El conglomerado coherente
Dos años después de convertirse en director ejecutivo de General Electric en 1981, Jack Welch completó una de sus iniciativas de mayor alcance: reducir el número de unidades de negocio de GE de alrededor de 150 a 15. En efecto, Welch se dispuso a centrar la empresa en los negocios en los que tenía el potencial de grandeza, y a abandonar todo lo demás. Ese era el punto de su famoso requisito de que cada negocio tenía que ser el número 1 o el número 2 en su mercado; también insistió en que cada negocio proporcionara valor que ningún competidor podía igualar, y que todos deberían poder aprovechar la fuerza distintiva de GE en la industria compleja e intensiva en ingeniería. empresas — o no encajarían. Welch articuló tanto lo que GE hizo bien, como lo que no haría en absoluto: un desafío crítico para todas las grandes empresas, especialmente para los conglomerados.
Un conglomerado, por definición, es una gran corporación con líneas de productos diversificadas, propiedad y gestión de la misma dirección. Los conglomerados se defienden por sus sinergias y por los beneficios de la diversidad como cobertura contra el fracaso en un sector (aunque este argumento es a menudo sobrevendido por la dirección, ya que los accionistas pueden diversificar y, por lo tanto, cubrir el riesgo para sí mismos). Pero los conglomerados son inherentemente más vulnerables que otras empresas. Como muchos economistas han argumentado, la carga de la prueba recae en la dirección de la empresa para demostrar que estas diversas empresas están mejor juntas de lo que estarían de forma independiente. La experiencia de GE muestra que los conglomerados pueden, de hecho, cumplir con esta prueba, pero también muestra lo difícil que puede ser: GE tropezó con Kidder, Peabody y NBC, y la mayoría de los conglomerados, por muy bien administrados, experimentan errores similares.
El truco con los conglomerados es administrar esos diversos negocios de maneras que creen una escala significativa y relevante. Hoy en día, esto significa casi siempre aprovechar las capacidades más distintivas y significativas que tiene la empresa, en las cosas que hace particularmente bien. Este pegamento, lo que llamamos coherencia, es uno de los principales impulsores del éxito de las organizaciones, independientemente de cuán diversas parezcan ser, y de hecho puede marcar la diferencia para la supervivencia de un conglomerado.
Cada conglomerado exitoso que conocemos — GE, Honeywell, Tata y United Technologies Corporation entre ellos — ha prosperado haciendo dos cosas. En primer lugar, ha aplicado algunas capacidades críticas a todas las partes dispares de la empresa. En segundo lugar, ha aprovechado su diversidad de otras maneras, sin forzar una escala en la que la escala simplemente agregaría costos y complejidad. Puede que el conglomerado no parezca, a primera vista, estar unido como un solo negocio. Pero se mantiene unida como una entidad relativamente coherente, a través del poder y la aplicabilidad universal de las cosas que hace bien.
GE tiene sus puntos fuertes en la gestión de industrias a gran escala. Danaher, un conglomerado más pequeño pero muy rentable con una amplia gama de negocios manufactureros, tiene un conjunto de puntos fuertes muy diferentes; aplica su sistema de producción magra distintiva a una variedad de sectores de productos, a menudo a través de empresas que adquiere y luego transforma. Incluso Tata, que opera en negocios tan diversos como automóviles, generación de energía eléctrica, té, servicios de IT y vajilla, tiene un enfoque gerencial distintivo, basado en su historia de frugalidad y sus aspiraciones filantrópicas.
Por supuesto, la misma diversidad que define a un conglomerado hace difícil imponer la disciplina de la coherencia. Siempre hay una pregunta acerca de si el conglomerado está en una desventaja inherente Se necesita una gran cantidad de capital, pensamiento e ingenio para desarrollar una capacidad poderosa y aplicarla a la escala pertinente. Un conglomerado, que debe mantener muchas capacidades para sus diversos tipos de negocios, tarde o temprano se encontrará rezagado detrás de competidores más enfocados. No será capaz de reunir el mismo tipo de inversión enfocada y atención, o atraer el mismo tipo de talento especializado.
