El defecto fatal de los programas de control de la ira

••• Manejar los conflictos es uno de los aspectos más difíciles del trabajo de cualquier director. En los 30 años que llevo trabajando con ejecutivos de nivel C, me he dado cuenta de que interpretar al rey Salomón ante colegas en guerra se ha vuelto aún más difícil, gracias a los programas de «gestión de la ira» diseñados para erradicar las emociones intensas en el lugar de trabajo. Demasiados de estos programas transmiten el mensaje: «Simplemente no se enfade», por lo general, después de que alguien ya haya tenido un ataque de rabia. Pero decirle a la gente que no sienta enfado —o tristeza, frustración o estrés— no hace que esos sentimientos intensos desaparezcan. Es contraproducente. Nunca puede legislar el «buen comportamiento» a largo plazo, ya que lo único que hace, en el mejor de los casos, es lograr el cumplimiento conductual de las normas; en el peor de los casos, intensifica un estallido pendiente de emociones naturales/normales. Resulta que los adultos, a este respecto, no son muy diferentes de los niños pequeños: empuje a un niño para que haga algo y se resistirá. El psicólogo Leon Festinger, trabajando a mediados de la década de 1950, comenzó el estudio formal de cómo llegamos a sentir lo que sentimos en lo que se conoce como investigación de la disonancia cognitiva. También podría haber llamado a su investigación: «Si obliga a la gente a cumplir, nunca internalizan actitudes consistentes con sus acciones». Festinger expuso a los sujetos voluntarios a dos condiciones experimentales en sus estudios. A ambos grupos se les asignaron tareas repugnantes, por ejemplo, clasificar bobinas de hilo, y luego se les pidió que le dijeran a un sujeto en espera que se haría la prueba una vez terminado (de hecho, un confederado de los experimentadores) que la tarea era agradable, estimulante, divertida y similares. El 50% de los sujetos recibieron 20,00$ — una fortuna en 1956 — para defender un punto de vista en el que no creían, mientras que al 50% restante de los sujetos se les dio solo 1,00$, entonces, como ahora, bupkis. En estos llamados estudios de cumplimiento forzoso, Festinger y muchos otros investigadores descubrieron que cuando los «incentivos» al rendimiento eran excesivos, es decir, se le hacía una oferta que no podía rechazar, las opiniones de los sujetos sobre las tareas que realizaban eran las esperadas (según las encuestas posexperimentales): negativas . Sin embargo, cuando los incentivos al rendimiento eran mínimos (1,00$) las actitudes de los sujetos sobre las tareas repugnantes cambian para avanzar en la dirección de sus afirmaciones. ¿Por qué sería así? Si no tiene ninguna explicación para actuar de una manera en particular, «Nunca mentiría por un mísero dólar...», explica su (s) comportamiento (s) atribuyéndolo a actitudes internas. Pero cuando se «obliga» a comportarse de cierta manera — «Cualquiera mentiría por dos sawbucks...» — el ímpetu de su acción es obvio y externo, por lo que no necesita inferir que una orientación interna suya causó lo que usted hizo. Este proceso es la razón por la que los ratones se ven obligados a comportarse cuando el gato patrulla juegan como locos cuando ese gato está fuera. Lo mismo ocurre con los niños en grupos de juego y los trabajadores bajo vigilancia constante frente a los que trabajan en empresas que emplean sistemas de honor. Abstenerse de algo que está prohibido no es lo mismo que no desear dedicarse a ello. Usted crea personas bien socializadas que respeten a los demás (1) proporcionándoles recursos que les ayuden a resolver sentimientos «antisociales» o (2) impartiendo formación en habilidades para hacer frente a circunstancias estresantes. Los directores de recursos humanos que buscan reducir el impacto de la ira y otras emociones intensas en el trabajo deben recordar que una emoción humana, una vez desatada, es como la pasta de dientes: no puede volver a meterla en el tubo. Por lo tanto, es infinitamente más adaptable utilizar lo que hay disponible lo mejor que pueda en lugar de esforzarse por deshacer lo que ya se ha hecho.