El desarrollo eficaz de los empleados comienza con los gerentes

Las encuestas a los empleados muestran que los trabajadores se quedarán si las empresas invierten en su desarrollo. Los directivos se encuentran en una posición única para impulsar la retención y el compromiso de los empleados, y las empresas deberían asegurarse de desempeñar un papel más activo en la formación y el desarrollo de los empleados. Estos cinco pasos pueden ayudar: 1) Permita que los gerentes le digan lo que necesitan; 2) Crear tiempo y espacio dedicados al aprendizaje; 3) Asignar a los gerentes una función específica en la formación; 4) Ayudar a los gerentes a convertir la formación en acciones; y 5) recopilar comentarios sobre la formación de los gerentes y los empleados.

••• Como los costes de la Gran Renuncia[seguir creciendo](https://www.fastcompany.com/90687805/this-is-the-cost-of-the-great-resignation-heres-what-leaders-can-do), las empresas necesitan más formas de atraer y retener a los empleados. Un enfoque claro es ofrecer más formación y desarrollo, según [un estudio de LinkedIn de 2019](https://www.cnbc.com/2019/02/27/94percent-of-employees-would-stay-at-a-company-for-this-one-reason.html), el 94% de los empleados dijeron que permanecerían con su empresa si esta invirtiera en su desarrollo. Sin embargo, el auge del trabajo remoto complica las cosas. En _Revistas de formación_ [Informe sobre el sector de la formación de 2021](https://trainingmag.com/2021-training-industry-report/), los encuestados dijeron que su mayor desafío era «lograr que las personas participaran en la formación remota». Algunas empresas están intentando resolver esto con una tecnología mejor. Nuevos formatos de entrega, como[cursos basados en cohortes](https://future.a16z.com/cohort-based-courses/) y tecnologías como[realidad virtual](/2021/01/how-companies-are-using-vr-to-develop-employees-soft-skills) puede mejorar significativamente la eficacia de la formación remota. Sin embargo, otra solución para atraer a los empleados puede estar más cerca de casa: implicar a los gerentes. Una encuesta reciente de Gallup[encontrado](https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx#:~:text=Gallup%20organizational%20research%20indicates%20that%20at%20least%2070%25%20of%20the%20variance%20in%20team%20engagement%20is%20explained%20by%20the%20quality%20of%20the%20manager%20or%20team%20leader.) que «al menos el 70% de la variación en la participación del equipo se explica por la calidad del director o el líder del equipo». Parece que a menudo se pasa por alto esta solución: la mayoría de los directivos[exprés](/2019/10/where-companies-go-wrong-with-learning-and-development) una visión sombría de la eficacia de su función de aprendizaje y desarrollo (L&D). Las empresas deberían corregir esto. A continuación se muestran cinco pasos simples pero efectivos para crear un papel más activo para los directivos en la formación y el desarrollo de los empleados: ## **Deje que los gerentes le digan lo que necesitan.** Los directivos tienen un buen sentido de las habilidades que los miembros de su equipo necesitan desarrollar y[investigación](https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.128.657&rep=rep1&type=pdf) demuestra que es más probable que inicien una formación que un profesional de recursos humanos o de formación. Las empresas deberían establecer un proceso para descubrir y cuantificar las necesidades de formación directamente de los directivos. Podría consistir en una encuesta periódica, complementada con debates en profundidad con un grupo selecto de directivos que puedan dar su opinión y orientación sobre las iniciativas de formación tal como están diseñadas. Ørsted, la empresa mundial de energía verde con sede en Dinamarca, ha adoptado este enfoque. En 2020, la empresa lanzó un programa de formación para todos los empleados llamado «Impulse su carrera». «Nuestro objetivo era mejorar la retención de los empleados y la movilidad profesional», explica Terese Korsgaard Christensen, consultora principal de recursos humanos de Ørsted. Para diseñar un programa eficaz, Christensen y sus colegas necesitaban aprender qué hacía que el personal se sintiera atrapado en sus carreras. El equipo realizó 15 entrevistas exhaustivas con directivos de varios niveles de la empresa, seguidas de cuatro grupos focales. El programa resultante se centró en abordar cuestiones específicas que, según los directivos, estaban frenando el desarrollo de los empleados, como la forma de dar comentarios más constructivos y cómo celebrar reuniones individuales más eficaces con los empleados. También incluía un componente obligatorio para los directivos llamado «Impulse a su equipo». «Al principio era mucho más trabajo dedicar todo ese tiempo a tantos directivos, pero nuestros estudios de impacto posteriores al programa confirmaron que la participación de los directivos en varios momentos era fundamental para el éxito. Hemos visto una mejora notable en la calidad de la interacción entre el director y el empleado y nos centramos más en el desarrollo continuo», afirma Christensen. ## **Cree objetivos y una estructura para el aprendizaje.