El crecimiento digital depende más de los modelos de negocio que de la tecnología

En 2009, más de 20 empresas emergentes, incluidas Uber, Slack, Pinterest, WeWork y Blue Apron, alcanzaron valoraciones de más de mil millones de dólares. Dado que todas esas empresas se financiaron con capital de riesgo y surgieron de Silicon Valley, podría suponer que los ingredientes clave que aseguraron su éxito fueron las tecnologías de vanguardia, las plataformas digitales y las bases de clientes compuestas principalmente por nativos digitales. Se equivocaría.

Sí, esas empresas tenían tecnologías, plataformas y datos demográficos excelentes, pero el secreto de su éxito resulta ser mucho más prosaico. Cada uno de ellos podía satisfacer a clientes de verdad que necesitaban hacer trabajos de verdad. En otras palabras, tenían excelentes modelos de negocio.

La reciente transformación de Dominos, por ejemplo, fue habilitado por su tienda online, pero funcionó porque atraía y retenía nuevos clientes y, al mismo tiempo, convertía a los clientes ocasionales en seguidores dedicados, al mismo tiempo que extraía más valor de cada transacción. Más que eso, cambió su marca y su relación con sus clientes al hacer que la experiencia de pedir pizza fuera divertida.

••• Para las empresas emergentes, 2009 fue un buen año. Más de[20 empresas se crearon en ese momento](https://www.businessinsider.com/2009-was-the-best-year-to-launch-a-unicorn-2015-12), incluidos Uber, Slack, Pinterest y Blue Apron, finalmente alcanzó valoraciones de más de mil millones de dólares. Dado que todas esas empresas se financiaron con capital de riesgo y surgieron de Silicon Valley, podría suponer que los ingredientes clave que han garantizado su éxito fueron las tecnologías de vanguardia, las plataformas digitales y las bases de clientes compuestas principalmente por nativos digitales. Se equivocaría. Sí, esas empresas tenían tecnologías, plataformas y datos demográficos excelentes, pero el secreto de su éxito resulta ser mucho más prosaico. Cada uno podía satisfacer a clientes reales que necesitaban hacer trabajos de verdad, y por trabajos, me refiero a un problema fundamental en una situación determinada que necesitaba una solución. En otras palabras, tenían excelentes modelos de negocio. Todas las empresas de éxito, lo sepan o no, deben su éxito a su modelo de negocio. Lo expliqué en un[artículo](/2008/12/reinventing-your-business-model) que se publicó en Harvard Business Review en 2008, antes de que ninguna de esas empresas creara, y ahora, 10 años después, eso sigue siendo cierto, ya que cada vez más del discurso empresarial se centra en la transformación digital. Una plataforma digital o una solución digital pueden _habilitar_ una nueva época de crecimiento transformador, pero cuando uno se mete en el capó de una empresa y observa qué es lo que realmente la impulsa, el motor de la transformación resulta ser su modelo de negocio. En mi artículo, identifiqué los cuatro elementos interrelacionados que, en conjunto, crean y ofrecen valor tanto a las empresas como a sus clientes: **Propuesta de valor para el cliente** (CVP), que es una forma de ayudar a los clientes a hacer su trabajo. Cuanto más importante sea el trabajo, menor será el nivel de satisfacción con los intentos de otras empresas por resolverlo y cuanto mejor y más barata sea su solución que la de ellos, más potente será su CVP. La segunda es una **Fórmula de beneficios,** o cómo crea valor para sí mismo y, al mismo tiempo, proporciona valor a un cliente. La fórmula tiene cuatro elementos esenciales: ingresos, estructura de costes, márgenes y velocidad de los recursos. La mejor manera de crear una fórmula de beneficios es trabajar al revés, ya sea empezando por el precio para las empresas de menor coste que necesitan ofrecer el CVP y, luego, determinando cuál debe ser la estructura de costes y otros factores o, en empresas muy diferenciadas, empezar con la estructura de costes y los márgenes necesarios para obtener el precio exigido. **Recursos clave** son los activos necesarios para entregar el CVP al cliente con beneficios, es decir, las personas, la tecnología, los productos, las instalaciones, los equipos, los canales y la marca. **Procesos clave** son las capacidades