El comercio de China: hacer que el acuerdo funcione

Se ha corrido la voz entre los directivos internacionales. Invertir en una empresa conjunta en la República Popular China equivale a cortejar el desastre. Artículos en publicaciones de la New York Times a Hong Kong Mañana del sur de China relatan historias de problemas de gestión cotidianos que dejan a los ejecutivos de MNC sobrios, desanimados y, en muchos casos, horrorizados.

Cuando era director de operaciones en China de Otis Elevator Company y establecía la empresa conjunta de Otis en Tianjin, vivía en un hotel, donde a menudo escuchaba conversaciones que duraban hasta bien entrada la noche con una letanía de quejas familiares:

«Los verdaderos problemas no surgen en la negociación del trato; los verdaderos problemas comienzan después de firmar el contrato».

«Hacer frente a una infraestructura deficiente es fácil; mi problema son los empleados que siguen haciendo cosas que no tienen ningún sentido».

«Los chinos querían nuestra tecnología pero no quieren escuchar nuestros consejos de gestión. Querían armas pero no jeans azules, hardware pero no software».

«Nunca había visto una empresa así. El departamento de producción no habla con ingeniería. El personal no habla con las finanzas. Y nadie habla de marketing».

Tal penumbra y perdición gerencial deben considerarse de manera realista. Así como los gerentes multinacionales, según Lucian W. Pye, recibirán cualquier oportunidad de negocio con demasiado entusiasmo, así se darán la vuelta y criticarán esa oportunidad con vehemencia si resulta que no funciona de inmediato. Mi propia creencia es que los ejecutivos extranjeros han sido demasiado rápidos para saltar del tren chino.

Después de todo, algunos problemas son simplemente el resultado de la mala suerte. Muchas joint venture son matrimonios concertados: las multinacionales se engancharon a un socio chino bajo la atenta mirada de un casamentero del gobierno, y algunas de ellas simplemente han sido malas coincidencias. Los ejecutivos extranjeros no sabían cómo juzgar las capacidades o el potencial de su pareja; quedarse atascado con un limón chino no era difícil.

Algunos problemas surgieron porque las multinacionales invirtieron muy poco pensamiento estratégico o muy poco dinero, o ambas cosas. Bajo la creencia equivocada de que los problemas eran todos técnicos y que no era necesario un compromiso financiero o estratégico firme en un país tan subdesarrollado, solo ofrecían tecnología y un órgano de gestión de fichas o dos. Las dificultades tan publicitadas de la empresa conjunta de American Motors, por ejemplo, se deben tanto a una planificación financiera inadecuada y a una capitalización poco realista como a cualquier problema inherente a hacer negocios en China.

Por supuesto, la mala suerte y la incompetencia del inversor extranjero no explican todos los problemas. El país es menos desarrollado; su infraestructura, pobre; el impacto de la planificación económica estatal, todavía fuerte en el sistema; el legado de la Revolución Cultural en una generación que debería haber proporcionado a los mandos intermedios actuales, devastador. Estos problemas tienen pocas soluciones a corto plazo; solo el tiempo y el desarrollo económico los resolverán. Sin embargo, el hecho de que existan tales dificultades no significa que los ejecutivos extranjeros sean impotentes y no puedan hacer frente a los legados de la historia y la planificación central. No pueden simplemente sentarse, resignarse al estatus de asesores de una empresa estatal china y pasar sus noches en bares de Pekín intercambiando historias de guerra.

Ejecutivos atentos han comenzado a resolver los problemas al hacer frente primero a los conceptos erróneos de gestión bajo los cuales ambas partes han trabajado. Los gerentes chinos asumieron que la empresa conjunta, al igual que su predecesora china, seguiría siendo impulsada de arriba hacia abajo por el sistema de planificación estatal y tenía como principales preocupaciones la ingeniería, la fabricación y el mantenimiento del mismo número de empleados en la planta. Los conceptos de disciplina financiera y competencia de mercado estaban fuera de su experiencia.

Mientras tanto, los ejecutivos extranjeros creían que la administración de la empresa conjunta, aunque desafiante, al menos se basaría en conceptos familiares. No se dieron cuenta de que los gerentes chinos nunca habían desarrollado una estrategia corporativa ni coordinado las actividades de los distintos departamentos (finanzas, marketing, personal y producción) necesarios para lograrla.

