El director de estrategia

Astraed

01 oct. 2007 — 28 min read

Resumen Son responsables nominalmente y en última instancia de la estrategia, pero los directores ejecutivos de hoy tienen cada vez menos tiempo para dedicarle. Como resultado, los directores ejecutivos están nombrando «Directores de Estrategia», ejecutivos encargados específicamente de crear, comunicar, ejecutar y mantener las iniciativas estratégicas de una empresa. En este artículo, tres autores de Accenture comparten los resultados de su investigación sobre este papel organizativo emergente.

El típico «Director de Estrategia» (Chief Strategy Officer / CSO) no es un estratega puro, que realiza una planificación a largo plazo de forma relativamente aislada. La mayoría de las «Directoras de Estrategia» se consideran a sí mismas hacedores en primer lugar, con el mandato, las credenciales y el deseo de actuar y asesorar. Son ejecutivos experimentados con una fuerte orientación estratégica que por lo general han usado muchos sombreros de operaciones antes de asumir el papel.
Los ejecutivos de estrategia se encargan de tres trabajos críticos que, en conjunto, forman la definición misma de la ejecución de la estrategia. En primer lugar, deben aclarar la estrategia de la empresa para sí mismos y para cada unidad de negocio y función, asegurándose de que todos los empleados entiendan los detalles del plan estratégico y cómo su trabajo se relaciona con los objetivos corporativos.
En segundo lugar, las «Directoras de Estrategia» deben impulsar un cambio inmediato. El enfoque del trabajo casi siempre evoluciona rápidamente, desde la creación de una alineación compartida en torno a una visión hasta la cabalgata en el esfuerzo de cambio resultante.
Por último, una CSO debe impulsar la toma de decisiones que sustente el cambio organizacional. Debe ser esa persona que, en lugar del CEO, puede entrar en cualquier oficina y comprobar si las decisiones que se toman están alineadas con la estrategia y están generando los resultados deseados.

Cuando las decisiones por debajo de la suite ejecutiva no se toman de acuerdo con la estrategia, gran parte del trabajo de la CSO implica aprender por qué y determinar rápidamente si mantener el rumbo o cambiar de rumbo.

La idea en resumen

Incluso la estrategia más convincente es inútil si no se implementa. Pero en muchas empresas, nadie impulsa la ejecución. Los directores ejecutivos, que luchan con la complejidad de hacer negocios en una economía global, están demasiado sobrecargados para mantenerse al tanto de la implementación de la estrategia. Los directores de operaciones y los directores financieros están demasiado envueltos en las relaciones cotidianas. Algunas empresas, como AIG, Kimberly-Clark, Motorola y Yahoo! , han descubierto una forma de llenar el vacío de ejecución: contratar a un director de estrategia. las «Directoras de Estrategia» garantizan que la estrategia corporativa se traduzca en acción, dicen Breene, Nunes y Shill. las «Directoras de Estrategia» comunican la estrategia a las personas de toda la organización y les ayudan a ver cómo su trabajo la respalda. Aprovechan las iniciativas de cambio necesarias para llevar a cabo la estrategia. Además, se aseguran de que las decisiones a todos los niveles se alineen con los objetivos estratégicos. Contrata a un CSO y ayudarás a tu equipo sénior a tomar decisiones más rápidas y mejores mientras construye capacidades de ejecución de primera clase en toda tu empresa. La idea en la práctica

Por qué necesitas un director de estrategia

las «Directoras de Estrategia» se encargan de tres tareas críticas de implementación de estrategias:

Compromiso de género con los planes estratégicos. las «Directoras de Estrategia» definen claramente la estrategia de su empresa y explican cómo se relaciona el trabajo de cada persona con ella. Esta claridad permite a las «Directoras de Estrategia» crear la federación necesaria para poner en práctica los planes estratégicos.
Impulsar el cambio inmediato. las «Directoras de Estrategia» facilitan las iniciativas de cambio necesarias para ejecutar la estrategia.

Ejemplo: Una empresa de atención médica que se recuperó de la quiebra en 2005 formuló una estrategia centrada en el crecimiento. Una nueva CSO reconoció que el crecimiento dependería de la reconstrucción de la cartera de ventas de la empresa, la oferta de líneas de productos adicionales y el reposicionamiento de su marca. Por lo tanto, trabajó con los directores de ventas, marketing, fusiones y adquisiciones y desarrollo de estrategias para abordar el estancamiento del crecimiento, identificar nuevos mercados atractivos y formular estrategias de adquisición agresivas. A finales de 2006, la firma había logrado un crecimiento espectacular y había adquirido varios negocios nuevos y críticos.

Promover la toma de decisiones que sustenten el cambio. las «Directoras de Estrategia» garantizan que las decisiones estratégicas no se diluyen ni se ignoran a medida que se traducen en toda la organización. Se comunican con los gerentes de todos los niveles para determinar si las decisiones que se toman a lo largo del tiempo siguen alineándose con la estrategia.

Cómo encontrar un director de estrategia calificado

Busque candidatos con estas características:

Con la profunda confianza del CEO. Una larga historia profesional y personal ayuda.
Jugadores estrella. Han logrado resultados empresariales impresionantes al principio de sus carreras.
Jacks de todos los oficios. Tienen una experiencia significativa en gestión de líneas en áreas dispares, como administración de tecnología, marketing y operaciones.
Cómodo con ambigüedad. Debido a que sus acciones no suelen dar sus frutos durante años y el papel evoluciona rápidamente según lo dicten las circunstancias, las «Directoras de Estrategia» necesitan la capacidad de adoptar un futuro incierto.
Influencers. Tendrán que ayudar a otros con su profundo conocimiento de la industria, sus conexiones en toda la organización y su capacidad para comunicarse eficazmente en todos los niveles de la empresa.
Maestros multitarea. Serán responsables de muchas funciones y actividades empresariales importantes, como fusiones y adquisiciones, análisis de la competencia, estudios de mercado y planificación a largo plazo.
hacedores. Tendrán que dividir su tiempo entre el desarrollo y la ejecución de la estrategia, con un sesgo hacia la ejecución.

