, porque otros actores (otro organismo de la ONU, un gobierno) pueden creer que debería asignarse a un ejecutor específico por razones políticas. Algunos días dedico la mayor parte del tiempo a abogar pacientemente por una igualdad de condiciones cuando los clientes evalúan las ofertas. UNOPS es ferozmente competitiva y, cuando el proceso de licitación es justo, prosperamos.
Para hacer frente a toda esta complejidad, introduje una mejor gestión de riesgos para mejorar la toma de decisiones y la rendición de cuentas. Comencé a dar voz al personal de primera línea en las decisiones. Pedí a mis colegas que hicieran más seguimiento y documentación de proyectos anteriores, que aprendieran qué funcionaba o no funcionaba y por qué. Hacía hincapié en escuchar opiniones discrepantes y comencé a desafiar algunas justificaciones clásicas que usan las organizaciones para llevar a cabo un proyecto que tal vez no tenga sentido financiero.
Considere los llamados abrepuertas. A veces la gente argumenta que un proyecto de riesgo es una forma de poner un pie en la puerta con un nuevo cliente, por lo que debería verse como una inversión en posibles ingresos futuros. A UNOPS le encantaban los abrepuertas. Entiendo la lógica, pero hoy nos fijamos mucho más en ver si el potencial está realmente ahí. Puede ser divertido hacer un centenar de proyectos más pequeños, pero si la mayoría están operando en rojo, ¿a dónde nos llevará eso? También creé un pequeño comité, regido por un reglamento flexible, que tiene que firmar proyectos más complejos y crear estrategias y enfoques de mitigación de riesgos. A pesar de estos nuevos obstáculos, nuestro apetito a veces sigue siendo demasiado grande para nuestro estómago.
He tenido que lidiar mucho con el tema del control de costes. Las finanzas de UNOPS se han fortalecido, pero algunos miembros de nuestro equipo creen que estamos «llenas de efectivo» y que deberíamos gastar mucho. Estoy profundamente en desacuerdo. He visto que las empresas entran en una espiral descendente (o incluso se cierran por completo) cuando dejan de preocuparse por el resultado final a diario. En cada oportunidad, reitero el mensaje de que nuestro sólido desempeño actual no garantiza resultados futuros y, habiendo llegado tan lejos, no queremos que UNOPS se relege a los libros de historia.
Sin embargo, hemos podido crecer en un momento en que el presupuesto de la ONU ha sido bastante plano, porque los gobiernos han llegado a vernos como el socio preferido. El trabajo para los gobiernos, que está creciendo de forma espectacular, representa ahora el 37% de nuestros ingresos. El trabajo con las organizaciones de las Naciones Unidas es estable en términos de dólares, pero ha disminuido de alrededor del 60% de los ingresos en 2014 al 32% en 2017. En general, desde 2014 nuestros ingresos anuales han crecido de 1.450 millones de dólares a 1.850 millones de dólares. Nuestras reservas operativas casi se han duplicado y estamos invirtiendo en digitalización y en nuevos sistemas de IT. También nos embarcamos en nuestra iniciativa más ambiciosa hasta la fecha: la inversión de impacto social.
Adopción de la innovación
La siguiente etapa de nuestro crecimiento, en la que nos asociaremos con el sector privado, compartiremos riesgos e iremos juntos al mercado, tiene mucho potencial, pero es controvertido. En lugar de ganar contratos, usamos nuestro dinero en efectivo para invertir en activos y poner piel en el juego.
Nuestro primer gran proyecto se encuentra en México, donde una instalación de turbinas eólicas de 22 megavatios genera electricidad y funciona bien. La instalación se construyó hace cinco años y los inversores originales tenían un plazo fijo para salir. El fondo de inversión llegó a su fin justo cuando algunas empresas locales empezaron a perder los pagos de su electricidad. El riesgo crediticio asustó a los nuevos inversores.
Se invitó a UNOPS a entrar. Trabajamos con los clientes y encontramos algunos nuevos para reducir la exposición crediticia. También trabajamos con bancos para renegociar la deuda. Finalmente, participamos con una inversión de capital de 9 millones de dólares. UNOPS no está en esto para ganar mucho dinero por sí misma. Más bien, queremos asegurarnos de que los acuerdos sean socialmente responsables, beneficiosos para el medio ambiente y contribuyan a los objetivos de desarrollo nacionales. Trabajamos con una firma contable multinacional para crear un cuadro de mando para la sostenibilidad social y realizamos proyectos solo si la puntuación es lo suficientemente alta.
Hacer un trato como este no ha sido fácil. Tuvimos que luchar contra múltiples detractores, tanto interna como externamente. Algunos colegas de la UNOPS se opusieron a establecer asociaciones con «mercenarios» del sector privado. También fue muy controvertido en el exterior, dado que ninguna otra entidad de la ONU ha participado en un acuerdo de inversión de esta naturaleza, y mucho menos ha invertido ella misma. Usé todas mis habilidades de persuasión para involucrar a aquellos que estaban en contra o indiferentes al acuerdo y ponerlos de nuestro lado, no solo con hechos y cifras, sino con un atractivo emocional. Estoy convencido de que alcanzar los objetivos de desarrollo sostenible para 2030 (que forma parte de un objetivo general de la ONU) sería imposible sin un importante papel catalizador del sector privado, así que decidí asumir el riesgo inteligente.
Pocos días después de cerrar el proyecto de México, firmamos acuerdos con los presidentes de Kenia y Ghana para estructurar acuerdos con inversores a fin de desarrollar 100.000 viviendas por un valor cercano a los 5.000 millones de dólares en cada país. Ahora tenemos una sólida cartera de ofertas en energía renovable, viviendas asequibles e infraestructura de salud. En cada uno de ellos aspiramos a desempeñar un papel operativo: no seremos inversores pasivos. Esto convierte a UNOPS en un actor importante en materia de infraestructura, posiblemente el sector más importante para los países en desarrollo.
Más que la mayoría de las empresas del sector privado, ayudamos a los clientes a pensar a largo plazo. Por ejemplo, utilizamos datos y un modelo propietario para ayudar a los gobiernos a comprender mejor qué construir, cuándo y cómo, e incluso cuándo no crear, para crear una estrategia para las necesidades de infraestructura durante los próximos 30 o 40 años. Hemos empezado a trabajar en esto en Santa Lucía y Curazao, pequeñas islas del Caribe. En lugar de hablar de proyectos ad hoc, podemos dar a los respectivos gobiernos una hoja de ruta sobre lo que deberían construir a lo largo de décadas.
UNOPS siempre se tratará de una implementación de calidad. Y seguiremos haciendo negocios en lugares donde muchas organizaciones dudan en ir, regiones donde los gobiernos son frágiles y se necesita personal de mantenimiento de la paz de la ONU. Incluso a medida que pasemos a invertir en proyectos financiables, no descuidaremos nuestro núcleo. Sin embargo, perseguiremos nuestros objetivos con más disciplina, gestión de riesgos y conciencia de costos que en el pasado, y seguiremos diciendo que no a los proyectos que no tienen sentido. Esas cosas no son fáciles para una organización como la nuestra, pero son esenciales si queremos seguir ayudando a los países a desarrollarse durante muchos años.
— Escrito por Grete Faremo