El director ejecutivo de una agencia de la ONU en Running It Like a Business

Cuando la autora fue nombrada directora ejecutiva de la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos, en 2014, se enfrentó a un gran desafío: hacer que la rama operativa de la ONU avanzara en el camino de comportarse como una empresa con fines de lucro, un viaje que su predecesora comenzó ocho años antes. Faremo lo ha conseguido mediante la creación de una cultura de disciplina y un enfoque mesurado de la asunción de riesgos.

Su experiencia incluye una década de trabajo de desarrollo, cinco años como directora de asuntos legales y corporativos de Microsoft en Europa occidental y 10 años en el gobierno noruego, durante los cuales dirigió cuatro ministerios. Estas funciones la ayudaron a prepararse para la abrumadora tarea de renovar la forma en que la UNOPS fija los precios de los puestos de trabajo, aumentar el porcentaje de negocios que provienen de fuentes ajenas a la ONU y, recientemente, asociarse con el sector privado en un parque eólico en México, algo que va más allá de la simple prestación de servicios para invertir activos de formas beneficiosas para la sociedad.

••• En junio de 2018, una llamada de un alto funcionario de la sede de las Naciones Unidas en Nueva York me despertó en mi casa de Noruega mucho después de medianoche. El embajador de México ante la ONU había presentado una queja formal contra la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS), la organización que dirijo, en la que alegaba que UNOPS se había puesto oficialmente del lado del candidato de la oposición en las próximas elecciones presidenciales de México. La queja era ridícula: lo único que hicimos fue decir sí al candidato cuando nos preguntó si lo ayudaríamos con una campaña anticorrupción en caso de que fuera elegido. Sin embargo, la queja formal provocó un frenesí de prensa en México. Teníamos dos opciones: disculparnos profusamente o declarar que no habíamos hecho nada malo. Fue una decisión delicada, porque nuestra reputación corría peligro, especialmente si el candidato de la oposición perdía. Decidimos mantenernos firmes. El secretario general de la ONU emitió una declaración en la que reafirmaba la imparcialidad de la ONU. Un mes después, el candidato de la oposición, Andrés Manuel López Obrador, fue elegido presidente y, poco después de su toma de posesión, pidió a la UNOPS que le ayudara a vender el avión presidencial de México, para dar un ejemplo de frugalidad gubernamental. Dirigir la UNOPS, cosa que hago desde 2014, requiere cruzar la cuerda floja política todos los días. Pero intento que la política no me distraiga de mi objetivo principal: ayudar a la agencia a seguir convirtiéndose en una rama autofinanciada, sostenible y empresarial de las Naciones Unidas, manteniéndonos fieles a nuestra misión original a pesar de que nos diversificamos para atender a una amplia gama de clientes y emprender proyectos, a diferencia de lo que la mayoría de la gente imagina para una ONG como la nuestra. No hace mucho, la organización estuvo a punto de quebrar; hoy crece de manera inteligente. Lo que hemos logrado puede ser instructivo. Es fácil nombrar docenas de cambios exitosos en el sector privado; es mucho más difícil pensar en ejemplos de organizaciones sin fines de lucro. La UNOPS ha podido cambiar drásticamente, creando una cultura de disciplina y un enfoque mesurado en la asunción de riesgos. ## Intereses conflictivos La UNOPS tiene una historia inusual. Hasta mediados de la década de 1990, era un departamento de ejecución de proyectos dentro del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), comparable a otros grandes organismos de la ONU, como el Fondo Internacional de Emergencias para la Infancia (Unicef) y el Programa Mundial de Alimentos. La UNOPS siempre cobraba a otros miembros de la familia de las Naciones Unidas para cubrir los costes de los proyectos (la construcción de infraestructuras, por ejemplo), pero a medida que crecía, también lo hacía la semilla de la duda. Los críticos dijeron