«Lo que hemos estado haciendo no está en consonancia con la estrategia de la empresa, y tenemos que solucionarlo». Alguien de su organización tiene el mandato de entrar en cualquier oficina, pronunciar esas palabras y provocar algún tipo de transformación. Tal vez sean solo el CEO y el CEO. Después de todo, ese es el modelo tradicional: la visión, la planificación y las directivas fluyen desde arriba y las personas de todos los niveles de la organización actúan. Pero puede ser que un ejecutivo de nivel C diferente asume la carga de la ejecución de la estrategia en su empresa, un líder sénior como Brian Schreiber de AIG. Ha sido el jefe de estrategia de dos directores ejecutivos del gigante de los seguros. Como vicepresidente sénior de planificación estratégica durante el mandato de Maurice «Hank» Greenberg, Schreiber se centró en implementar decisiones de inversión y adquirir empresas seleccionadas por el equipo directivo. Bajo el nuevo CEO, Martin Sullivan, el papel de Schreiber se ha ampliado para incluir la formalización de los procesos de planificación estratégica de la empresa, la creación de nuevas relaciones de trabajo y sinergias en toda la organización, y el establecimiento de una mayor transparencia y responsabilidad para las personas que llevan a cabo la estrategia. Hoy en día, dice Schreiber, la creación y ejecución exitosas de la estrategia requiere no solo buenos procesos sino también la capacidad de tomar decisiones rápidas. Por lo tanto, también se considera la persona indicada para evaluar si las iniciativas estratégicas, en todos los niveles de la organización, están en consonancia con los estándares y objetivos de la empresa. La experiencia de Schreiber, aunque impresionante, no es única. Nuestra investigación y muchos años de experiencia trabajando con líderes en grandes organizaciones confirman que los directores ejecutivos están entregando formalmente las riendas de la ejecución de estrategias a personas conocidas por diversos títulos, pero cada vez con mayor frecuencia como «directores de estrategia». En los últimos años, el número de nombramientos de las «Directoras de Estrategia» ha aumentado. Las entrevistas con reclutadores ejecutivos apuntan a la creciente prevalencia de este rol en muchas industrias, y las «Directoras de Estrategia» ya prestan servicios a grandes empresas multinacionales de todo el mundo. Las empresas están añadiendo CSO a sus equipos de gestión (o al menos están considerando hacerlo) por varias razones. Comience con cambios en el panorama empresarial (estructuras organizativas complejas, globalización rápida, nuevas regulaciones, lucha por innovar) que hacen cada vez más difícil que los directores ejecutivos estén al tanto de todo, incluso en un área tan importante como la ejecución de estrategias. A continuación, considere la naturaleza de la estrategia en sí misma. En casi todos los aspectos, el desarrollo de estrategias se ha convertido en un proceso continuo, no periódico. Por lo tanto, el éxito de la ejecución depende más que nunca de una toma de decisiones rápida y eficaz. Además, como ha señalado el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Joseph L. Bower en estas páginas, el control irresponsable de la ejecución a menudo escapa al control del equipo superior, ya que los ejecutivos de línea buscan definir la estrategia en sus propios términos. (Véase «Cómo las decisiones cotidianas de los gerentes crean o destruyen la estrategia de su empresa» de Bower y Clark G. Gilbert, febrero de 2007). En circunstancias como estas, un CEO necesita un ejecutivo al alcance de la mano para compartir la carga y mantener (o recuperar) el control de un proceso que amenaza constantemente con volverse caótico. El director COO o el CFO pueden parecer recursos obvios para aprovechar, pero existe el riesgo de delegar la supervisión de la estrategia en cualquiera de los dos. Hace casi tres décadas, un ejecutivo que abogaba por la creación de un nuevo rol estratégico de primer nivel explicó por qué no debería incorporarse a las funciones del director de operaciones. Como dijo, «un conflicto fundamental entre lo que es fácil de ejecutar y lo que es derecha ejecutar a menudo aleja al director de operaciones de la decisión más difícil». (Véase «La función más importante de la junta» de William W. Wommack, HBR septiembre-octubre de 1979). Uno podría imaginar fácilmente conflictos de intereses similares para el CFO. Para ayudar a las «Directoras de Estrategia» existentes y aspirantes a ser más eficaces, y para ayudar a los directores ejecutivos que piensan que podrían necesitar contratar o nombrar a un jefe de estrategia, hemos estado estudiando a estos ejecutivos como clase: ¿quiénes son? ¿Cuál es su mandato? ¿Qué les hace tener éxito? Nuestra investigación se complicó por la existencia de una gran diversidad de títulos que encajaban con el papel de director de estrategia; de hecho, más de 90. No queríamos quedarnos empantanados por esta abundancia de títulos, así que encuestamos a una muestra de grandes empresas globales para encontrar ejecutivos que se consideraban —y que se consideraban a sí mismos— los principales ejecutivos de estrategia de sus organizaciones. Este estudio arrojó una base de datos de más de 200 altos directivos que se ajustan a la medida. También echamos un vistazo más de cerca al cada vez más popular título de «director de estrategia», analizando los comunicados de prensa y la cobertura mediática de más de 100 nombramientos de las «Directoras de Estrategia» para determinar cómo está evolucionando el papel. Completamos la investigación con entrevistas en profundidad a directores de estrategia de diversas industrias y orígenes. Nuestra observación inicial fue que las «Directoras de Estrategia» son, en muchos sentidos, tan diversas como los títulos que ostentan. No surgen de antecedentes predecibles con trayectorias o aspiraciones profesionales fáciles de trazar, y sus habilidades, experiencias, mejores prácticas y preferencias son muy variadas. Sin embargo, una exploración más profunda reveló muchos rasgos comunes en estos individuos, características que, en conjunto, ayudan a definir un rol consistente, aunque a menudo desconocido o incomprendido. Fundamentalmente, se trata de personas que ejercen la autoridad y tienen la compleja gama de habilidades para hacer realidad la estrategia. Para tomar prestado un término del cine francés, actúan como réalisateurs.

