El delicado equilibrio de hacer que una estrategia ecosistémica funcione

Para ejecutar una estrategia de ecosistema, los líderes deben entender cómo hacer que un ecosistema funcione; en particular, esto significa no solo ofrecer una propuesta de valor perfecta, sino también hacer el arduo trabajo de negociar acuerdos de asociación atractivos y garantizar la captura de valor. Estas dos fuerzas aparentemente opuestas, pero interrelacionadas, forman el Yin y el Yang del éxito de los ecosistemas. Todos los ecosistemas exitosos tienen un Yang fuerte, una propuesta de valor que se basa en la integración perfecta de varios servicios para el cliente. La base de esta sencillez para el cliente reside en un desafío menos visible pero de vital importancia de una planificación estratégica cuidadosa: el Yin de los ecosistemas. Se refiere a la construcción de la intrincada red de relaciones calculada estratégicamente que hacen que un ecosistema funcione.

••• [Ecosistemas empresariales](https://sloanreview.mit.edu/article/the-myths-and-realities-of-business-ecosystems/) son[ponerse de moda](https://www.weforum.org/whitepapers/platforms-and-ecosystems-enabling-the-digital-economy). En mi [artículo reciente de HBR](/2019/09/in-the-ecosystem-economy-whats-your-strategy), dije que para embarcarse en la configuración de una estrategia ecosistémica, los líderes deberían abordar cuestiones clave, entre ellas: ¿Cómo puede ayudar a otras empresas a crear valor? ¿Qué papel debe desempeñar: orquestador, socio, participante? ¿Cómo puede adaptarse su organización? Sin embargo, estas preguntas solo lo llevan a la línea de salida. Para ejecutar una estrategia ecosistémica, también debe entender _cómo_ para que un ecosistema funcione; en particular, esto significa no solo ofrecer una propuesta de valor perfecta, sino también hacer el arduo trabajo de negociar acuerdos de asociación atractivos y garantizar la captura de valor. Estas dos fuerzas aparentemente opuestas, pero interrelacionadas, forman la[El Yin y el Yang](https://www.thoughtco.com/yin-and-yang-629214) del éxito de los ecosistemas. Todos los ecosistemas exitosos tienen un Yang fuerte, una propuesta de valor que se basa en la integración perfecta de varios servicios para el cliente. Pensemos en Tencent, cuya plataforma WeChat cierra la brecha entre la vida de los suscriptores de telefonía móvil chinos y sus actividades, desde las redes sociales hasta los pagos. En Europa, Tencent creó[WeChat Go](https://go.wechat.com/), que incluye una tarjeta SIM de prepago que ahorra a los clientes chinos costosos gastos de itinerancia, pero también ofrece una interfaz que conecta a los turistas chinos con las tiendas, museos y atracciones locales. Les ofrece descuentos en la aplicación y ofrece una experiencia fluida e intuitiva. Otro ejemplo es[El BlueLink de Hyundai](https://www.hyundaiusa.com/bluelink/index.aspx), que permite a los propietarios de Hyundai gestionar sus coches con sus teléfonos móviles. A través del ecosistema BlueLink, los propietarios pueden hacer que les laven el coche o pedir comida para que la entreguen en el maletero mientras está en un aparcamiento. Luego está PinGan, la compañía de seguros más valiosa del mundo. Su punto fuerte hoy en día se basa en parte en su paso a la sanidad a través de[Buen doctor](http://www.pahtg.com/en/), en la que 300 millones de clientes chinos confían para gestionar su atención médica. En Europa, [Babylon Health](https://www.babylonhealth.com/), una empresa empresarial más pequeña, también ofrece un acceso perfecto a los servicios de salud, ya que integra el diagnóstico de la IA y enlaces a los proveedores de atención médica y los servicios de farmacia. En todos estos casos, los ecosistemas (grupos de empresas vinculadas (aunque en su mayoría no son propiedad) de un orquestador, ofrecen una solución nueva, integrada y centrada en el cliente. No es solo un paquete de «lo que hacemos», que se le impone al cliente. Es[sobre lo que los consumidores realmente necesitan; no se trata del ego de la empresa](https://www.london.edu/lbsr/on-ecosystems-and-egos). La base de esta sencillez para el cliente reside en un desafío menos visible pero de vital importancia de una planificación estratégica cuidadosa: el Yin de los ecosistemas. Se refiere a la construcción de la intrincada red de relaciones calculada estratégicamente que hacen que un ecosistema funcione. Cuando Tencent creó WeChatGo en Europa,[tenía un contrato con KPN,](https://blog.wechat.com/2018/04/03/wechat-go-the-one-travel-tool-to-rule-them-all/) el operador de telecomunicaciones holandés, para obtener tarjetas SIM europeas con tiempo de prepago que Tencent pudiera enviar a los turistas chinos incluso antes de que se suban a un avión. Luego, Tencent creó una plataforma completa en torno a KPN, cerrando acuerdos con tiendas y atracciones europeas para que su oferta fuera realmente