que era un conflicto de intereses que el PNUD tomara decisiones políticas y luego encargara a los estados miembros que tomaran las medidas en consecuencia a través de su filial de facto, la UNOPS. Boutros Boutros-Ghali, entonces secretario general, quería más transparencia en torno a las decisiones de financiación e incentivos más claros para que las agencias trabajaran juntas. Así que un grupo de funcionarios de la ONU propuso formar una nueva organización autofinanciada, independiente de las decisiones políticas y de financiación, que implementaría proyectos sobre el terreno a nivel nacional. La esperanza era que esto abordara el problema del conflicto de intereses y que alejarse de la burocracia de la ONU también hiciera que la organización fuera más eficiente. Con el apoyo de Boutros-Ghali y los estados miembros de la ONU, UNOPS se dividió como una entidad independiente en 1995. Comenzó a licitar obras de infraestructura, gestión de proyectos y aprovisionamiento para las Naciones Unidas y otras entidades del sector público, como lo haría un contratista externo. Durante gran parte de su primera década, UNOPS estuvo cayendo lentamente hacia la quiebra. No tenía la experiencia suficiente para cumplir las tareas de manera eficiente, con la calidad necesaria y al precio adecuado. No sabía cómo fijar los precios correctamente, así que perdió dinero en demasiados proyectos. Su reputación de estar dispuesta a asumir cualquier tarea hizo que la UNOPS acabara haciendo un trabajo que otras organizaciones se negaban a hacer. Algunas personas la llamaban agencia de undécima hora, porque era a la que acudían las personas cuando intentaban hacer algo por sí mismas, determinaban que era demasiado difícil o arriesgado y querían subcontratarlo como último recurso. Mi predecesor como director ejecutivo, Jan Mattsson de Suecia, se enfrentó a una decisión decisiva en junio de 2006. A él y a su adjunto, Vitaly Vanshelboim de Ucrania, se les dieron seis meses para crear un plan que transformara radicalmente la organización o para cerrarla. Eligieron implementar un cambio. Empezaron a defender el concepto de excelencia y a tratar de comparar a UNOPS no solo con sus homólogos del sector público, sino también con los mejores del sector privado. Redujeron el despilfarro y la duplicación y convencieron a los clientes actuales y potenciales de que valía la pena confiar en la capacidad de la UNOPS para cumplir en circunstancias difíciles. De 2006 a 2014, la organización alcanzó una base financiera muy sólida y dio grandes pasos en la mejora de su reputación, a pesar de que seguía siendo prácticamente desconocida para el mundo exterior. ## Tomar decisiones difíciles Cuando llegué, en agosto de 2014, mi objetivo era llevar este enfoque al siguiente nivel. Mi experiencia en el sector privado y en el gobierno me había preparado para una tarea de mucha presión. Al principio de mi carrera, dediqué 10 años a trabajos de desarrollo, primero como joven asesor legal en la Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo (Norad) y, más tarde, como presidente de Norwegian People's Aid (NPA). En ambas posiciones, encontré resistencia a la mezcla de los enfoques del sector privado y con fines de lucro con los objetivos sin fines de lucro de las agencias de desarrollo, lo que presagió parte de la oposición a la que me he enfrentado en la UNOPS. Luego, pasé cinco años como director de asuntos legales y corporativos para Europa Occidental en Microsoft, donde aprendí cómo una empresa de tecnología de primer nivel gestiona proyectos complejos y desarrolla estrategias para crecer. Antes de unirme a UNOPS, pasé una década trabajando en el gobierno noruego, donde trabajé con tres primeros ministros y ministerios principales cinco veces: desarrollo internacional, justicia y seguridad pública, petróleo y energía, defensa y justicia y seguridad pública. En cierto modo, el trabajo que mejor me preparó para dirigir la UNOPS fue como ministro de Defensa de Noruega. Tenía que hacer viajes a países como Afganistán, Chad y Sudán del Sur, algunos