El dilema de los expatriados

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los verdaderos líderes y ofrecen soluciones de expertos. Este estudio se basa en el estudio de caso de HBS «Solvay Group: International Mobility and Managing Expatriates» (caso núm. 409079) de Boris Groysberg, Nitin Nohria y Kerry Herman. Está disponible en hbr.org.

Como ejecutivo sénior de RRHH a cargo de gestionar las asignaciones en el extranjero, Anton Danois se dedicó a pasar tiempo con los empleados expatriados de Streuvels Chemicals y sus familias. Pero esta noche, la cena en casa de los Lobados no iba bien.

Ana Lobato, ingeniera brasileña, había estado trabajando en su sede central en Bruselas durante más de un año y estaba haciendo un gran trabajo, pero su marido, Oswald, estaba cada vez más descontento. En este momento, Oswald estaba aún más que infeliz: estaba furioso. Estaba deslumbrando a Anton, quien se acercó a la remota pero real posibilidad de que Oswald llegara al otro lado de la mesa y lo golpeara. En cambio, Oswald se levantó y miró a su alrededor a sus tres hijos estupefactos, a su esposa y a los restos de la cena. Dominando visiblemente su ira, se abrió camino por el pasillo de techos altos hasta la cocina y cerró la puerta. Se hizo silencio en el elegante apartamento de los Lobados, excepto por el sonido amortiguado del tráfico exterior. Todas las miradas se acercaron a Anton, cuya mano tembló levemente al buscar su servilleta. En un momento, Ana se levantó y se acercó a su marido, dejando a los chicos a ver a su visitante.

Todo lo que Anton había dicho era que si Oswald se matriculaba en una escuela de medicina belga, Streuvels pagaría parte de la matrícula. Se pretendía que fuera un comentario útil; el título de médico brasileño de Oswald no le permitió ver pacientes en Europa. Pero Anton no había anticipado la indignación de Oswald ante la idea de repetir la escuela de medicina, y ahora deseaba no haber abierto la bocaza.

Cuando Ana llegó a Bélgica, estaba llena de esperanza y emoción, dispuesta a compartir con sus colegas de la sede la experiencia que había adquirido en puestos de alto nivel en plantas de cloruro de polivinilo en Brasil y Argentina. Streuvels necesitaba urgentemente sus habilidades y experiencia al desplegarse plantas por toda Europa del Este y Rusia. El Lobatos parecía otro grupo de clientes satisfechos del departamento de movilidad internacional de Anton. Ana, una estrella, había encajado desde el primer día. Sus hijos se habían adaptado a su nueva escuela, y al principio Oswald parecía llevarse bien, estudiando implantes cocleares en la UCL-St-Luc como parte de su plan de adquirir una talla internacional como investigador.

Pero a Oswald no le había llevado mucho tiempo a que las cosas se estropearan. Primero, el director del laboratorio de implantes estuvo fuera durante tres meses para someterse a una cirugía de válvula cardíaca, dejando a Oswald sin mentor. Entonces el proyecto de Oswald se convirtió en otro, lo que lo hizo sentir inútil. Pronto empezó a quejarse del clima en Bruselas. Luego anunció que su corazón no estaba en el laboratorio; echaba de menos ir a trabajar todos los días en una clínica de otorrinolaringología y ver pacientes, pero no podía ejercer la medicina en Bélgica.

Ana salió de la cocina, con un aspecto dolorido. «Sería mejor si—» empezó ella.

Ella no tenía que terminar. «Por favor, discúlpate por mí», dijo Anton, levantándose para irse. «Lo siento mucho».

«Debe haber sido una semana difícil para él», dijo Ana, siguiendo a Anton hasta la puerta principal. «Siempre ha sido una persona muy positiva, pero últimamente, bueno, ha sido diferente».