No los llames estrategas

Es fácil juzgar mal el papel del director de estrategia, en parte porque el título en sí es engañoso. Estos ejecutivos no son, por ejemplo, puros estrategas, que llevan a cabo una planificación a largo plazo de forma relativamente aislada. Y no son especialistas que han respirado solo el aire rarificado de la estrategia a lo largo de largas carreras de pensamiento en lugar de hacer. Más bien, son ejecutivos experimentados con una fuerte orientación estratégica que típicamente han liderado iniciativas o negocios importantes y han usado muchos sombreros operativos antes de asumir el cargo. La mayoría de los ejecutivos de estrategia con los que hablamos y estudiamos tenían una experiencia significativa en la formulación de estrategias, a menudo adquirida en firmas consultoras de alta dirección o a través de años de trabajo relacionado con la estrategia en empresas, pero esta rara vez era la parte dominante de sus carreras. De hecho, solo encontramos a uno que fue contratado directamente por una consultora. La mayoría ingresó a sus empresas en capacidades de planificación, funcionales o de gestión de línea y no fueron aprovechadas hasta años después para el puesto de estrategia superior. «No soy un estratega profesional», dice Bob Black, vicepresidente sénior y CSO de Kimberly-Clark. «Mis años en consultoría me enseñaron a desarrollar y criticar la estrategia, pero el valor añadido probablemente proviene más de mi experiencia en liderazgo empresarial. Como resultado, estoy aportando un enfoque más del tipo de gestión de la empresa para el puesto». La actitud y el enfoque de Black hacia su trabajo se corresponden estrechamente con otro de los hallazgos de nuestra investigación: La mayoría de los altos ejecutivos de estrategia son jugadores estrella más que entrenadores profesionales. Instruyen a otros y sirven como mentores, sin duda. Pero la mayoría de las «Directoras de Estrategia» se consideran a sí mismas hacedores en primer lugar, con el mandato, las credenciales y el deseo de actuar y asesorar. Lo más importante es que entienden cómo enfocar la organización en la ejecución de hoy, no solo en la planificación para el mañana.las «Directoras de Estrategia» se consideran a sí mismas las que hacen primero, con el mandato, las credenciales y el deseo de actuar y asesorar. Considere los antecedentes de algunos directores de estrategia. Inmediatamente antes de convertirse en el CSO de Campbell Soup Company, M. Carl Johnson fue el vicepresidente ejecutivo de Kraft Foods, donde dirigió la antigua división New Meals a través de una transformación de tres años que ayudó a la unidad a restaurar su impulso de ventas y ganancias y a aumentar significativamente sus ingresos operativos. La CSO de WellPoint, Marjorie Dorr, fue arrancada de su puesto como presidenta y CEO de la región noreste de la compañía, donde había aumentado la membresía en los planes de la compañía de atención médica de 800.000 a 2,6 millones. Y William T. «Billy» Edwards de AMD tuvo una amplia experiencia antes de ser nombrado CSO en 2004, incluido el tiempo como CEO de Hesson Labs, puestos de dirección de línea en Motorola, puestos en Startups de equipos médicos y casi una década en una firma de consultoría estratégica de primer nivel. (En 2005, fue nombrado director de innovación de AMD). A veces, la CSO funciona como una especie de «mini CEO», alguien que debe ver los problemas a los que se enfrenta la empresa desde una perspectiva tan amplia como la del director ejecutivo, dice Black de Kimberly-Clark, quien anteriormente se desempeñó como director de operaciones de Sammons Enterprises, un conglomerado con 27 mil millones de dólares en activos, y presidente de Las operaciones internacionales de Steelcase. «En el transcurso de una semana, estoy dedicando tiempo a la innovación del consumidor, la subcontratación de procesos empresariales, la estructura financiera, la expansión internacional, las comunicaciones, las adquisiciones; la mayoría de las personas que siguen una carrera profesional orientada a la funcionalidad actual no tienen la experiencia para abordar tantos desafíos diversos a la vez. No han dirigido una empresa entera antes». Algunas empresas buscan fuera una CSO, como hicieron Kimberly-Clark y Campbell's, pero esa no es la norma. El 84% de los principales ejecutivos de estrategia que respondieron a nuestra encuesta fueron contratados internos; la mayoría del resto provenía de empresas competidoras de sus industrias. Nuestra investigación muestra que los principales ejecutivos de estrategia trabajan para sus empresas casi ocho años, en promedio, antes de ser nombrados para el puesto. Para algunos, esa permanencia es mucho más larga: a principios de 2007, Walgreens ascendió a John Gleeson, un veterano de 37 años de la compañía, al puesto recién creado de CSO de la compañía. Ya sea que estén bien preparados o contratados, los directores de estrategia deben poder trabajar e influir en las personas de toda la organización y más allá; esa es la esencia del trabajo. La amplia combinación de habilidades y experiencia que se requiere de una CSO es poco frecuente, lo que hace que quienes poseen esta combinación sean muy valorados. Estos individuos rara vez son abandonados por altos ejecutivos que reconocen su valía. Por lo tanto, muchas CSO mantienen relaciones de larga data con sus directores ejecutivos. Los jefes de estrategia encuestados dijeron que habían conocido al CEO de sus empresas durante cinco años, en promedio, antes de convertirse en CSO. Un jefe de estrategia con el que hablamos dijo que él y el CEO de su compañía habían trabajado juntos en tres negocios diferentes durante un período de siete años antes de que ambos terminaran en una firma de gestión de atención médica. Después de que la búsqueda de seis meses del CEO de un jefe de estrategia resultó infructuosa, recurrió a su colega de toda la vida. «Es un trabajo enorme», le dijo el CEO al gerente, «pero tendrás más impacto al hacerlo que al dirigir una división, y eres la persona con la que me sentiría más cómodo». Su colega aceptó.