Por supuesto, una empresa china no puede convertirse en una empresa occidental, pero sí puede convertirse en un nuevo tipo de organización china, una que sea más libre para tomar decisiones, realizar funciones financieras y de marketing e integrar todas las funciones en una organización coordinada. Algunos directivos extranjeros han comenzado el proceso superando la resistencia natural a las aportaciones de los extranjeros, fomentando la coordinación y la cooperación entre departamentos, involucrándose en actividades de recursos humanos y persuadiendo a la empresa para que actúe más como una contraparte capitalista.

Cuando los socios se toman el tiempo para reconocer estos problemas y trabajar juntos para superarlos, el resultado puede ser una organización rentable y bien gestionada. En menos de un año de operación, las ganancias de la empresa conjunta de Tianjin-Otis han reembolsado con creces la inversión inicial de Otis.

Una vez que los ejecutivos resuelven las diferencias iniciales de actitud, los principales obstáculos para transformar la empresa de una fábrica de planificación centralizada a una corporación impulsada por el mercado surgen de la falta de coordinación y dirección. En este artículo, voy a abordar estos. Lo que digo se basa tanto en mi propia experiencia en el establecimiento de la empresa conjunta Otis como en conversaciones en la República Popular con los gerentes de otras joint venture.

Cuando las cosas simplemente no tienen sentido

Antes de que los ejecutivos de MNC puedan convencer a sus homólogos chinos a una nueva forma de hacer las cosas, tienen que entender la forma establecida de hacer las cosas. Después de cinco años de exploración, discusión y negociación, Tianjin-Otis surgió en 1984. En esencia, se trataba de una fusión de la tecnología moderna de Otis con una empresa china bien establecida que contaba con 2.400 empleados, cuatro fábricas, un centro de I+D, una red nacional de campo y una sede corporativa. Pero como la mayoría de las joint venture, ha sido necesario un gran entendimiento y una negociación paciente para que tenga éxito.

Desde el principio de cualquier empresa conjunta china, los gerentes extranjeros descubren que no pueden ejecutar los planes acordados porque los jefes de departamento no coordinan sus actividades entre sí. En un caso, por ejemplo, para controlar mejor el inventario y sentar las bases de un sistema de planificación de la producción tipo MRP, dos aprendices de operadores informáticos y una docena de empleados de almacén verificaron e introdujeron 15.000 artículos de inventario en el sistema informático, incluidos unos 7.000 componentes comprados.

Al mismo tiempo, el departamento de finanzas tomó medidas para implementar un sistema de contabilidad de costes muy necesario mediante la creación de una lista maestra de piezas compradas con costos estándar actualizados. Utilizaron el mismo software chino de base de datos que los operadores informáticos para crear los archivos de costos estándar. A pesar de las reiteradas peticiones del gerente extranjero de que los dos grupos coordinen sus esfuerzos, ninguno lo hizo. El responsable del departamento de finanzas ingresó los artículos del inventario pero usó números de pieza diferentes y nombres y descripciones diferentes junto con el costo estándar de los 7.000 artículos comprados. Se produjo el caos. Durante más de tres meses, las personas trabajaron codo con codo y nunca hablaron de lo que hacían; eran de departamentos diferentes.

Una de las razones por las que esta coordinación es difícil es que los distintos departamentos de una empresa china tienen más lealtad y vínculos con sus homólogos de la planificación y la burocracia gubernamental que con otros departamentos de su propia organización. Una empresa estatal china está sujeta a una oficina de supervisión (departamento encargado) que es aproximadamente análoga a la compañía madre de un conglomerado. Además, una serie de oficinas funcionales locales supervisan cada función dentro de una empresa. Esto significa que los departamentos de mano de obra, materiales, ingeniería, producción y finanzas de la empresa dependen no solo del director general de la planta sino también de sus respectivas oficinas funcionales municipales, que supervisan todos los departamentos correspondientes de todas las empresas de la ciudad. Cada oficina local depende de su ministerio correspondiente en Pekín. El departamento de trabajo de Tianjin-Otis, por ejemplo, es responsable ante la Oficina Laboral de Tianjin, que depende del Ministerio de Trabajo de Beijing. Es como si el tesorero de IBM informara a través de los canales estatales al secretario del Tesoro de Washington.

