El dilema del transformador
En otoño de 2016, los ejecutivos de Saubermacher, una empresa de gestión de residuos con sede en la pintoresca ciudad austriaca de Graz, ejecutaron el primer paso de su estrategia de transformación digital y ecosistema. Ellos habían creado « Caja de basura», una plataforma de eliminación de residuos basada en aplicaciones, que conecta empresas constructoras con empresas de eliminación de residuos. Como nos dijo el CMO general Andreas Opelt, Wastebox obtuvo una valoración significativa sólo dos años después de su creación y llevó a uno de los líderes mundiales de la industria, Veolia de Francia, a buscar una asociación con ellos.
Pero Saubermacher se enfrentó a un dilema fundamental: ¿cómo podrían mantener la rentabilidad en sus actividades comerciales heredadas mientras cosechaban todo el potencial de este nuevo negocio de ecosistema digital?
El dilema de este transformador es algo que enfrentan todos los titulares. (Eso es si logran implementar con éxito dicha transformación en primer lugar. Después de todo, un estudio de McKinsey descubre que 83% de todas las transformaciones fallan.)
Foro Drucker 2019
Este artículo es uno de una serie relacionada con la 11º Foro Global de Peter Drucker, con el tema «El poder de los ecosistemas» que tendrá lugar los días 21 y 22 de noviembre de 2019 en Viena, Austria. #GPDF19
¿Cómo pueden las empresas sobrevivir a este dilema? Llevamos a cabo entrevistas con casi 100 Jefes de Transformación, Directores Digitales y otros altos ejecutivos de más de 80 empresas globales, todas con una larga historia, en oposición a las startups, preguntándoles acerca de sus mejores prácticas para abordar el dilema del transformador digital. Encontramos que el éxito requiere cinco elementos:
Los líderes entienden que existe una necesidad apremiante de seguir un enfoque de negocios dual. Los líderes primero tienen que darse cuenta de por qué sus organizaciones deben transformarse, a fin de diseñar una estrategia de cómo actuar. Es posible que las empresas tengan que responder a la nueva competencia emergente o a las preferencias cambiantes de los clientes. Es posible que tengan que ponerse al día cuando vean que su cuota de mercado está disminuyendo, o que intenten crear proactivamente nuevas propuestas de valor para nuevos perfiles de clientes.
Las empresas tienen estrategias complementarias y modelos de negocio para su legado y nuevos negocios. En primer lugar, las organizaciones deben centrarse en cómo la digitalización puede ayudar a salvaguardar la competitividad del negocio principal. En segundo lugar, las organizaciones necesitan una estrategia para el inicio de negocios digitales disruptivo a fin de generar crecimiento adicional. En tercer lugar, las organizaciones deben considerar las interacciones entre el núcleo y el nuevo negocio digital.
La mayoría de los instrumentos de estrategia existentes no están bien preparados para este ejercicio. La mayoría de ellos se centran en la competencia dentro de la industria y son de poca ayuda cuando las organizaciones deben ejecutar estrategias que involucren a múltiples actores e industrias. Lo que se necesitan son nuevos enfoques para la gestión estratégica de carteras y las iniciativas digitales. Puede ayudar a visualizar toda la cartera de iniciativas digitales de la empresa como una matriz de productos existentes y nuevos, mercados y actores internos y externos. Esta imagen puede ayudar a los líderes a comprender rápidamente dónde se concentran los esfuerzos de transformación digital, permitiéndoles juzgar si están en consonancia con la estrategia que se ha definido y qué otras partes interesadas deberían participar en la ejecución de las iniciativas en el futuro.
Las empresas tienen el talento y la mentalidad adecuados. La transformación digital solo es posible con el personal y los líderes adecuados. En ambas empresas, las palancas más importantes a este respecto son el reciclaje y la contratación. Por ejemplo, los líderes de una empresa siderúrgica con la que hablamos construyeron una academia digital dedicada a mejorar la competencia digital de los empleados, invirtiendo en el desarrollo a largo plazo de sus empleados, así como en el desarrollo a largo plazo de la empresa.
Uno de los principales problemas reside en conciliar dos enfoques de liderazgo en una organización. Algunas cualidades de liderazgo tradicionales seguirán siendo partes importantes del negocio heredado (por ejemplo, una tolerancia a cero fallas en la producción). Sin embargo, un estilo de liderazgo transformador, centrado en empoderar y motivar a los empleados para que se autoinicien y asuman su papel, será cada vez más importante para las nuevas empresas que tienen que adaptarse mucho más rápidamente a las demandas y la tecnología cambiantes.
Además del personal y el liderazgo, la cultura organizacional también necesita cambiar hacia el cambio. Promover la centralidad del cliente y la experimentación radical será indispensable para que toda la organización pase de la innovación incremental a la disruptiva.