Se busca ayuda: encontrar una CSO calificada

Encontrar a alguien con las habilidades y la experiencia necesarias para desarrollar una estrategia, traducirla para las personas en todas las funciones y unidades de negocio e impulsar el cambio organizacional no es fácil. Para ayudar a las empresas a evaluar a los candidatos, hemos elaborado una lista de verificación de algunos de los rasgos personales y de comportamiento necesarios para el trabajo, enumerados aquí por orden de importancia relativa. Un buen candidato a una CSO debería ser:

Con la profunda confianza del CEO. A menudo, las «Directoras de Estrategia» reciben carta blanca para hacer frente a los desafíos de toda la empresa y aprovechar nuevas oportunidades de negocio, por lo que debe existir un fuerte vínculo de confianza entre el jefe de estrategia y el CEO. Una larga historia profesional y personal entre ellos no es absolutamente necesaria, pero ayuda.
Un maestro de la multitarea. Nuestra encuesta reveló que las «Directoras de Estrategia» son responsables de más de diez funciones y actividades empresariales importantes, tan diversas y exigentes como las fusiones y adquisiciones, el análisis competitivo y la investigación de mercado, y la planificación a largo plazo. Por lo tanto, las «Directoras de Estrategia» deben ser capaces de cambiar entre entornos y actividades sin perder velocidad.
Un experto en todos los oficios. Menos de una quinta parte de los encuestados dedicaron la mayor parte de sus carreras (antes de las «Directoras de Estrategia») a la planificación estratégica. La mayoría reportó una experiencia funcional y de gestión de líneas significativa en áreas dispares, como administración de tecnología, marketing y operaciones.
Un jugador estrella. La mayoría de las «Directoras de Estrategia» pueden apuntar a resultados empresariales impresionantes al principio de sus carreras. Suelen ver el rol de estrategia como una plataforma de lanzamiento, no como una plataforma de aterrizaje.
Un hacedor, no solo un pensador. las «Directoras de Estrategia» dividen su tiempo de manera casi equitativa entre el desarrollo y la ejecución de la estrategia, pero su sesgo es hacia esta última. «Todas las empresas ya tienen una estrategia», dice Krishnan Rajagopalan, de Heidrick & Struggles. «Los directores ejecutivos buscan un líder que pueda ayudar a implementarlo, no solo a perfeccionarlo».
El guardián del horizonte dos. Los equipos sénior generalmente manejan bien los problemas a corto y largo plazo. Sin embargo, el plazo medio, que va de uno a cuatro años, puede pasar desapercito. las «Directoras de Estrategia» deben poder volver a centrar la atención de la organización en el horizonte dos, el período crítico para la ejecución de la estrategia.
Un influencer, no un dictador. Los jefes de estrategia no suelen lograr sus objetivos tirando de rango. Conmocionan a los demás con su profundo conocimiento de la industria, sus conexiones en toda la organización y su capacidad para comunicarse eficazmente en todos los niveles de la empresa.
Cómodo con ambigüedad. Todos los ejecutivos de hoy deben exhibir este rasgo, pero es especialmente cierto para las «Directoras de Estrategia», cuyas acciones no suelen dar sus frutos durante años. El papel tiende a evolucionar rápidamente, según lo dicten las circunstancias, lo que requiere una capacidad extraordinaria para abrazar un futuro incierto.
Objetivo. Dadas sus amplias atribuciones, las «Directoras de Estrategia» deben percibirse como objetivas. Un CSO abiertamente partidista, o alguien que deja que las emociones o la fuerza de la personalidad de otros nublen su visión, seguramente fracasará.

Cuando un plan se combina

El puesto de director ejecutivo de estrategia, por lo tanto, es «un trabajo enorme» que solo deberían ocupar veteranos de negocios altamente logrados. Pero uno no debe interpretar la capacidad del papel para significar que todo vale, simplemente asigne a alguien y deje que lo averigüe. Nuestra investigación reveló que los ejecutivos de estrategia se encargan de tres tareas críticas que, juntas, constituyen la definición misma de la ejecución de la estrategia.

Las «Directoras de Estrategia» deben generar un compromiso con planes estratégicos claros.