Anton vislumbró su yo corto pero sustancial en ventanas oscuras en su camino a casa. Se parecía a lo que era: un profesional de los negocios con décadas de experiencia. Pero gestionar las plantas químicas europeas era lo que mejor sabía, no supervisar un departamento de movilidad internacional. Había ocupado el puesto durante tres años, y no podía superar lo poco preparado que estaba para ser un ejecutivo de recursos humanos y, específicamente, para gestionar expatriados. Es cierto que tenía una tendencia a correr por la boca y decir cosas de las que luego se arrepintió, un rasgo que apenas había importado cuando era gerente general, pero que era una responsabilidad definitiva en RRHH. Ahora estaba preocupado por lo que estaba pasando con la familia de Ana, preocupado por la familia y por la empresa.

El extraño mundo de la movilidad

Ah, Anton se dijo a sí mismo: esto es más parecido. Se sentía como en casa aquí. A su alrededor había cubas de acero con herrajes pintados en rosas pastel y verdes. Tambores de plástico amarillos estaban en filas sobre paletas, una larga manguera negra colgaba enrollada en un gancho, y dos montacargas se esquivaban entre sí mientras se movían hacia y desde bastidores que contenían miles de longitudes idénticas de tubos de plástico. Los zapatos de Anton chirriaban en el suelo impecablemente limpio.

Vio a la jefa de RRHH, Maria Claes, y saludó. María había pedido una reunión, y su único momento no programado era ahora mismo, durante su visita a esta planta a las afueras de Bruselas.

«¿Por qué no puede estar mi oficina en un lugar como este?» Preguntó Anton, bromeando a medias, cuando María bajó de la pasarela.

«¿No te gusta el laberinto?» María respondió refiriéndose a las oficinas ejecutivas con paredes de vidrio en la sede.

«Es solo que me encanta estar en una planta», dijo Anton, respirando profundamente el agradable aire vinagre.

«Entonces eres un expatriado», dijo María. «Un expatriado en el laberinto».

El punto de la reunión se hizo evidente rápidamente cuando María buscó una habitación donde ella y Antón pudieran hablar. «Otra de sus solicitudes de excepción especial llegó a mi escritorio esta semana», dijo María, un poco molesta.

«Es el único cuidador—» empezó a explicar Anton.

María levantó la mano. «Te incorporé a RRHH para agilizar y racionalizar el programa de movilidad y asegurarte de que los empleados lo vean completamente coherente y transparente», dijo. «Por eso elegí a alguien que había sido director general y no profesional de recursos humanos. He tenido demasiadas quejas de que el sistema parece ilógico. Pero recibo una solicitud tras otra de usted de excepciones». Hizo una pausa. «Vas a tener que decirle a Sergio Gamelli que no podemos pagar para enviar a su madre a China».

«Entiendo perfectamente por qué me trajiste a este trabajo y lo que quieres que haga, y espero sobresalir en ello», dijo Anton. «He estado racionalizando y racionalizando las cosas durante toda mi carrera. Pero la movilidad, es un mundo extraño».

«¿Cómo es eso?»

«A diferencia de esas tuberías de PVC que existen, cada expatriado o aspirante a expatriado es único», dijo Anton. «Si sigues reglas diseñadas para ahorrar dinero, a veces terminas gastando aún más. Si Sergio deja atrás a su madre, estará distraído e improductivo, y sus viajes de regreso a Milán le quitarán tiempo de trabajo. Lo que estamos haciendo en China es demasiado importante para eso».

«¿De verdad estás sugiriendo que escribamos un nuevo conjunto de reglas para cada expatriado?» María arqueó las cejas. «No llamo a eso racionalización».

Como veterano muy condecorado de una empresa que valoraba a sus altos directivos y no había despedido a nadie en memoria viva, se sintió libre de decir lo que piensa: «Se puede racionalizar algo solo si tiene una base racional», dijo. «Como gerente general, me repasé a las preguntas fundamentales: ¿Para qué sirve este programa? ¿Cuál es el ROI? La movilidad, por lo que sé, no tiene un propósito claro y parece existir más allá de los límites del ROI. ¿Estoy en lo cierto?»