valiosa, tanto para los turistas chinos _y_ aquellos que deseaban servirles. PinGan, por su parte, tiene un conjunto complejo de relaciones con los proveedores de hospitales: solo es propietario de unos pocos y gestiona acuerdos de colaboración, comparte los ingresos y crea plantillas de colaboración estandarizadas para el resto. Del mismo modo, el éxito de la empresa europea BabylonHealth no se basa solo en su experiencia de usuario intuitiva, sino también en las relaciones estratégicas. Esta red de relaciones requiere sectores, países y modos de participación transaccionales. Obliga a los orquestadores del ecosistema a compartir los ingresos; por lo general, comienzan con poco (o incluso de forma negativa) a medida que el ecosistema compite por los clientes, y luego se quedan con una porción mayor del pastel a medida que crece. El éxito de un ecosistema suele depender de varios acuerdos: acuerdos de reparto de ingresos, empresas conjuntas, participación minoritaria o mayoritaria y fusiones y adquisiciones. Y exige centrarse especialmente en los KPI internos _dentro_ organizaciones que participan en los ecosistemas, para garantizar la alineación estratégica. Por supuesto, las empresas no pueden simplemente crear un sistema que beneficie a los clientes y se alinee con los socios. El orquestador también debe obtener algún valor, tarde o temprano. Algunos ecosistemas generan dinero. Otros confían en lograr el éxito futuro aumentando la fidelidad de los clientes, facilitando el crecimiento o aumentando el entusiasmo por el cliente. Pero, en última instancia, todos los ecosistemas _necesitar_ crear un valor tangible para el orquestador, un requisito que puede olvidarse en un mundo en el que la financiación fluye libremente y la pólvora seca del capital privado crea competencia por las oportunidades de inversión, en el que las plataformas están de moda. Considere[WeWork](https://www.wework.com/), la empresa de espacios de trabajo conjunto. Se hizo el centro de atención en una ráfaga de dinamismo y emoción, al ofrecer una propuesta atractiva (Yang) para sus inquilinos y atrayendo socios para que proporcionaran servicios comunitarios, de apoyo y complementarios. Un gran problema es que su estrategia ecosistémica y su modelo de negocio (Yin) siguen sin estar claros. Si bien es evidente que WeWork puede generar crecimiento, su capacidad para generar un flujo de caja positivo en el futuro es incierta. El entusiasmo de los clientes y la aceptación complementaria, lamentablemente, son necesarios pero no suficientes. Este desequilibrio surge porque estamos extrayendo lecciones equivocadas sobre lo que hace que los ecosistemas funcionen. Algunas plataformas atípicas, como Google o Facebook, pueden imponer un bloqueo tan poderoso que, una vez que un ecosistema alcanza una masa crítica, el orquestador puede gobernarlo como desee. Pueden cobrar lo que quieran y convertir los ecosistemas en fuentes de ingresos. En otras palabras, una propuesta de valor atractiva para el cliente (Yang) basta para generar el entusiasmo de los colaboradores y el poder sobre los clientes finales. Yang, en estos pocos casos, asegura a Yin e impulsa el éxito empresarial. Sin embargo, la mayoría de los ecosistemas no funcionan de esa manera. Uber lo está descubriendo por las malas, ya que el crecimiento genera pérdidas y no se vislumbra un final. Los pasajeros son un montón caprichoso; no están encerrados, y tampoco lo son los conductores, que pueden hacer varias casas. Por eso Uber, emulando[Agarrar](https://www.grab.com/sg/), se está ampliando y pasando a la entrega de alimentos, el transporte y el estilo de vida. Al hacerlo, intenta mejorar su propuesta de valor (Yang) ofreciendo a los clientes más valor y [convertirse en una superaplicación](https://www.ft.com/content/c5241924-f421-11e9-b018-3ef8794b17c6). Sin embargo, también está intentando reconstruir su estrategia ecosistémica y su enfoque de captura de valor (Yin), con la esperanza de reforzar la dependencia de los clientes y mejorar sus márgenes mediante la ampliación. Una jugada audaz, con el jurado aún deliberando. [A medida que el mundo de los ecosistemas madura](https://sloanreview.mit.edu/article/how-business-ecosystems-rise-and-often-fall/), veremos historias de éxito impresionantes y fracasos espectaculares. Estas historias ilustrarán que necesitamos tanto la propuesta de valor para el cliente _y_ la capacidad de trabajar con socios y añadir valor al orquestador. Las dos tienen que encajar, complementarse y evolucionar conjuntamente en armonía,[como sugiere el taoísmo](https://www.ancient.eu/Yin_and_Yang/). Es hora de una nueva filosofía de creación de estrategias: una estrategia ecosistémica exitosa significa dar forma a un Yin que coincida con su Yang.   _Este artículo forma parte de una serie relacionada con la[11º Foro Mundial Peter Drucker](https://www.druckerforum.org/home/)._