El coronavirus es una llamada de atención para la gestión de la cadena de suministro

La mayoría de las empresas no aprendieron las lecciones de los desastres naturales de la última década y, como resultado, sufrieron graves interrupciones en el suministro cuando se produjo la pandemia de la COVID-19. Para asegurarse de que no suceda lo mismo la próxima vez, deberían mapear sus cadenas de suministro en profundidad, lo que incluye identificar fuentes alternativas de artículos; cambiar la forma en que evalúan el desempeño de su función de aprovisionamiento para incluir la garantía de ingresos y no solo el ahorro de costes; e incorporar métricas relacionadas con las interrupciones en sus evaluaciones de los proveedores.

••• Mientras los equipos de aprovisionamiento se esfuerzan por hacer frente a la pandemia mundial de la COVID-19, la mayoría ha estado intentando mantenerse al día con las noticias sobre las medidas de respuesta mundiales y ha trabajado con diligencia para asegurar las materias primas y los componentes y proteger las líneas de suministro. Sin embargo, la información vital no suele estar disponible ni accesible en sus equipos globales. Como resultado, su respuesta a la disrupción ha sido reactiva y descoordinada, y el impacto de la crisis está afectando a muchas de sus empresas con toda su fuerza. Por el contrario, una pequeña minoría de empresas que invirtieron en cartografiar sus redes de suministro antes de la aparición de la pandemia estaban mejor preparadas. Tienen una mejor visibilidad de la estructura de sus cadenas de suministro. En lugar de esforzarse en el último momento, tienen mucha información al alcance de la mano a los pocos minutos de una posible interrupción. Saben exactamente qué proveedores, sitios, piezas y productos están en riesgo, lo que les permite ser los primeros en la fila para garantizar un inventario y una capacidad limitados en sitios alternativos. A pesar de los numerosos trastornos en la cadena de suministro provocados por los desastres de la última década, como la erupción de un volcán en Islandia, el terremoto y el tsunami de Japón, las inundaciones en Tailandia y los huracanes María y Harvey, la mayoría de las empresas seguían sin estar preparadas para la pandemia de la covid-19. El setenta por ciento de los 300 encuestados en una encuesta realizada por Resilinc a finales de enero y principios de febrero, inmediatamente después del brote de la COVID-19 en China, dijeron que seguían recopilando y evaluando datos, intentando identificar manualmente cuáles de sus proveedores tenían una planta en las regiones específicas cerradas de China. Hay varios motivos para este problema y posibles soluciones. ### **Los recursos necesarios para el mapeo de las redes de suministro son caros.** Muchas empresas y líderes hablan de la necesidad de mapear las redes de suministro como estrategia de mitigación del riesgo, pero no lo han hecho debido a la enorme cantidad de mano de obra y tiempo que se necesita. Los ejecutivos de un fabricante japonés de semiconductores nos dijeron que un equipo de 100 personas tardó más de un año en mapear las redes de suministro de la empresa en las profundidades de los subniveles tras el terremoto y el tsunami de 2011. Esto explica por qué la mayoría de las empresas son como una importante empresa de bienes de consumo surcoreana, que recientemente nos dijo que sabía que tenía que haber mapeado sus redes de suministro, pero no lo ha hecho por las dificultades que ello implica. En consecuencia, muchas empresas siguen confiando en la inteligencia humana de los principales proveedores y de unos pocos proveedores selectos de nivel inferior. Sin embargo, la información recopilada a través de las relaciones personales suele ser anecdótica y, a menudo, meras conjeturas, y cuando el personal de aprovisionamiento se va, cambia de puesto o se jubila, sus conocimientos se van con ellos. Los nuevos empleados pueden tardar años en conocer a los proveedores inmediatos, y mucho menos a los proveedores de los proveedores y su presencia global. Sí, el mapeo de las redes de suministro puede requerir muchos recursos y ser difícil. Sin embargo, no hay forma de evitarlo. Las empresas descubrirán que el valor del mapa