María se encogió de hombros. «Probablemente tengas razón sobre el ROI», dijo. «Pero la movilidad definitivamente tiene un propósito. Varios, de hecho, incluyendo reclutamiento y retención».

«De acuerdo», dijo Anton. «Sin embargo, muchas empresas de nuestro sector están reduciendo la movilidad. En cierto modo, es un retroceso costoso al colonialismo corporativo. ¿Por qué enviar gente de Europa a dirigir nuestras plantas en el sudeste asiático cuando el talento local es perfectamente capaz de manejar las plantas?»

«¿Colonialismo corporativo?» Dijo María, poniendo cara.

«La razón por la que el sistema parece ilógico», dijo Anton, «es que es ilógico».

¿Un espectáculo costoso?

«Viajé mucho de niña», decía Ana. «Mi padre era diplomático. Me encanta viajar. Mis chicos me persiguen. Bruselas es genial para ellos».

«Bruselas está bien», dijo Anton. Estaban en su café favorito, en una mesita cerca de la puerta. La gente se estaba llenando con aguanieve sobre sus hombros.

«Pero Oswald—» Ella negó con la cabeza. «Tomamos la decisión juntos. Vimos grandes oportunidades para mí y para él y para los chicos: una escuela internacional, nuevos horizontes. Queríamos hacer algo diferente».

«Intenté por todas partes averiguar algo para él», dijo Anton.

«Lo sé, lo sé», suspiró Ana.

«Llamé a todos los centros médicos académicos de Bélgica en busca de programas de investigación a los que pudiera postularse. Incluso conseguí que la empresa aceptara ayudarlo con su matrícula si quería obtener un título de médico aquí». Hizo una pausa un momento. «¿Está hablando de volver?»

«Sí, y con los chicos», dijo Ana. «Eso es lo que me mata. La única razón por la que no se ha ido es porque los chicos se han rebelado».

«Realmente no quiero que se vaya», dijo Anton. «Si se va, estarás solo. Esa no es forma de vivir».

Por supuesto, el peligro real era que si Oswald se iba, Ana podría volver a Brasil, interrumpiendo los planes de la compañía para sus nuevas plantas de cloruro de polivinilo justo cuando la empresa conjunta en Nizhny estaba avanzando a gran velocidad. Anton sabía muy bien que había varias compañías químicas importantes en Brasil que recibirían a Ana con los brazos abiertos.

Ana miró hacia abajo en su té. Su comportamiento tranquilo parecía estar en peligro de agrietarse. «Yo tampoco quiero que se vaya», dijo.

A pesar de sus emociones, Ana, siempre ingeniera, hizo una observación estudiada: «La vida del cónyuge, ese es el punto más débil de la expatriación, ¿no?» preguntó ella. «Parece que confiamos en este modelo en el que uno de los cónyuges es el líder y el otro tiene que seguir, independientemente de su género. Esto es demasiado difícil para muchas parejas. Quizá la asignación estándar de tres años sea demasiado larga. Quizá deberíamos cambiar a tres meses».

Para Anton, tres meses sonaban más como un safari que una misión internacional, pero no le dio voz al pensamiento. «No creo que los cónyuges sean el tema principal», ha apostillado. «Todo el sistema es débil. Tengo 30 expatriados franceses en este momento que han estado en el extranjero durante 10 años o más, y cada uno de ellos está en un patrón de espera; todos quieren regresar a Francia. Pero nuestras operaciones francesas son tan mínimas que no tenemos vacantes para ellas. Reintegrar a las personas después de haber estado ausentes es un dolor de cabeza constante. El programa de movilidad es un espectáculo costoso».