Estas líneas verticales de comunicación son inicialmente más fuertes que cualquier patrón horizontal que la dirección de una empresa conjunta pueda instituir. En una empresa conjunta, por ejemplo, los departamentos de personal, finanzas, ingeniería y producción trabajaron de forma independiente y sin hablar durante meses para actualizar los tiempos de mano de obra estándar de fabricación.

Un problema corolario ocurre cuando las diversas funciones desarrollan un sentido de autonomía; se convierten en feudos. Shanto juyi, o pico de las montañas, es el término chino: «Este pico de montaña es mi territorio; los demás no me conciernen». En una empresa conjunta, el departamento de ingeniería aumentó su mano de obra y presupuesto y construyó un centro de investigación multimillonario que la empresa no necesitaba y luego obtuvo el reconocimiento como «instituto de investigación» del Ministerio de Ingeniería del estado.

Este tipo de autonomía entre departamentos produce cada vez más actividades irrelevantes. Supongamos que los canales de comunicación del partido hacen hincapié en la necesidad de una gestión más científica de los costos empresariales; cada departamento se apresura a trabajar en el cálculo de costos. La oficina técnica quiere mejorar la calidad; la oficina financiera, ser rigurosa y precisa. Sin un fuerte papel de coordinación por parte de la dirección de la empresa, todos están luchando por reorganizar las tumbonas del Titanic.

Una fábrica tenía un dispositivo de medición muy caro y de ultra alta precisión. Su objetivo era calibrar los bloques de medición que a su vez calibraban los micrómetros ordinarios utilizados en la producción. Las tolerancias del instrumento superaban las tolerancias requeridas en el producto y las tolerancias que cualquiera de las máquinas-herramienta podía tener en varios órdenes de magnitud. Estuvo bien. Era científico. Pero era irrelevante.

Año tras año, un departamento de planificación redactó un documento de 30 páginas con todas las cifras expresadas a unos diez dígitos significativos. Las cifras eran precisas y los cálculos científicos, pero las proyecciones se desviaron en un 30%.% a finales de año. El trabajo era irrelevante.

Un taller fabricaba soportes de montaje con escasez crónica, y los inspectores de calidad los rechazaron por la puntuación de pequeñas imperfecciones en la superficie que no afectaban la función, la estética o la aceptabilidad de la pieza. Las normas de inspección eran estrictas, precisas, científicas, pero irrelevantes.

Sin embargo, el panorama no es del todo sombrío. Las fuertes líneas verticales de comunicación producen un alto grado de rivalidad regional e interburó, lo que a menudo sorprende a los ejecutivos que ven a China como un monolito. Al contemplar una empresa conjunta, pueden sacar provecho de esta rivalidad. En lugar de dirigirse directamente al alto funcionario o ministerio de Pekín, algunos gerentes extranjeros inteligentes se acercaron directamente a las empresas locales sobre posibles joint venture y las encontraron más flexibles. Al abordar la inversión a nivel local, la empresa extranjera puede tomar la iniciativa de evaluar a los socios potenciales y presentar una idea de matrimonio al gobierno en lugar de al revés.

Impulsar la coordinación

Al abordar el problema de la coordinación, un gestor de joint venture redujo el impacto de los contactos verticales limitando su número y frecuencia. Estableció una política que exigía que todos los representantes visitantes de varias oficinas hicieran nombramientos que se ajustaran a su horario, despejaran todas las reuniones con él y se aseguraran de que las reuniones fuera del sitio de los gerentes chinos y sus superiores funcionales en la burocracia estatal no interfirieran con la suya propia reuniones de gestión. Señaló con firmeza cómo las políticas sugeridas por la burocracia entraban en conflicto con las estrategias de joint venture, y desafió los intentos de la burocracia de imponer su voluntad. Las demandas burocráticas cayeron.

Para fortalecer los contactos horizontales y mejorar la coordinación, otra empresa conjunta trasladó administradores entre departamentos y estableció grupos de trabajo especiales para proyectos que abarcan todos los departamentos. También estableció oficinas abiertas y una cafetería de la empresa donde los gerentes intermedios podían reunirse informalmente durante el almuerzo.

Los problemas de la falta de cooperación, los feudos y las actividades irrelevantes reflejan la debilidad de las comunicaciones horizontales, como resultado de la sólida estructura vertical de la empresa china. La clave de una solución es articular los objetivos de la empresa comunes a todos los departamentos de la empresa conjunta, hacer que los departamentos se comuniquen entre sí e integrar sus actividades para cumplir esos objetivos comunes.

