El cumplimiento por sí solo no hará que su empresa sea segura

Muchos, si no todos, líderes empresariales estarían de acuerdo en que saber lo que sucede dentro de su empresa es un requisito previo para el éxito empresarial. Aunque esto suene intuitivamente cierto, es preocupante ver que muchas empresas culpan a los casos de fracaso o fraude por no saber lo que estaba pasando en sus propios departamentos. Considere los siguientes ejemplos:

• En 2007-2008, un ex comerciante de Credit Suisse Group AG cometió fraude de alambre y manipuló los libros en valores respaldados por hipotecas para mejorar el rendimiento y aumentar las bonificaciones de fin de año. Como reacción al caso, Credit Suisse dijo que no conocían y se presentaban a sí mismos como víctimas de las acciones tomadas por su empleado.
• En 2009, se descubrió que una firma india de contabilidad de servicios de IT, llamada Satyam, había aumentado sus ingresos en 1.500 millones de dólares a través de las acciones de su fundador y presidente, quien falsificó ingresos, márgenes y saldos de caja. La compañía finalmente se enteró porque el propio presidente escribió una carta de renuncia a su junta.
• En 2012, un comerciante JP Morgan Chase & Co, apodado la ballena londinense, llevó a la Oficina Principal de Inversiones a perder 6.200 millones de dólares de una serie de operaciones de alto riesgo. A pesar de algunas advertencias tempranas, tanto los reguladores como la empresa realmente no siguieron el caso hasta que era demasiado tarde. Esta falta de atención dio lugar a que JP Morgan pagara fuertes multas.

Estos ejemplos dejan claro que las empresas a menudo no saben lo que está pasando en sus propias oficinas, lo que puede dañar gravemente su reputación.

La respuesta dominante a esta situación ha sido, y sigue siendo, nombrar a un número cada vez mayor de funcionarios encargados del cumplimiento de las normas. Por ejemplo, Jamie Dimon, CEO de JP Morgan, dijo que desde 2012 su banco contrató a 13.000 personas adicionales para trabajar en la esfera del cumplimiento. La compañía planea gastar $4 mil millones adicionales en cumplimiento y reclutar a 5.000 empleados adicionales. Detrás de estas decisiones está la creencia de que un fuerte enfoque en el cumplimiento hará que las empresas sean más inteligentes al traer suciedad a la superficie. Como dijo Dimon en respuesta al caso London Whale: «Desde que se produjeron estas pérdidas, hemos realizado numerosos cambios que nos han hecho una empresa más fuerte, más inteligente y mejor».

¿Pero es este el caso? El cumplimiento se basa principalmente en controlar el comportamiento y las decisiones de los empleados a través de un estricto conjunto de reglas y leyes. Un ejecutivo describió recientemente esto como «una cultura policial». La analogía es instructiva. ¿Le dirías a un oficial de policía que has tomado una decisión mala o equivocada? Muchos probablemente no lo harían. La misma dinámica está en funcionamiento en el control excesivo de las culturas de las empresas, lo que nos lleva a creer que un exceso de control puede resultar contraproducente y ocultar información importante.

Una deficiencia de los programas de cumplimiento es que asumen que la mala conducta proviene de manzanas malas, en lugar de personas buenas que hacen cosas malas. Sin embargo, en su libro, La verdad (honesta) sobre la deshonestidad, El economista conductual de Duke Dan Ariely nos recuerda que sólo unos pocos somos personas realmente malas, mientras que la mayoría de nosotros somos buenas personas que a veces hacen cosas malas. Su propia investigación sobre la mentira, por ejemplo, muestra que solo unas pocas personas mienten todo el tiempo, pero casi todo el mundo miente un poco. Estas ideas sugieren que todos nosotros estaremos en pendientes resbaladizas de vez en cuando. Por esta razón, las empresas sólo pueden ser más inteligentes y seguras si conocemos la presencia de estas pendientes resbaladizas e intervenimos mientras la intervención sea posible.

La investigación en el área de la ética empresarial comportamental ha demostrado que la mayoría de las transgresiones éticas iniciales en los negocios pasan desapercibidas, incluso para quienes cometen la transgresión. Racionalizamos nuestros malos comportamientos hasta tal punto que no nos damos cuenta de que estamos cruzando fronteras éticas hasta que sea demasiado tarde. Poseemos la capacidad de convencernos de que no estamos haciendo nada malo, mientras que en ese momento exacto podemos haber dado el primer paso en la pendiente resbaladiza. Esta tendencia cableada fue muy bien demostrada por el CEO de Apple, Tim Cook, cuando reaccionó a las acusaciones de que Apple participa en acciones de evasión fiscal. Su respuesta fue: «No veo nuestras acciones fiscales como injustas, porque no me considero una persona injusta ni nuestra empresa es injusta». Es fácil para alguien racionalizar sus acciones dudosas para proteger su propia imagen como una persona justa y honesta.

En su libro Puntos Ciegos, Max Bazerman de Harvard Business School y Ann Tenbrunsel de la Universidad de Notre Dame señalan que estas estrategias egoístas hacen que la gente se ciegue a sus propias transgresiones. Como resultado, a menudo no somos conscientes de las (posibles) consecuencias poco éticas que pueden derivarse. En algún momento, sin embargo, los procesos de racionalización dejan de funcionar. En este punto, el punto de inflexión, las empresas se beneficiarían enormemente si la gente habla y usa esta información para corregir las malas decisiones que tomaron. De hecho, los resultados más extremos —como ocultar miles de millones de deudas o poner en riesgo la seguridad de otros— por lo general no han ocurrido todavía en el momento en que la gente se da cuenta de que se encuentra en una pendiente resbaladiza. Todavía hay tiempo para prevenir lo peor.

Sin embargo, la realidad muestra que en la mayoría de las situaciones de negocios, las personas no hablan. Más bien, continúan por la pendiente resbaladiza, hasta el fondo.

Entonces, ¿qué deben hacer los líderes? Reconociendo que las pendientes resbaladizas son un hecho inevitable de la vida, necesitamos conocerlas tan pronto como sea posible. Al mismo tiempo, también está claro que un sistema de «solo cumplimiento» generará principalmente una cultura en la que no se comunicará información sobre malas decisiones. Los sistemas impulsados por el control crean una cultura en la que aquellos que han transgredido sólo actuarán de manera egoísta para evitar daños a su propia imagen moral.

Lo que las empresas necesitan en cambio es una cultura del perdón, una cultura motivada por los objetivos de aprender de los fracasos e identificar pendientes resbaladizas lo antes posible.

Vemos señales optimistas en todo el mundo de que las empresas están cada vez más conscientes de que sus propias políticas de cumplimiento pueden necesitar ser revisadas de acuerdo con un enfoque más conductual. Por ejemplo, el gigante farmacéutico Novartis está realizando esfuerzos no sólo para centrarse en el aspecto jurídico del cumplimiento, sino también para identificar las causas profundas (conductuales) del incumplimiento. Como resultado de este tipo de pensamiento, Novartis está construyendo una cultura basada en la retroalimentación enfocada en aprender de los riesgos asumidos, independientemente de las consecuencias que surjan. En un sentido similar, se sabe que el gigante chino de telecomunicaciones Huawei fomenta la idea de que los fracasos pueden hacerse públicos para promover una mentalidad abierta de creatividad e innovación.

Lentamente, las empresas parecen estar aprendiendo que la conciencia es una mejor estrategia a largo plazo que el cumplimiento. La conclusión es que deberías querer saber qué está pasando en tu propia empresa.

— David De Cremer Bjarne Lemmich Via HBR.org