«No es un espectáculo», dijo Ana bruscamente. «No mientras la empresa insista en basar las promociones en la experiencia internacional. He oído que hay una regla no escrita en esta empresa: para obtener un puesto de liderazgo sénior, hay que tener experiencia en al menos dos países».

Anton asintió lentamente. Tenía razón en eso.

«Por lo tanto, la movilidad es un asunto de suma importancia para los empleados, especialmente para los ingenieros jóvenes como yo», dijo Ana. Ella se desplazó incómodamente en su asiento. «¿Podrías... podrías endulzar el trato?»

«¿Te refieres a más dinero?» Preguntó Anton.

«Si el dinero fuera realmente bueno, podría convencer a Oswald de que otro año o dos valdrían la pena», dijo. «Hemos estado pasando un mal momento aquí, haciendo que funcione económicamente. Todo en Europa es muy caro».

«No lo sé», dijo Anton. Un gran aumento tendría que ser aprobado por María, que había seguido rechazando varias de las peticiones especiales de Anton, incluida la reubicación de la madre de Sergio Gamelli.

Ana puso otra carta sobre la mesa: «Probablemente debería decirte, Anton, que el jefe de operaciones de Brasil está intentando traerme de vuelta allí. No estaba loco por dejarme ir en primer lugar, como sabes, y ahora que ha habido algunas retiradas en la división de Sudamérica, tiene un gran proyecto en Bolivia para mí».

Esto ha sido un shock. ¿Así que Ana y la jefa de Brasil habían estado trabajando en los canales de atrás? María se pondría furiosa si Anton intentara trasladar a Ana de vuelta a Sudamérica antes de tiempo. «Pero tu asignación — se supone que estás cumpliendo un período de tres años aquí, con la posibilidad de renovación».

«Como decía, tal vez necesitemos acortar las tareas», dijo Ana. «Aquí ya he sido muy productivo. El proyecto Nizhny está listo para comenzar. He adquirido mucha experiencia útil que me ayudará a ascenso una vez que regrese a casa. Y, por supuesto, Oswald estaría muy contento, y eso es importante para mí».

Miró atentamente a Anton. «¿Qué te parece? ¿Podrías hacer arreglos para que me reasignen a Brasil?»

«¿De verdad estás sugiriendo que escribamos un nuevo conjunto de reglas para cada expatriado?» María arqueó las cejas. «No llamo a eso racionalización».

«La razón por la que el sistema parece ilógico», dijo Anton, «es que es ilógico».

¿Puede Anton mantener feliz a Ana en su misión en el extranjero?

¿Qué harías? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

Anton definitivamente necesita romper las reglas para mantener contenta a Ana. Tiene un alto potencial, ha completado su proyecto antes de tiempo, es sensata y ofrece alternativas a su permanencia en Bélgica. La compañía saldría perdiendo si se iba.
Thapelo L. Lippe, fundador de la consultora de gestión RightSource, Gaborone, Botswana

En mi experiencia como «cónyuge final», no he visto que las organizaciones aborden seriamente el ajuste conyugal. Los empleadores deben dejar claro desde el principio que los cónyuges podrían no encontrar un trabajo adecuado. Los cónyuges pueden ver las publicaciones como aventuras, no como movimientos profesionales.
Sue Johnston, presidente, Se entiende la comunicación, Waterloo, Ontario

Soy sin tener conocimiento de ninguna prueba de que la experiencia internacional se convierta automáticamente en mejores gestores. Entrené a un vicepresidente regional de un banco donde la experiencia internacional se estaba convirtiendo en un requisito, pero no tenía interés en una asignación en el extranjero. Tenía excelentes habilidades interpersonales y estaba recibiendo mucha exposición a la diversidad. El banco corre el riesgo de perder a un gestor excelente por una política que no tenía fundamento en la realidad.
Mel Blitzer, socio senior, Partner2Win, Calgary, Alberta

Los expertos responden

John Bollman es vicepresidente de recursos humanos de Sequa Corporation, una compañía industrial diversificada, y su unidad de negocio más grande, Chromalloy. Fue expatriado durante sus 19 años con Whirlpool.