de los lugares más desafiantes y peligrosos del mundo. Una cosa me llamó la atención cuando la visité: siempre veía gente de la UNOPS. Eran discretos con respecto a su trabajo, pero era obvio que no había ningún lugar al que no pudieran ir ni ningún desafío que no consideraran aceptar. Su dedicación a la misión de la UNOPS estaba clara. Cuando un reclutador llamó por el puesto de director ejecutivo, decidí que quería aceptarlo. En mis primeras semanas allí me di cuenta de que tendría que hacer cambios importantes. Debido al éxito percibido de la fase inicial de recuperación de la organización, la autocomplacencia había empezado a caer. Algunos colegas, incluidos algunos altos directivos, estaban convencidos de la invencibilidad de la UNOPS y de su infalibilidad personal. Cuando empecé a hablar de echar un nuevo vistazo a la forma en que trabajábamos, intentaron socavar mis esfuerzos en voz baja. No permití que la situación se agravara; algunas de esas personas, a las que en general se percibía como «intocables» por sus funciones y niveles, tuvieron que dejar la organización. Identifiqué a los empleados que sabían cómo correr riesgos de manera inteligente y los ascendí rápidamente, incluso si carecían de la experiencia que normalmente se necesita para ocupar un puesto de responsabilidad. Al mismo tiempo, evité la tentación de cambiar todo el equipo sénior, como me instaron a hacer algunos observadores. Creo firmemente en rodearme de personas que complementen mis puntos fuertes y me ayuden a gestionar mis puntos débiles. También identifiqué problemas estructurales. Durante los años anteriores, se desarrolló una burocracia. No es sorprendente: a la ONU le encanta la burocracia. Pero creía que las normas y reglamentos de la UNOPS eran demasiado complejos y se superponían para ser eficientes, así que planteé al equipo un desafío: sustituirlos. Se tiraron más de 1200 páginas de normas a la basura y empezamos a reescribir nuestros principios operativos, que seguí el modelo de los procesos desarrollados para gestionar Storebrand, el mayor proveedor de pensiones privado noruego. También necesitábamos mejorar la forma en que contabilizábamos los costes y fijábamos los precios. Antes de mi llegada, la organización utilizaba un método simplificado: estimar los costes totales y añadir un 7% como gastos de gestión. Los precios más costes se utilizan normalmente en la contratación pública, pero a medida que UNOPS comenzó a operar más como una empresa privada, necesitó herramientas de precios más sofisticadas. Algunos proyectos son más riesgosos y requieren más mano de obra que otros, por lo que no aumentamos las tasas en todos los ámbitos. De hecho, nuestros márgenes han sido más pequeños en muchos proyectos menos riesgosos. ## Hacer frente a la complejidad Para entender cómo hemos cambiado, hay que tener en cuenta la complejidad de la labor que a menudo se le pide a la UNOPS que asuma. He aquí un ejemplo típico: el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados acudió a la agencia en 2012 para hablar de la situación en Siria. Los refugiados entraban en los países vecinos en grandes cantidades y la ONU tuvo que ayudar a construir campamentos para ellos. Estos campamentos necesitan escuelas. Necesitan ambulancias y servicios médicos. Necesitan seguridad para prevenir la delincuencia en las comunidades recién formadas que pueden contener más de 100 000 personas. Ofrecimos apoyo a través de varios proyectos. Estoy especialmente orgulloso de lo que hemos hecho para reducir la violencia al modelar la policía comunitaria e instalar farolas solares alrededor de las instalaciones de saneamiento para que las mujeres puedan ir al baño con menos miedo a ser atacadas. Muchos de nuestros proyectos conllevan riesgos que van más allá de los que una empresa privada se sentiría cómoda. Cuando a la Organización de las Naciones Unidas para la Prohibición de las Armas Químicas se le encomendó la tarea de destruir las armas químicas junto con una docena de instalaciones que las producían en Siria, recurrió a