Cuando nadie decidirá nada

Cuando los gerentes extranjeros se quejan de que no pueden hacer nada, lo que realmente quieren decir es que no pueden averiguar quién está a cargo, quién se supone que debe tomar las decisiones. Esto es especialmente molesto cuando se trata de decisiones que siempre han sido capaces de tomar. En un caso, un ejecutivo extranjero quería idear un plan de desarrollo de productos a largo plazo para su empresa, pero descubrió que simplemente no podía formar un grupo de trabajo, obtener recomendaciones y elaborar un plan, ya que podía volver a casa. Diferentes departamentos querían diseñar planes por sí mismos y luego llegar gradualmente a un consenso con otros departamentos desde sus respectivos puestos.

Cada departamento elaboró su propia lista de equipos de prueba y presentó sus ideas al otro lado para su revisión, con la esperanza de llegar a un consenso. Pero pasaron los meses y no se llegó a ninguno. El ejecutivo trató de traer a un consultor informático pero le dijeron que necesitaba dar a los departamentos una opción; encontró dos posibilidades, pero los departamentos no pudieron ponerse de acuerdo sobre quién era el mejor candidato y se retrasaron tanto (tres meses) que ambos dejaron de estar disponibles y el proyecto quedó a medio terminar.

Este lento avance hacia el consenso entre las personas que se consideran iguales sugiere al ejecutivo que nadie está realmente a cargo. Una decisión puede requerir un acuerdo entre los jefes de varios departamentos del departamento encargado de la empresa. Si la decisión requiere una aprobación superior, puede ser necesario un consenso entre varios jefes de oficina y el jefe del departamento encargado. Además, la disciplina partidaria puede requerir la creación de consenso entre los funcionarios gubernamentales de las distintas oficinas.

La mayoría de los gerentes de joint venture sienten esta falta de capacidad de toma de decisiones con mayor fuerza en sus intentos de gestión de recursos humanos. Un gerente de empresa conjunta intentó durante cuatro meses conseguir que alguien contratara cualquiera de los seis nuevos proyectos aprobados por la junta de la empresa conjunta; sus esfuerzos fracasaron, a pesar de que la compañía tenía más de 1.000 empleados excedentes. Cuando trató de llevar a cabo un plan, descubrió que varios departamentos de la empresa se opusieron a él y crearon el suyo propio. Aunque los proyectos —incluido un sistema de contabilidad de activos, una revisión del sistema de contabilidad de costos, una revisión de las listas de materiales y el sistema de entrada de pedidos— eran cruciales para el buen funcionamiento de la operación, la estructura burocrática era más importante. Y para complicar aún más las cosas, varias joint venture han informado de que los gerentes no tomarán decisiones porque están demasiado asustados. Al no estar calificados para sus puestos, no liderarán, seguirán ni se quitarán del camino.

Muchas de las dificultades con la autoridad para tomar decisiones se deben a la forma en que está estructurado el consejo de administración de la empresa conjunta. La junta directiva es una nueva entidad del sistema chino, cuyo papel, función y poderes no están bien definidos en la legislación y no están totalmente refinados en la práctica. Aunque el consejo de administración es la máxima autoridad dentro de la empresa conjunta, la empresa conjunta está sujeta a las leyes de China y, por supuesto, esas leyes son administradas por burócratas.

Pero el principal problema es que, debido a que la junta directiva es nueva, todas las partes recurren a viejas alianzas y dejan el nuevo sistema en manos del fundador. Los chinos y la MNC suministran al presidente y al vicepresidente respectivamente; cada socio está representado en el consejo de administración en proporción a su participación en la empresa. Sin embargo, más allá de esa clara delimitación del poder, hay una compleja red de lealtades y autoridad. Por ejemplo, el socio extranjero puede destituir al director general que designó a voluntad; por lo tanto, la compañía madre influye fuertemente en las posiciones y prioridades de esa persona. El subdirector general y los mandos intermedios chinos, por su parte, son nombrados por el departamento encargado de la empresa conjunta y responden a las influencias de ese sector. Las decisiones serán difíciles hasta que su lealtad fluya hacia la empresa conjunta y no hacia fuerzas externas.