es mayor que el coste y el tiempo de desarrollarlo. El enfoque más común consiste en utilizar la lista de materiales y centrarse en los componentes clave. Por lo general, comienza con los cinco principales productos por ingresos y pasa a sus proveedores de componentes, y sus proveedores, idealmente, hasta los proveedores de materias primas. El objetivo debería ser bajar tantos niveles como sea posible, ya que puede haber proveedores críticos ocultos que la empresa compradora desconozca. El mapa también debe incluir información sobre las actividades que realiza un sitio principal, los sitios alternativos que tiene el proveedor que podrían realizar la misma actividad y cuánto tardaría el proveedor en empezar a realizar envíos desde el sitio alternativo. Una nueva generación de empresas de servicios puede ayudar a adquirir y analizar los datos de la red de suministro y a organizar los resultados de una manera fácil de usar. Por lo general, sus servicios no mapean las redes de suministro hasta las materias primas, pero pueden ser un punto de partida. Algunas de las empresas que operan en este espacio incluyen[Elemento](https://www.elementum.com/), [Llamasoft](https://llamasoft.com/), y [Resilice](https://www.resilinc.com/). (Divulgación: una de nosotras, Bindiya Vakil, es la fundadora y directora ejecutiva de Resilinc.) ### **La función de aprovisionamiento se mide por el ahorro de costes, no por la garantía de ingresos.** La mayoría de las actividades de aprovisionamiento se centran en el ahorro de costes, lo que significa obtener los suministros al menor coste posible, siempre que se ajusten a los parámetros de calidad específicos. Cuando la función de aprovisionamiento tiene que recurrir a medidas extraordinarias para garantizar los suministros a tiempo (por ejemplo, agilizar los envíos o comprar piezas o materiales con un precio superior), los costes más altos se asignan a otras partes de la organización (la función logística en el caso de los envíos urgentes y la función de financiación en el caso de los precios superiores de las materias primas y las piezas). A menudo, nadie se pregunta: ¿Por qué era necesario agilizar o pagar una prima en primer lugar? Los profesionales del aprovisionamiento, la logística y la financiación de la cadena de suministro tienen que reunirse para hablar sobre las brechas clave (herramientas, información, personas, procesos, etc.) que hay que corregir para proteger a la empresa de los acontecimientos disruptivos del futuro y cómo alinear los objetivos de aprovisionamiento con los objetivos empresariales generales. ### **La interrupción de la cadena de suministro no suele formar parte de las métricas de rendimiento de los proveedores.** Cuando ocurre un desastre, todos sufren: tanto los compradores como los proveedores. Por lo tanto, tiene sentido que las empresas incorporen métricas relacionadas con las disrupciones en sus evaluaciones de los proveedores. Por ejemplo, al seleccionar un proveedor y redactar el contrato inicial, muchas empresas líderes incluyen un lenguaje que exige que el proveedor participe anualmente en sus esfuerzos de mapeo de la cadena de suministro. Cuando ocurren eventos de fuerza mayor, como la pandemia actual, esos mapas de suministros se pueden utilizar como hoja de ruta para encontrar soluciones a la crisis. (Los proveedores en China fabrican[más de 3000 declaraciones de fuerza mayor](https://www.ft.com/content/bca84ad8-5860-11ea-a528-dd0f971febbc) durante los primeros meses de la crisis de la COVID-19.) Los contratos también deben especificar los tiempos y métodos de recuperación esperados durante este tipo de eventos. Cuando la crisis de la COVID-19 se disipe, veremos a las empresas clasificarse en una de dos categorías. Habrá quienes no hagan nada, con la esperanza de que esa perturbación no vuelva a ocurrir nunca más. Estas empresas harán una apuesta muy arriesgada. Y habrá empresas que aprendan las lecciones de esta crisis e inviertan en el mapeo de sus redes de suministro para no tener que operar a ciegas cuando se produzca la próxima crisis y reescribir sus contratos para poder encontrar soluciones rápidamente cuando se produzcan interrupciones. Estas empresas serán las ganadoras a largo plazo.