nosotros. Cuando el Banco Mundial quiso iniciar una campaña de 200 millones de dólares para reconstruir la infraestructura básica en Yemen, UNOPS recibió la llamada. La situación en Yemen sigue siendo muy difícil, pero estamos avanzando en la prevención del cólera y otras enfermedades y en la ayuda al país a desarrollar su infraestructura energética. La UNOPS fue conocida alguna vez como la Agencia de la Última Hora. En el sector privado, el competidor con el mejor precio normalmente se queda con el trabajo. Las cosas no siempre son tan sencillas en el sector público. La política es un factor importante. Hay veces en las que creemos que la UNOPS añadiría el mayor valor a un proyecto en particular, pero debemos actuar con mucho cuidado, ya que otros actores (otra agencia de la ONU, un gobierno) pueden creer que debería asignarse a un ejecutor específico por motivos políticos. Algunos días dedico la mayor parte del tiempo a abogar pacientemente por la igualdad de condiciones cuando los clientes evalúan las ofertas. UNOPS es muy competitiva y, cuando el proceso de licitación es justo, prosperamos. Para hacer frente a toda esta complejidad, introduje una mejor gestión de los riesgos para mejorar la toma de decisiones y la responsabilidad. Empecé a dar voz al personal de primera línea en las decisiones. Pedí a mis colegas que supervisaran y documentaran más los proyectos anteriores para saber qué funcionó o no y por qué. Hice hincapié en escuchar las opiniones disidentes y empecé a impugnar algunas justificaciones clásicas que las organizaciones utilizan para llevar a cabo un proyecto que puede no tener sentido desde el punto de vista financiero. Pensemos en los llamados abre-puertas. A veces la gente dice que un proyecto arriesgado es una forma de poner un pie en la puerta con un nuevo cliente, por lo que debe verse como una inversión en posibles ingresos futuros. A la UNOPS le encantaban los abre-puertas. Comprendo la lógica, pero hoy analizamos con mucho más detenimiento si el potencial existe realmente. Puede que sea divertido hacer cien proyectos más pequeños, pero si la mayoría funcionan en números rojos, ¿a dónde nos llevará? También creé un comité pequeño, regido por un reglamento flexible, que tiene que aprobar proyectos más complejos y crear estrategias y enfoques de mitigación de riesgos. A pesar de estos nuevos obstáculos, nuestro apetito a veces sigue siendo demasiado grande para nuestro estómago. He tenido que lidiar mucho con el tema del control de costes. Las finanzas de la UNOPS se han fortalecido, pero algunos miembros de nuestro equipo creen que estamos «repletos de dinero» y que deberíamos gastar mucho. Estoy totalmente en desacuerdo. He visto a las empresas entrar en una espiral descendente (o incluso quebrar por completo) cuando dejan de preocuparse por los resultados a diario. En cada oportunidad, reafirmo el mensaje de que nuestro sólido desempeño actual no garantiza los resultados futuros y, habiendo llegado tan lejos, no queremos que la UNOPS quede relegada a los libros de historia. Sin embargo, hemos podido crecer en un momento en que el presupuesto de la ONU se ha mantenido bastante estable, porque los gobiernos nos ven como el socio preferido. El trabajo para los gobiernos, que está creciendo drásticamente, representa ahora el 37% de nuestros ingresos. El trabajo con las organizaciones de la ONU se mantiene estable en dólares, pero ha pasado de alrededor del 60% de los ingresos en 2014 al 32% en 2017. En total, desde 2014, nuestros ingresos anuales han pasado de 1450 millones de dólares a 1850 millones de dólares. Nuestras reservas operativas casi se han duplicado y estamos invirtiendo en digitalización y nuevos sistemas de TI. También nos embarcamos en nuestra iniciativa más ambiciosa hasta la fecha: la inversión con impacto social. ## Adoptar la innovación La siguiente etapa de nuestro crecimiento —en la que nos asociaremos con el sector privado, compartiremos los riesgos y saldremos juntos al mercado— tiene mucho potencial, pero es controvertida. En lugar de