El CEO y el equipo de liderazgo crean la visión estratégica de la empresa y establecen su rumbo. Pero en las grandes empresas, esa visión puede ser opaca para muchos, lo que puede crear resistencia o confusión entre los altos directivos y los empleados de primera línea y puede frustrar la ejecución y el cambio. «Ninguna estrategia puede transmitirse a una organización», afirma Kirk Klasson, ex vicepresidente de estrategia de Novell. «Sin lograr un entendimiento y un acuerdo reales, habrá muchas sonrisas y bofetadas en contra de la estrategia, pero no habrá ningún cambio cuando las personas regresen a sus oficinas». Por lo tanto, las «Directoras de Estrategia» deben resolver la estrategia, es decir, aclararla para sí mismas y para cada unidad de negocio y función, asegurándose de que todos los empleados entiendan los detalles del plan estratégico y cómo su trabajo se conecta con los objetivos corporativos. A menudo es más fácil para un experto resolver esta visión para los colegas. De hecho, la larga experiencia de un CSO dentro de una sola empresa (concretamente, su profundo conocimiento de los principales arquitectos de la estrategia existente y su historia) puede ser crucial para construir la federación necesaria para promulgar el cambio. Sin embargo, hay ocasiones en que se requiere un forastero, sobre todo cuando se requiere una nueva perspectiva estratégica. Debido a que venía de fuera de la organización, Black de Kimberly-Clark le dijo al CEO Thomas Falk que quería tomarse 60 días para conocer mejor la compañía antes de firmar los objetivos estratégicos que se habían desarrollado antes de su llegada. Para cuando pasaron los dos meses, Black y Falk habían creado juntos una lista actualizada de objetivos, basada en la comprensión recién adquirida por Black de las operaciones y aspiraciones de la compañía, además de su rica experiencia en liderazgo y estrategia. Es cierto que las «Directoras de Estrategia» no pueden resolver eficazmente una estrategia sin haber intervenido en su creación, pero estos ejecutivos pasan rápidamente de la creación a la acción. «Todas nuestras divisiones tienen planes estratégicos y yo soy parte de hacerlos realidad», dice Janet Matricciani, directora de planificación estratégica y directora de estrategia de Countrywide Bank. «Cuando estamos empezando un nuevo negocio, ayudaré a crear el plan de negocios, a encontrar a las personas adecuadas y a hacer lo que sea necesario para que el negocio se haga realidad».

Las «Directoras de Estrategia» deben impulsar el cambio inmediato.

Aclarar la visión corporativa de otros puede parecer una actividad relativamente pausada, que implica charlas serpenteantes en oficinas y salas de conferencias de toda la empresa. Sin embargo, la realidad es mucho más urgente: un tercio de los encuestados llegó a describir a sus empresas como «sitiadas». La mayoría caracterizó a sus industrias como altamente volátiles. Estas son las circunstancias que prompt a las empresas a buscar CSO en primer lugar, y son en parte la razón por la que las «Directoras de Estrategia» se sienten atraídas por el papel. Como resultado, el enfoque principal del trabajo casi siempre evoluciona rápidamente, desde la creación de una alineación compartida en torno a una visión hasta el esfuerzo de cambio subsiguiente.Aclarar la visión corporativa puede parecer una actividad pausada, pero la realidad es mucho más urgente. Un tercio de las «Directoras de Estrategia» encuestadas describieron a sus empresas como «sitiadas». Por supuesto, las diferentes empresas tienen diferentes imperativos estratégicos que influyen en la naturaleza del rol de las «Directoras de Estrategia» y en el tipo de ejecutivo que mejor se adapta a la tarea. Una empresa de atención médica que estudiamos estaba recuperándose de la quiebra en 2005, por lo que su énfasis estratégico estaba en el rápido crecimiento. Reconociendo la necesidad de ayuda de alto nivel, el CEO buscó inicialmente un «director de crecimiento». La persona elegida para el puesto, un líder empresarial interno con el que el CEO tenía una larga relación de trabajo, se dio cuenta de que para crecer, la empresa necesitaba reconstruir su cartera de ventas, explorar diferentes líneas de productos y reposicionar su marca. Eso significaba que los jefes de Ventas, Marketing, Fusiones y Adquisiciones y Desarrollo de Estrategias tendrían que informar a la CGO. A los pocos meses de asumir el cargo, la CGO se convirtió en la CSO y analizó las causas subyacentes del estancamiento del crecimiento de la empresa, identificó nuevos mercados atractivos y desarrolló estrategias de adquisición agresivas. En poco tiempo, la empresa de atención médica comenzó a entrar en los nuevos mercados, y las personas que habían dudado en hacer negocios con la organización financieramente enferma ganaron confianza en ella. A finales de 2006, la empresa había logrado un crecimiento espectacular y había adquirido varios negocios nuevos y fundamentales. En otras empresas, la innovación está en el centro del esfuerzo de cambio. Cuando Douglas Conant, CEO de Campbell Soup, contrató al CSO M. Carl Johnson en 2001, citó el historial de Johnson de revitalizar grandes marcas, lanzar otras nuevas y mejorar los resultados financieros en Kraft Foods. Conant confiaba en que la nueva CSO ayudaría a hacer lo mismo con la compañía de sopa. En 2005, según un artículo publicado en Edad de la publicidad, la «discreta, reflexiva y casi profesora» Johnson había ayudado a impulsar un cambio de rumbo en Campbell's impulsando innovaciones en productos, envases y estanterías y apoyándolo todo con inversiones en marketing. Johnson había ampliado el posicionamiento competitivo de Campbell en el mercado, desde «sopa contra sopa» hasta «sopa como comida», ampliando así en gran medida la gama de ofertas de la empresa.

Las «Directoras de Estrategia» deben impulsar la toma de decisiones que sustente el cambio organizacional.