Entonces, ¿cómo pueden los conglomerados tener éxito a largo plazo, sin dejar de ser grandes y relativamente diversos? Ofreceríamos dos formas alternativas para convertirnos en un conglomerado más coherente. La primera es emprender una reconsideración al por mayor de la cartera de su empresa, despojando empresas que no se ajustan a sus capacidades distintivas y adquiriendo negocios que sí, de la misma manera que GE lo hizo. Pero muy pocos conglomerados están configurados para aceptar este tipo de cambio brusco de dirección, y se tarda mucho tiempo en ejecutarse.
La segunda alternativa es buscar formas de crear coherencia en lo que puede parecer una empresa muy diversa. En lugar de simplemente agregar sus diversas oportunidades y estrategias de negocio y encontrar coincidencias, construya un tipo diferente de diversidad. Reconsidere la estrategia por la que compite cada uno de sus negocios individuales y, por lo tanto, cómo pueden aprovechar las capacidades verdaderamente diferenciadoras de su organización. Repensar el papel que la empresa podría proporcionar al habilitar y crear capacidades diferenciadas, y ayudar a las empresas a encontrar mejores maneras de aprovecharlas.
Puede que se sienta tentado a empezar ajustando sus capacidades más grandes y mejores a todos sus productos y servicios. Pero eso probablemente no funcionará. Por ejemplo, si tiene un sistema de distribución de clase mundial para sus negocios de productos envasados por el consumidor e intenta fusionarlo con su cadena de suministro de productos químicos especializados; el negocio de productos químicos especializados ya no podrá confiar en las capacidades que su cartera realmente necesita. GE, por ejemplo, ha hecho un buen trabajo al reconocer los límites lógicos entre sus divisiones. No obliga a su negocio de sistemas médicos a adoptar las mismas posiciones de mercado o capacidades que funcionan para los principales electrodomésticos o motores de locomotora.
En su lugar, comience por avanzar hacia la coherencia dentro de cada negocio individual unidesarrollando una propuesta de valor internamente bien alineada (articulando la forma distintiva que espera acercarse a los clientes), un sistema de capacidades alineado con él y una cartera de productos y servicios. Es mejor tener coherencia en cada unidad de negocio, y nada compartido entre ellas, que intentar forzar a diferentes unidades a adoptar la misma propuesta de valor o compartir capacidades que no se ajustan a su propósito. Hemos visto que el mercado penaliza ese enfoque.
Después de haber elegido uno de estos enfoques, el siguiente paso es identificar las pocas capacidades diferenciadoras que podrían compartirse legítimamente entre las unidades de negocio, cosas que una empresa hace bien y que serán relevantes para otras. Estos podrían incluir un enfoque único del capital humano (reclutamiento, gestión del talento y planificación de la sucesión); un enfoque distintivo de fabricación basado en equipos, con tecnología de fábrica altamente refinada; o un sistema de servicio al cliente con visión de futuro que haga uso de «big data». No hay respuesta universal. El verdadero éxito llega a aquellos que crean un sistema único de capacidades que se adapta a la forma en que han decidido competir. También debería hacer una pregunta que a menudo no se hace: ¿Cómo podrían las empresas individuales reconsiderar su estrategia a la luz de lo que la empresa aporta a la mesa?
No tiene que ser un conglomerado para beneficiarse de este enfoque. La mayoría de las grandes empresas luchan con cuestiones de enfoque, incluso si todos sus productos caen en sectores relacionados con la industria. Al igual que los conglomerados reales, cada gran empresa paga una penalización por incoherencia. Y al igual que los conglomerados, todas las grandes empresas tienen la oportunidad de emprender un camino nuevo y más coherente, produciendo más valor para sus clientes, empleados y accionistas.
— Paul Leinwand and Cesare Mainardi Via HBR.org