simplemente ganar contratos, utilizamos nuestro dinero para invertir en activos y poner piel en el juego. Nuestro primer gran proyecto es en México, donde una instalación de aerogeneradores de 22 megavatios genera electricidad y funciona bien. La instalación se construyó hace cinco años y los inversores originales tenían un plazo fijo para salir. El fondo de inversión llegó a su fin justo cuando algunas empresas locales empezaron a dejar de pagar su electricidad. El riesgo crediticio ahuyentó a los nuevos inversores. Se invitó a la UNOPS a entrar. Trabajamos con los clientes y encontramos otros nuevos para reducir la exposición crediticia. También trabajamos con los bancos para renegociar la deuda. Por último, intervinimos con una inversión de capital de 9 millones de dólares. La UNOPS no está en esto para ganar mucho dinero para sí misma. Más bien, queremos asegurarnos de que los acuerdos sean socialmente responsables, beneficiosos para el medio ambiente y contribuyan a los objetivos de desarrollo nacionales. Trabajamos con una firma de contabilidad multinacional para crear un cuadro de mando de la sostenibilidad social y solo nos dedicamos a proyectos si la puntuación es lo suficientemente alta. Hacer un trato como este no era fácil. Tuvimos que luchar contra varios detractores, tanto interna como externamente. Algunos colegas de la UNOPS estaban en contra de establecer asociaciones con «mercenarios» del sector privado. También fue muy controvertido desde fuera, dado que ninguna otra entidad de la ONU ha participado nunca en una operación de esta naturaleza en la que se pueda invertir, y mucho menos se ha invertido. Utilicé todas mis habilidades de persuasión para atraer a quienes estaban en contra o eran indiferentes al acuerdo y ponerlos de nuestro lado, no solo con datos y cifras, sino también con un atractivo emocional. Estoy convencido de que alcanzar los objetivos de desarrollo sostenible para 2030 (que forman parte de un objetivo general de la ONU) sería imposible sin una importante función catalizadora por parte del sector privado, así que decidí correr el riesgo de forma inteligente. Unos días después de cerrar el proyecto de México, firmamos acuerdos con los presidentes de Kenia y Ghana para estructurar acuerdos con los inversores a fin de desarrollar 100 000 unidades de vivienda con un valor cercano a los 5000 millones de dólares en cada país. Ahora tenemos una sólida cartera de acuerdos en energía renovable, viviendas asequibles e infraestructura de salud. En cada una de ellas, nuestro objetivo es tener una función operativa; no seremos inversores pasivos. Eso convierte a la UNOPS en un actor importante en la infraestructura, sin duda el sector más importante para los países en desarrollo. Más que la mayoría de las empresas del sector privado, ayudamos a los clientes a pensar a largo plazo. Por ejemplo, utilizamos los datos y un modelo propietario para ayudar a los gobiernos a entender mejor qué construir, cuándo y cómo, e incluso cuándo no construir, a fin de crear una estrategia para las necesidades de infraestructura en los próximos 30 o 40 años. Hemos empezado a trabajar en esto en Santa Lucía y Curazao, pequeñas islas del Caribe. En lugar de hablar de proyectos ad hoc, podemos dar a los gobiernos respectivos una hoja de ruta sobre lo que deberían construir a lo largo de décadas. La UNOPS siempre se centrará en una implementación de calidad. Y seguiremos haciendo negocios en lugares a los que muchas organizaciones dudan en ir, regiones donde los gobiernos son frágiles y se necesita personal de mantenimiento de la paz de la ONU. Incluso a medida que pasemos a invertir en proyectos financiables, no descuidaremos nuestra esencia. Sin embargo, perseguiremos nuestros objetivos con más disciplina, gestión del riesgo y conciencia de los costes que en el pasado, y seguiremos negándonos a los proyectos que no tengan sentido. Esas cosas no son fáciles para una organización como la nuestra, pero son esenciales si queremos seguir ayudando a los países a desarrollarse durante muchos años.