Una estrategia clara un día puede volverse difusa al siguiente a medida que cambian las personas y los entornos competitivos. La alineación puede doblarse y romperse si no se refuerza continuamente. Los jefes ejecutivos de estrategia, por lo tanto, deben asegurarse de que los miembros del equipo de liderazgo lleguen a un acuerdo sobre las decisiones estratégicas. Igual de importante, la CSO debe asegurarse de que esas decisiones no se diluyen ni se ignoran a medida que se traducen en toda la organización. Debe ser esa persona que, en lugar del CEO, puede entrar en la oficina de cualquier persona y comprobar si las decisiones que se toman están alineadas con la estrategia y están generando los resultados deseados. «Alguien en el centro tiene que enfocar y disciplinar el proceso de decisión», dice el director financiero de Kimberly-Clark, Mark Buthman, o las discusiones e iniciativas estratégicas se estancarán y se perderán oportunidades de negocio. El jefe de estrategia, explica, suele ser la única persona en la sala que está en mejor posición para «poner el alce sobre la mesa», para desafiar el pensamiento y discutir los temas que nadie más quiere tocar para que estos temas ya no sirvan como barreras para el acuerdo y la acción. De hecho, muchas de las «Directoras de Estrategia» que entrevistamos dijeron que tanto la franqueza como el tacto eran fundamentales para hacer bien su trabajo. El jefe de estrategia de una empresa de software, por ejemplo, recordó haber tenido que ayudar a los miembros del equipo directivo a darse cuenta de que su falta de experiencia internacional impedía a la empresa llevar a cabo sus planes de expandirse al extranjero de forma rápida y decisiva. las «Directoras de Estrategia» también pueden ayudar a alejar al equipo superior del pensamiento grupal y a no centrarse demasiado en las prácticas y los logros del pasado, problemas que pueden afectar a los ejecutivos que han trabajado juntos durante mucho tiempo. Por ejemplo, el equipo directivo de una empresa opinó por consenso que la IT era una «actividad de sobrecarga» hasta que su CSO le ayudó a adoptar una nueva perspectiva: la tecnología como socio y facilitador de la estrategia. Los miembros del equipo sénior habían estado examinando el tema, en palabras de un ejecutivo, a través de una «lente de herencia». Su historia compartida en la empresa estaba nubociando su perspectiva sobre la necesidad de cambio. Para asegurarse de que las decisiones se alinean con la estrategia en todos los niveles de la organización, los altos ejecutivos de estrategia deben sentirse cómodos trabajando a 50.000 pies, 500 pies, 50 pies y más abajo. Deben ser capaces de «contar [la historia de la estrategia] de una manera que la gente pueda entender y comprar», dice Janet Matricciani, de Countrywide. El equipo de alto nivel podría necesitar una visión general de la estrategia, mientras que aquellas personas que realmente ejecutan el plan sobre el terreno podrían necesitar una visión más pragmática. Por lo tanto, los jefes de estrategia deben ser prácticos y analíticos, así como visionarios, señala Matricciani.La mitad del trabajo implica aprender por qué las decisiones no se toman de acuerdo con la estrategia y determinar rápidamente si se debe mantener el rumbo. Esto no quiere decir que las «Directoras de Estrategia» simplemente empujen a la baja las iniciativas estratégicas de manera reflexiva. La mitad del trabajo implica aprender por qué las decisiones por debajo de la suite ejecutiva no se toman de acuerdo con la estrategia y determinar rápidamente si se debe mantener el rumbo o cambiar el tema, por lo que las «Directoras de Estrategia» deben ser buenos oyentes y buenos traductores. De hecho, casi todas las «Directoras de Estrategia» de nuestra encuesta dijeron que el desarrollo y la ejecución de estrategias en sus empresas son medio deliberados y la mitad emergentes. La interacción directa y la retroalimentación de las tropas son esenciales para que las «Directoras de Estrategia» mantengan ágiles sus empresas y sus estrategias flexibles.

Lo que se necesita

No existe una receta sencilla y detallada para el éxito en el puesto de director de estrategia, pero hay algunos ingredientes esenciales. Para cumplir con su mandato, los ejecutivos de estrategia exitosos emplean un puñado de principios de alto nivel.

Cuidado con los horizontes temporales.

Todos los ejecutivos dividen su tiempo en distintos grados en tres horizontes estratégicos, definidos de manera útil en Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White La alquimia del crecimiento significa ampliar y defender el negocio principal a corto plazo (horizonte uno), crear negocios emergentes a medio plazo (horizonte dos) y crear opciones viables a largo plazo (horizonte tres). Pero las «Directoras de Estrategia», en particular, mantienen la vista puesta en el horizonte dos y trabajan para presentar una imagen perfecta de todos los horizontes. Según nuestra investigación, se calcula que pasan un 39% de su tiempo en el horizonte dos, mientras que el 36% de su tiempo se dedica al horizonte tres y el 25% se dedica a vigilar el horizonte uno. Otros miembros del equipo superior dividen su tiempo de manera diferente, dedicando más tiempo tanto a corto como a largo plazo y menos a medio plazo. Por lo tanto, la atención de la CSO a este período subraya la perspectiva única que este individuo aporta a la organización. «Es crucial para mí preguntar: '¿Qué decisiones implícitas hemos tomado que deben ser explícitas? O qué decisiones tenemos no hecho que tenemos que hacer, porque vamos por un camino y va a ser difícil invertir el rumbo? '» explica Black de Kimberly-Clark. La CSO tiene que ser, en efecto, el guardián de ese espacio dentro de uno o tres años, cuando las decisiones tomadas (o no tomadas) hoy muestren consecuencias.

Equilibre la formulación y ejecución de la estrategia.

La mayoría de los principales ejecutivos de estrategia encuestados dijeron que dividieron su tiempo de manera casi uniforme entre la formulación y la ejecución de la estrategia, pero sus declaraciones revelan una inclinación hacia esta última. «El dinero se gana ejecutando, no creando estrategias», informó un director de tecnología, quien también es responsable de la estrategia en su firma de servicios profesionales. Un ejecutivo de una compañía de aviación enfatizó el punto: «Podemos tener el mejor plan del mundo, pero si no podemos ejecutarlo, no podremos pagar las facturas». Impulsar el cambio y hacer cumplir la aplicación coherente de las decisiones puede requerir tomar las cosas hasta donde llegaría el Black de Kimberly-Clark: reducir la planificación estratégica a un pequeño equipo interno y aprovechar la experiencia de los consultores externos. Nuestra encuesta indica que esta es una actitud común entre las «Directoras de Estrategia»: el 47% afirma que utiliza ampliamente consultores externos en la formulación de su estrategia.