Las empresas disponen de la infraestructura adecuada. La transformación digital también requiere nuevas estructuras, procesos y tecnología. Por ejemplo, los gerentes deben reflexionar sobre si han optado por el diseño organizacional adecuado para vincular las dos empresas. ¿Debería la empresa aprovechar una unidad de negocio digital independiente, completamente separada del núcleo? ¿O debería centralizarse la función digital, dando asesoramiento y prestando experiencia a cada unidad de negocio?
La estructura adecuada dependerá de la madurez digital del negocio principal. Inicialmente, una unidad de negocio independiente será la más adecuada para llevar a cabo los esfuerzos de transformación digital, ya que la independencia de la empresa derivada le permite operar libremente y no verse empantanada por las complejidades del negocio heredado. A medida que las empresas se vuelven cada vez más maduras digitalmente, deben avanzar hacia un diseño en el que los esfuerzos digitales estén cada vez más integrados en toda la organización. El estado objetivo final es un diseño organizacional donde los esfuerzos de digitalización impregnan a toda la organización, haciendo «digital» la nueva normalidad.
Las empresas también deben considerar las asociaciones externas, que les permitan acceder a un ecosistema más amplio de actores que les ayude a crear nuevas propuestas de valor para los clientes. Por ejemplo, una empresa de transporte hablamos con socios con proveedores de hardware y software para ofrecer soluciones de movilidad más holísticas para los clientes. Al actuar como la empresa hub en una red de complementadores, obtienen una parte del valor adicional entregado a los clientes.
En lo que respecta a los procesos y la tecnología, los administradores deben asegurarse de que dejen de lado los enfoques tradicionales de desarrollo de cascada altamente estructurados, en los que cualquier fase del desarrollo comienza sólo una vez que se haya completado la fase anterior. Cambiar a una configuración más ágil, que se basa en prototipos rápidos y planificación adaptativa, permite a las organizaciones integrar los comentarios de los usuarios a lo largo del proceso de desarrollo, asegurando así que existe una demanda real del mercado y la voluntad de comprar para el producto final en el momento del lanzamiento. Por ejemplo, cuando una institución financiera del sudeste asiático que entrevistamos se puso en marcha para establecer un banco digital, se apartó de su estructura heredada de IT y de los largos ciclos de desarrollo. Se desplazaron hacia una pila de IT moderna basada en microservicios y adoptaron la metodología SCRUM, trabajando en rápidos sprints, lo que redujo radicalmente el tiempo de comercialización de nuevas soluciones para clientes.
Las empresas tienen que medir el progreso y los resultados de ambas empresas. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) serán, al menos inicialmente, diferentes para las empresas heredadas y las nuevas. Para el negocio heredado, los KPI tradicionales, como las métricas relacionadas con el ahorro de costes o la eficiencia (por ejemplo, el retorno de la inversión) son suficientes para medir el impacto. Para el nuevo negocio digital, los KPI tienen que evolucionar de acuerdo con las tres etapas de desarrollo: la ideación, donde se están desarrollando las ideas de negocio; la incubación, donde las ideas se están refinando y probando para su preparación al mercado; y la comercialización, que se centra en ampliar las ideas para un mercado masivo.
Por ejemplo, durante las fases de ideación e incubación, deben prevalecer los KPI cualitativos (por ejemplo, si la propuesta de valor atrae a un conjunto distinto de clientes). Más adelante, en la fase de comercialización, deben ser reemplazados por KPI cuantitativos (por ejemplo, métricas de satisfacción del cliente).
Volver a Saubermacher, siguiendo estos pasos dio sus frutos. En pocos meses, Wastebox se convirtió en la austriaca mayor proveedor de plataformas ofreciendo servicios de eliminación de residuos de construcción. Veolia terminó adquiriendo una participación minoritaria en el negocio del ecosistema digital en 2018, lo que permitió a Wastebox expandirse a dos mercados más a nivel internacional. Esto también impulsó el rendimiento del negocio heredado, con Saubermacher no solo poseía la plataforma sino que la utilizaba como ejemplo de faro para acelerar y digitalizar sus servicios principales. Y el viaje no ha terminado: ejecutivos de la empresa nos dijeron que el objetivo es expandir la plataforma a nivel mundial a través de un sistema de franquicia.
Dominar hábilmente el legado y los nuevos negocios es sin duda un desafío, pero, como experimentó Saubermacher, uno que puede venir con muchas recompensas.
Este artículo forma parte de una serie conectada a la 11º Foro Global de Peter Drucker.
— Karolin Frankenberger Hannah Mayer Andreas Reiter Markus Schmidt Via HBR.org