operativas y de gestión que permiten a una empresa ofrecer valor de una manera que se puede repetir y escalar. Estos incluyen la fabricación, la elaboración de presupuestos, la planificación, las ventas y el marketing y el servicio de atención al cliente. Los modelos de negocio exitosos tienen un CVP excepcionalmente sólido y un sistema estable y escalable en el que todos los elementos se combinan a la perfección y se complementan entre sí. Por simple que parezca este marco, su poder reside en las complejas interdependencias de sus partes. Los cambios importantes en cualquiera de estos elementos afectan a los demás y al conjunto. Las empresas maduras suelen mirar con nostalgia a las empresas emergentes de éxito, como la clase de unicornios de 2009, y se preguntan si pueden revitalizarse añadiendo un componente digital a su modelo de negocio actual, de la manera en que fijar un motor fueraborda a un barco de remos hace que vaya mucho más rápido. Pero lo que hacía que cada una de esas empresas fuera tan valiosa no eran sus auspicios digitales, sino sus poderosas propuestas de valor para el cliente, que los inversores creían que podían ofrecer con beneficios y a gran escala. Poder llamar a un coche con su teléfono inteligente (un coche que conduce un contratista autónomo, que paga la mayoría de los gastos por sí mismo). Un sistema de mensajería instantánea que también permite la colaboración en el trabajo. Una red social que permite a sus usuarios compartir visualmente sus intereses entre sí (y con los anunciantes, que patrocinan el contenido y pagan por los datos de los usuarios). Para ver un ejemplo de transformación del modelo de negocio con tecnología digital, pensemos en Domino's Pizza, que ha experimentado un cambio radical desde 2010. Forbes lo elogió como un verdadero[estudio de caso](https://www.forbes.com/sites/kylewong/2018/01/26/how-dominos-transformed-into-an-ecommerce-powerhouse-whose-product-is-pizza/#5fbd721e7f76) «sobre cómo la transformación digital genera valor empresarial». No se puede discutir que Dominos ha sufrido una transformación: un inversor que comprara acciones de Dominos por valor de 1000 dólares en 2008, cuando estaba al borde de la quiebra, podría venderlas hoy por más de 80 000 dólares. En comparación, 1000 dólares en acciones de Chipotle compradas el mismo año y vendidas en su punto máximo en 2015, antes del miedo a la e-coli, solo habrían tenido un valor aproximado de 5000 dólares. Además de introducir innovaciones en los productos, como recetas mejoradas y nuevas opciones de menú, Domino's mejoró sus procesos de pedido y entrega al incorporar su tecnología de comercio electrónico internamente. Hoy en día, se piden más pizzas de Domino's a través de dispositivos digitales que por teléfono. Pero la digitalización fue solo el primer paso de la transformación de Domino. A medida que mejoró sus plataformas online y móvil, introdujo funciones muy publicitadas, como los perfiles de pizza, que permitían a los usuarios hacer pedidos con mayor facilidad, y los programas de fidelización, que aumentaban la frecuencia de uso. La transformación de Domino fue _habilitado_ por su tienda online, pero funcionó porque atraía y retenía nuevos clientes y, al mismo tiempo, convertía a los clientes ocasionales en seguidores dedicados, al mismo tiempo que extraía más valor de cada transacción. Más que eso, cambió su marca y su relación con sus clientes al hacer que la experiencia de pedir pizza fuera divertida, que era la pieza que faltaba en el antiguo CVP de Domino. Ahora los clientes pueden jugar a «Pizza Hero» en sus iPhones después de introducir sus pedidos personalizados, o ver un reloj que marca la hora de entrega de su pizza. Crear su propia plataforma digital supuso un punto de inflexión para Dominos, pero no es lo que cambió su juego. Lo hizo reforzando su CVP (añadiendo más comodidad y diversión), su fórmula de beneficios (aumentando su volumen y la velocidad de los recursos) y mejorando los recursos y procesos que necesitaba para respaldarlos. Cualquier empresa de consumo o servicios que no tenga un componente digital debería hacerlo; al fin y al cabo, estamos en 2018. Pero la clave del crecimiento transformador sigue siendo un modelo de negocio potente y coherente.