Ejercer influencia de forma adecuada.

las «Directoras de Estrategia» deben ser expertas en ejercer su influencia sobre otros ejecutivos que podrían ser escépticos: el 52% de los ejecutivos de estrategia de nuestra encuesta dijo que tener esta habilidad era fundamental para lograr sus objetivos. Matricciani, de Countrywide, nos dijo que la diligencia debida exhaustiva sobre nuevos productos y posibles asociaciones le ayuda a ser persuasiva a la hora de presentar oportunidades al resto de la empresa (o cuando explica por qué debe ceñirse a su tejido). Por supuesto, el simple hecho de tener el título de la CSO puede ayudar: Alrededor de una cuarta parte de nuestros encuestados dijo que logra sus objetivos a través de la autoridad directa. Y aunque una pequeña fracción informó de que influyen en otros a través de la autoridad reflejada, es decir, contando con el apoyo implícito o explícito del CEO, sabemos que la relación de la CSO con el director ejecutivo es más crítica de lo que indica esa cifra. «El papel es muy peculiar, si no estás trabajando en todos los ángulos, no estoy seguro de cómo logras hacer las cosas», explica Stephen Dull, vicepresidente de estrategia de VF Corporation. «Informo al CEO y, a veces, represento sus problemas e inquietudes más directamente cuando lo necesito. Tienes que usar todas las flechas de tu carcaj, y tienes que estar preparado para hacerlo una y otra vez».

Desarrolle la inteligencia de IT y RRHH.

El voto de confianza del CEO y un sólido currículum le confieren la credibilidad que le permite obtener una audiencia justa como alto ejecutivo de estrategia. Pero aún más importante para cambiar opiniones y transmitir autoridad es tener un conocimiento profundo en dos áreas funcionales que son fundamentales para la ejecución en estos días: la tecnología y el capital humano. Más de la mitad de las «Directoras de Estrategia» de nuestra encuesta dijeron que dedican cada vez más tiempo a analizar los problemas de estos dominios, que no son los puntos fuertes tradicionales de los estrategas. Casi un tercio de las «Directoras de Estrategia» encuestadas declararon tener una «muy alta confianza» en su conocimiento y comodidad al trabajar en estas áreas funcionales; casi todas dijeron que al menos se sienten «cómodas» con su nivel de conocimiento de estos temas. «La mitad del tiempo que paso con el CEO, [estamos hablando] de personas y temas culturales», nos dijo un jefe de estrategia. Y si bien, en muchos sentidos, la IT es la bailía del CIO o del director de tecnología, también es un ámbito fundamental para las «Directoras de Estrategia», porque la tecnología es fundamental para prácticamente todos los aspectos de la estrategia, por ejemplo, para crear nuevos productos y servicios, desarrollar nuevos modelos de negocio y mejorar los procesos.

¿Realmente necesitas un CSO?

El desafío de la gestión de estrategias se ha vuelto cada vez más complicado, en prácticamente todos los sectores, durante la última década. El aumento de la volatilidad, la rápida globalización, el auge de las nuevas tecnologías, la convergencia de la industria y los cambios en la plantilla han contribuido a crear un entorno en el que la planificación descendente debe equilibrarse con una ejecución rápida y ágil. Es por eso que cada vez más empresas, como Motorola, Marsh & McLennan, NationsHealth, Universal Pictures y Yahoo, junto con otras organizaciones que hemos comentado en este artículo, han considerado necesario contratar CSO. Pero los nombramientos recientes de las «Directoras de Estrategia» no son necesariamente una reacción a los tiempos complejos de hoy en día. Hay claros beneficios a corto, medio y largo plazo para las empresas que nombran jefes de estrategia, ventajas que justifican el gasto y la complejidad añadidos en la parte superior de la organización.