** Puede resultar difícil para los directivos animar a los miembros del equipo ocupados y con exceso de trabajo a aprender algo nuevo. Una solución es disponer de un espacio y un tiempo designados para el aprendizaje, de modo que los directivos puedan dar cobertura a la hora de animar a los miembros de su equipo a participar. En su libro _La curiosa ventaja,_ El director de aprendizaje de Novartis, Simon Brown, describe la aspiración de su empresa de ofrecer 100 horas al año de aprendizaje. Junto con el apoyo vocal del CEO Vas Narasimhan, en la empresa los empleados han dedicado más del doble de tiempo al aprendizaje al año en los últimos tres años en comparación con el período anterior. Contar con el apoyo del CEO y una aspiración cuantificada hace que sea mucho más fácil para los directivos animar a los miembros de su equipo a participar. Además, los empleados también prefieren objetivos y estructuras claros. En Emeritus (donde trabajo) nuestra investigación[encontrado](https://emeritus.org/research-2021/) que los trabajadores suelen preferir las experiencias de aprendizaje guiado, en las que el contenido de la formación y las tareas se publican según un cronograma con hitos claros, en comparación con el aprendizaje a su propio ritmo, en el que todo el contenido está disponible a la vez. Una característica clave de estas experiencias de aprendizaje guiado, a menudo denominadas cursos basados en cohortes, es que los empleados progresan en el curso siguiendo un horario fijo y junto con un grupo de compañeros. El sentido de estructura y comunidad ayuda a los empleados a completar el curso, recordar lo que aprenden y aplicarlo en sus funciones,[escribe](https://future.a16z.com/cohort-based-courses/) Wes Kao, fundador de la plataforma de aprendizaje basada en cohortes Maven. ## **Asigne a los directivos una función específica.** Muy pocos programas de formación y desarrollo de habilidades crean funciones explícitas para los directivos. Es un error. Los directivos tienen mucha más visibilidad y control sobre las prioridades de los empleados que un equipo central de recursos humanos o de formación y desarrollo. Los programas de formación deberían aprovechar este poder para lograr una mayor participación. Por ejemplo, en lugar de que una persona de L&D anuncie una iniciativa de formación, considere la posibilidad de que el anuncio vaya directamente de los directivos a los miembros de su equipo, tras lo cual los profesionales de recursos humanos y de L&D puedan reforzar y recordar. La «Universidad Carrefour» interna del gigante minorista francés Carrefour otorga a los gerentes un papel clave que desempeñar. «Todos los participantes que han sido seleccionados para una sesión de formación reciben información de sus gerentes, quienes conocen los objetivos de desarrollo de esa sesión en particular, lo que facilita la integración de las nuevas habilidades adquiridas en el puesto», afirma Adilson Borges, director de aprendizaje de la empresa. Los directores de línea también animan a los participantes a compartir lo que han aprendido con otras personas una vez que terminen la formación. ## **Ayude a los directivos a convertir la formación en acción.** Otra función es que los directivos ayuden a los miembros del equipo a aplicar lo que aprenden. Aegon, una empresa de servicios financieros con sede en los Países Bajos, utiliza este enfoque como parte de un programa empresarial de «Análisis para líderes». Dirigido por el director de datos y análisis Hiek Van der Scheer, parte del programa consiste en desarrollar ideas concretas sobre cómo se puede utilizar la analítica en varios sectores de la empresa. Los directores de los participantes desempeñan una función en el programa y son responsables de aprobar y «hacerse cargo» de estas ideas. «Esa propiedad era importante para mí, ya que las 'ideas excelentes' sin un propietario no tendrán éxito», afirma Van der Scheer. Un mes después del programa, los organizadores hacen un seguimiento con los directores para evaluar el estado de cada idea y resolver cualquier problema que se presente. Este proceso se repite con regularidad y la alta dirección de la empresa recibe un informe periódico sobre las acciones concretas que se derivan de la formación. ## **Recopile los comentarios de los gerentes.** La mayoría de las iniciativas de formación solo recopilan comentarios de los propios participantes. Además, las empresas deberían recopilar los comentarios de los directivos de los participantes. La fecha de esta recogida tendrá que ser diferente. En lugar de pedir comentarios inmediatamente después de la sesión de formación, prográmela justo antes de la formación, cuando los directivos puedan dar su opinión sobre lo que esperan, y de 30 a 60 días después. Las preguntas también serán diferentes. En lugar de preguntar por la calidad de la formación, pregunte por el impacto. ¿Cómo deben aplicar los miembros del equipo lo que aprenden? ¿Cómo lo hicieron? ¿Qué bloqueadores podrían impedir que lo apliquen de forma más eficaz? AstraZeneca, la empresa farmacéutica y biotecnológica mundial anglo-sueca, ha incorporado este enfoque a su estrategia de desarrollo y retención del talento. Por ejemplo, en el programa «El líder como entrenador» de la empresa, una experiencia de desarrollo práctico de seis meses, los participantes son evaluados por las personas que dirigen y por sus propios directivos. Estas evaluaciones se llevan a cabo antes, durante y después del programa, y abarcan 20 criterios diferentes, incluida la medida en que los participantes «reconocen y celebran los logros del equipo» y «crean un entorno que anime a los demás a maximizar su potencial». «Se trata de un programa altamente experiencial que incorpora un enfoque de «practicar y aplicar», por lo que queremos evaluar el impacto en el trabajo real», afirma Brian Murphy, director global de capacidades empresariales y de aprendizaje de AstraZeneca. «Los comentarios de los directores ayudan al alumno y al equipo de formación y desarrollo a entender el impacto y el progreso reales». A medida que los empleadores se enfrentan a un cambio profundo en el mercado laboral, la carga de retener y desarrollar a los empleados no tiene por qué recaer únicamente en los equipos de recursos humanos y formación. Los directivos están en una posición única para impulsar la retención y el compromiso de los empleados; las empresas deberían darles la estructura y las herramientas para hacerlo. **_Nota del editor_** _: Harvard Business Publishing tiene una asociación de creación y distribución de contenido con Emeritus. Ni el autor ni el editor que trabajaron en este artículo participan en esa asociación._