Ana Lobato comentar que su familia está teniendo problemas para llegar a fin de mes en Bruselas es una bandera roja. También lo es el comentario de Anton Danois de que tiene 30 expatriados esperando regresar a Francia. Ambos detalles me dicen que Streuvels Chemicals no está haciendo un buen trabajo en la gestión del programa de movilidad global de la compañía.

Cada vez son más las empresas multinacionales que se dan cuenta de que un programa de movilidad global es una parte fundamental del proceso general de gestión del talento, cuyo objetivo es asegurarse de que las personas adecuadas se encuentren en los lugares adecuados para ayudar a la organización a cumplir su estrategia.

Ahí es donde entra en juego el ROI. Anton y Maria Claes se equivocan al sugerir que la movilidad internacional no tiene nada que ver con el retorno de la inversión. La movilidad, aunque costosa, tiene muchos beneficios cuantificables. La empresa se enriquece con un flujo de personas y habilidades; los nuevos ejecutivos avanzan en sus carreras a través de la experiencia internacional; y muchos empleados adquieren habilidades valiosas y se expanden en tareas en el extranjero. Las empresas más progresistas de la actualidad realizan revisiones periódicas del ROI de un expatriado en función del impacto medible que tiene en aspectos del rendimiento de la empresa como la productividad y el crecimiento de primera línea.

Acomodarse a las necesidades profesionales del cónyuge es sin duda un desafío. Si no entiendes bien la situación del cónyuge, la asignación internacional fallará. Es por eso que las empresas deben abordar este problema desde el principio, antes de que un empleado tome un puesto en el extranjero.

Tanto el empleado como el cónyuge deben participar en la determinación de lo que significaría la mudanza para el futuro del empleado en la empresa, cuán importante es para el cónyuge mantener su carrera profesional y cuán difícil sería seguir esa carrera en la nueva ubicación. Una discusión exhaustiva de estos temas con Ana y Oswald podría haber dado lugar a que la familia permaneciera en Brasil, a pesar del valor potencial para Ana de ser trasladada a la sede, sin duda una tarea de calidad para un empleado de alto potencial.

Una vez que una familia dice sí a una asignación internacional, la empresa debe estar ahí para apoyarla, pero de manera que la familia tenga los máximos derechos de decisión. Las empresas solían pagar directamente por conceptos básicos como la vivienda. Hoy en día, mi empresa y muchas otras proporcionan una suma global para esos gastos, lo que permite a los expatriados y sus familias tomar sus propias decisiones de estilo de vida.

El mismo enfoque se aplica a la compensación por la pérdida de ingresos si un cónyuge tiene que dejar de trabajar a causa de una asignación internacional. Aunque no es necesario compensar la pérdida total de ingresos, la empresa debe proporcionar un pago global significativo. Aumentar el salario del expatriado para cubrir los ingresos del cónyuge no suele ser la mejor opción, porque un salario más alto puede crear problemas más adelante cuando el empleado regrese a casa.

Hablando de volver a casa, no está claro si alguien en Streuvels discutió con Ana posibles papeles para ella una vez que termine su asignación en Bruselas. Las carreras de los expatriados deben gestionarse activamente. En el caso de Ana, eso debería incluir asignarle un mentor, tal vez radicado en Brasil, para que pueda encajar perfectamente en un trabajo allí con la misma facilidad que encajaba cuando llegó a Bruselas.

Las empresas deben abordar la situación del cónyuge en primera línea, antes de que un empleado tome un puesto en el extranjero.

Ann Judge es vicepresidente sénior de recursos humanos globales de Shire, una empresa biofarmacéutica con empleados en 28 países.