La carga del CEO

El CEO es responsable en última instancia de la visión y la estrategia de la empresa, así que ¿por qué contratar a un CSO? Hay buenas razones para que los directores ejecutivos deleguen responsabilidades estratégicas en otro miembro de la alta ejecutiva. Los directores ejecutivos están siendo agobiados por la creciente complejidad de hacer negocios en una economía global. Las exigencias y complejidades de llevar a cabo negocios en múltiples culturas, zonas horarias y entornos políticos o regulatorios están cobrando un alto precio a los directores ejecutivos de todo el mundo. (Incluso los directores ejecutivos necesitan dormir). Y mantenerse al tanto de los desafíos de una serie de empresas interconectadas puede gravar incluso a los directores ejecutivos más enérgicos y enérgicos. En las firmas tecnológicas, por ejemplo, los líderes sénior deben conocer todos los negocios de contenido (música, películas, libros, vídeo, televisión), así como el software y el hardware necesarios para que todos funcionen. Las redes de empresas son una gran bendición para la industria, ya que las alianzas, las asociaciones y las estrechas relaciones con los proveedores facilitan el flujo del comercio. Pero son otro desafío de gestión para los ejecutivos estresados, ya que las grandes empresas entablan literalmente miles de relaciones en todo el mundo. Una mayor complejidad en todos los frentes puede explicar por qué, según un estudio, la alta dirección dedica menos de tres horas al mes, en promedio, a discutir cuestiones estratégicas (incluidas fusiones y adquisiciones) o a tomar decisiones estratégicas. Tenga en cuenta también que las demandas de las stakeholder de todos los sectores están presionando a los directores ejecutivos para que obtengan resultados rápidamente, y que los entreguen en línea con factores que solo están relacionados tangencialmente con la fabricación y marketing de productos o servicios. Es difícil completar un plan quinquenal cuando es probable que tu mandato sea menor que eso, pero esa es la situación en la que se encuentran los directores ejecutivos hoy en día. Las juntas directivas, bajo una intensa presión para agregar valor por sí mismas, con frecuencia están desconectando a los directores ejecutivos que consideran ineficaces. En 1980, el tiempo medio en la cima era de siete a nueve años; hoy es de cuatro a cinco años. El escrutinio público de los paquetes de compensación no hace más que aumentar la presión tanto en las juntas directivas como en los directores ejecutivos para obtener resultados a toda prisa. Para los equipos de gestión de bajo rendimiento, los fondos de capital privado suelen estar al acecho, listos para hacer una oferta hostil. Las juntas directivas también están aumentando su participación en el desarrollo de estrategias; varios han guiado a sus directores ejecutivos a delegar la ejecución de la estrategia en otro ejecutivo de alto nivel. Y, por último, los directores ejecutivos de estos días deben estar preparados para responder a una serie de voces: defensores de los accionistas, la comunidad financiera (analistas de Wall Street, negociadores de capital privado, administradores de fondos de cobertura), reguladores gubernamentales, legisladores, fiscales generales, ONG, activistas ambientales, y eso es solo gente fuera de la empresa. Si bien esta lista no es exhaustiva (aunque es agotadora), ayuda a explicar por qué cada vez más directores ejecutivos buscan ayuda con la ejecución de estrategias en los niveles más altos. Desde el primer día, la CSO, al ser la persona a la que accionar en todos los asuntos de estrategia, puede concentrarse y acelerar la toma de decisiones. Brian Schreiber de AIG quería ser la «primera llamada que hacía la gente cada vez que tenía una nueva oportunidad [estratégica]». De esa manera, podría conseguir que las personas adecuadas participaran rápidamente en la toma de una decisión, llamando a miembros del equipo sénior, por ejemplo, o expertos en áreas funcionales como tesorería y gestión de riesgos. También podría asegurarse de que la decisión se basara en un sólido fundamento estratégico y financiero. Sin embargo, Schreiber y otras CSO no se limitan a esperar a que suene el teléfono: toman la iniciativa de forma preventiva en cuestiones estratégicas con las que los jefes de unidad de negocio abrumados simplemente no tienen tiempo de lidiar.las «Directoras de Estrategia» no se limitan a esperar a que suene el teléfono. Toman la iniciativa de forma preventiva en cuestiones estratégicas que los jefes de las unidades de negocio no tienen tiempo para tratar. A medio plazo, las «Directoras de Estrategia» añaden valor mediante la creación de capacidades de desarrollo y ejecución de estrategias de clase mundial dentro de la empresa. Muchos jefes de estrategia están creando departamentos específicamente para este propósito, contratando personas con sólidas habilidades y competencias relacionadas con la estrategia (desarrollo empresarial, análisis competitivo, experiencia en fusiones y adquisiciones, etc.). las «Directoras de Estrategia» también se aseguran de que las capacidades que ayudan a desarrollar sean implementadas por los gerentes e integradas en toda la organización. De hecho, la empresa química H.B. Fuller anunció recientemente que contrataría a su primer CSO específicamente «para enfatizar y alinear las funciones clave de planificación estratégica, desarrollo empresarial, mejora de procesos y tecnología de la información». Y cuando Marjorie Dorr fue nombrada CSO de WellPoint, el CEO de la compañía dijo en un comunicado de prensa que Dorr «trabajaría con y en todas las unidades de negocio para [establecer] planes específicos, entregables y objetivos medibles... a fin de impulsar el progreso y lograr los resultados deseados». A largo plazo, el papel del máximo ejecutivo de estrategia puede convertirse en una herramienta eficaz de planificación de la sucesión. En Cadbury Schweppes, Todd Stitzer pasó de ser director ejecutivo de Dr Pepper/7 Up a convertirse en director de estrategia a convertirse en director general adjunto de toda la compañía y finalmente ser nombrado CEO, todo ello entre 1997 y 2003. Y la CEO de PepsiCo, Indra Nooyi, estuvo a cargo de la estrategia corporativa tanto en ABB como en Motorola antes de ser nombrada vicepresidenta sénior de estrategia corporativa y desarrollo de Pepsi en 1994; de ese cargo, pasó a ser presidenta y directora CFO en 2001 y luego a CEO en 2006. Como nos dijo Krishnan Rajagopalan, socio director de Heidrick & Struggles: «La gente asume el papel principal de estrategia porque quiere dirigir el negocio tarde o temprano. Sin embargo, suele haber uno o dos pasos entre asumir el cargo de CSO y convertirse en CEO». Si bien los beneficios potenciales son claros, la incorporación de una CSO no está exenta de desafíos. Un ejecutivo de C-suite con el que hablamos se alegró tanto de que un CSO se incorporara a su firma que renunció voluntariamente a su oficina cerca del CEO al jefe de estrategia, pero no todos los ejecutivos serán tan receptivos al cambio. Es posible que el CEO necesite hacer una gran cantidad de evangelización y gestión de relaciones para que el equipo superior se adhiera a esta reestructuración del organigrama. Y los reclutadores ejecutivos confirmaron lo que revelaron nuestras entrevistas: la búsqueda del candidato adecuado, ya sea interno o externo, lleva más tiempo de lo que la mayoría de los directores ejecutivos esperan, un hecho que resulta particularmente frustrante para aquellos directores ejecutivos que buscan implementar rápidamente una agenda de crecimiento o innovación. A pesar de estos desafíos, cada vez son más las empresas que exploran la opción de las «Directoras de Estrategia». Los directores ejecutivos están aprovechando a veteranos de la compañía con la experiencia y el capital social y político para cruzar fronteras rápida y eficazmente, o están trayendo a los forasteros y sus nuevas perspectivas de crecimiento a los directivos. De cualquier manera, los directores ejecutivos están reconociendo la naturaleza cambiante del desarrollo y la ejecución de estrategias, los plazos siempre reducidos que tienen para lograr resultados y el valor cada vez mayor de contar con un ejecutivo de estrategia interno de confianza preparado. Escrito por R. Timothy S. Breene, Walter E. Shill