Un infeliz cónyuge o pareja es un problema grave tanto para una expatriada como para su empresa, perjudicando su productividad y potencialmente socavando el valor de su asignación internacional. Y es fácil para un cónyuge sentirse desanimado, incluso si todos los demás aspectos de la situación de vida de la familia funcionan: las finanzas, la vivienda, la escolarización de los hijos. Esto se debe a que la pareja y la familia suelen estar más expuestos a la cultura extranjera que el empleado.

Después de que un antiguo empleador me trasladara a Alemania, mi vida laboral permaneció prácticamente sin cambios. Interactué con la misma red global de personas con las que había trabajado antes y hablaba inglés en el trabajo. Pero mi esposo se vio enseguida metido en la cultura de una manera que yo no lo estaba. Usar inglés no era una opción para él mientras averiguaba dónde hacer las compras, aprender el sistema métrico y comprar un automóvil en una nueva moneda.

El cónyuge o pareja es muy vulnerable a sentirse fuera de lugar, y si a eso le agregas el tipo de incertidumbre profesional a la que se enfrenta Oswald Lobato, tienes una crisis en ciernes. Pero la solución no es tan sencilla como trasladar a Ana de vuelta a Brasil. Eso anularía el propósito de la asignación original, tanto desde el punto de vista de la empresa como desde el de Ana. La empresa necesita la experiencia de Ana en la sede central en un momento crucial, y Ana sabe que los empleados con experiencia global son los que tendrán las calificaciones necesarias para avanzar en sus carreras.

Si Oswald sigue decidido a regresar a Brasil, la respuesta podría ser inyectar cierta flexibilidad a la situación de Ana. Los períodos de tres meses, como sugiere Ana, probablemente no proporcionarían suficientes beneficios para compensar los costos, pero las asignaciones de 12 a 18 meses pueden funcionar bien. A veces, los viajes de negocios prolongados son la solución. En Shire, permitimos a los empleados trasladarse entre sus países de origen y los lugares donde se necesita su experiencia. Otra opción es el traslado permanente, que a veces las familias prefieren porque instalarse en un nuevo país a largo plazo puede eliminar o minimizar el estrés sobre si el cónyuge o la pareja deben intentar adaptarse o simplemente esperar a que termine la asignación. Las políticas de reubicación actuales requieren mucha más flexibilidad para gestionar las diversas necesidades y expectativas de los empleados.

Creo que los empleados son más asertivos hoy en día con respecto a sus necesidades, y eso no es malo, sino que refleja un mayor sentido del equilibrio en sus vidas. Una empresa crea lealtad y confianza al comprender las necesidades de los empleados y ayudarles a desarrollarse para que puedan contribuir de manera significativa. Los empleados tienen opciones y no se quedarán, ni deben, quedarse en una empresa cuyos valores no están alineados con los suyos.

Mi experiencia de vivir y trabajar a nivel internacional ha influido significativamente en mis puntos de vista. Crecí en una granja de Iowa, y cuando acepté mi primer puesto internacional, ni siquiera tenía pasaporte. Considero que el tiempo que viví fuera de mi país de origen fue un regalo que amplió mi perspectiva y me ayudó a aceptar las diferencias culturales de todo el mundo.

Una cosa es segura: la movilidad internacional no va a desaparecer, aunque enviar a alguien al extranjero es mucho más caro que contratar a alguien localmente. En Shire, el número de expatriados ha aumentado a lo largo de los años a medida que la empresa ha crecido y se ha vuelto más global en su alcance y operaciones. Es una ventaja competitiva para Shire contar con empleados que puedan prosperar en diferentes culturas y que puedan entrar en un mercado y saber qué preguntas hacer para obtener mejores resultados. Lo consigues al tener empleados verdaderamente globales.

Si Oswald está decidido a regresar a Brasil, la respuesta podría ser inyectar cierta flexibilidad a la situación de Ana.

— Escrito por Boris Groysberg, Kerry Herman Boris Groysberg,