Incluso si la junta directiva de la empresa conjunta toma una decisión, la burocracia a menudo la contramanda y es posible que el socio extranjero nunca sepa qué está pasando y mucho menos por qué. Una empresa conjunta desarrolló un sistema de compensación integral que triplicó los salarios máximos, introdujo bonificaciones por méritos e incluyó un bono de participación en los beneficios que se habría pagado directamente a los trabajadores, no en el fondo general de bienestar general de la empresa conjunta. Dos meses después de que se instituyera el plan, sin embargo, el departamento encargado de la empresa conjunta le dijo al gerente de personal que los salarios eran demasiado altos y que debía recortar las bonificaciones. La administración se negó y se produjeron acaloradas discusiones. Si bien la oficina municipal de trabajo se mantuvo del lado de la empresa conjunta en principio, no forzó o no pudo forzar una solución. El caso fue al Ministerio de Trabajo de Pekín, que, si bien estaba de acuerdo con la política de la empresa conjunta, no anuló la burocracia.

Las partes finalmente llegaron a un compromiso en virtud del cual los trabajadores ya no recibirían una bonificación y el problema se estudiaría más a fondo. Aunque la operación ha estado funcionando a toda máquina durante más de un año, la reforma del antiguo sistema igualitario de compensación no ha ocurrido.

Establezca sus derechos de toma

En una empresa conjunta en China, el partido chino suministra prácticamente toda la fuerza laboral, la mayoría de los mandos intermedios y el subdirector general. Además de la tecnología, el MNC proporciona el director general y algunos expertos (que suelen ser asesores en lugar de gerentes de línea). Sin embargo, muchos ejecutivos extranjeros han sido tímidos al ejercer la autoridad que debería tener un gerente general. Para tener éxito, deben aprender a afirmar y usar esa autoridad cuando la toma de decisiones está paralizada por la norma de la toma de decisiones por consenso.

La solución a este dilema no es tan sencilla como parece. Algunas joint venture exitosas fortalecen el poder de sus juntas directivas y del director general extranjero desde el principio, en las negociaciones y en el cabildeo de la burocracia local. El acuerdo final solidifica el papel de cada uno y sienta las bases para una toma de decisiones exitosa más adelante. Lo que el acuerdo no puede hacer, por supuesto, es eliminar por completo la inclinación china por el consenso. Es una parte arraigada del proceso político. Y muchos problemas de gestión son esencialmente político.

Sin embargo, pensar en el futuro puede minimizar los problemas antes de que comiencen. Una empresa conjunta negoció la creación de una nueva fábrica, pero no anotó en el acuerdo ninguna especificación a nivel arbitrario de personal antes de comenzar la producción. En cambio, seleccionó al personal estrictamente según las necesidades, y ahora goza de una gran flexibilidad, sobre todo porque el socio chino tiene otras operaciones de las que puede atraer personal experimentado.

La empresa conjunta también debe afirmar la soberanía de la junta directiva y limitar el papel de la burocracia. Los Estados Unidos distinguen claramente entre el papel de la agencia reguladora, que está limitada por los conceptos de jurisdicción y debido proceso y que puede ser impugnada en un procedimiento judicial, y el papel de la junta directiva y la administración en el ejercicio del juicio y la discreción sobre cuestiones operativas. En China, debido a que estos conceptos son menos distintos, la burocracia está acostumbrada a desempeñar un papel de supervisión. Solo si la dirección de la empresa conjunta presiona vigorosamente en las primeras etapas de la negociación puede aclarar dónde termina la jurisdicción de la burocracia y dónde comienza la de la empresa conjunta.

Para aquellas empresas que ya han completado las negociaciones, se necesitan soluciones más creativas para superar los obstáculos que impiden la toma de decisiones eficaz. Otis se hizo cargo de una operación y una fuerza de trabajo existentes. Debido a que el socio chino tenía que proporcionar empleo a los trabajadores excedentes, formó miniempresas cooperativas propiedad de los empleados, que contaban con empleados excedentes. Estas cooperativas sirvieron como vendedores cautivos de alimentos, custodia y servicios de guardería para la organización.

Un funcionario chino experimentado dijo que aunque aún no lo hayan hecho, las multinacionales deberían insistir en que un ejecutivo extranjero ocupe el puesto de gerente de personal. Libres de una red de relaciones de larga data, los gerentes de personal extranjero son libres de despedir o archivar a supervisores incompetentes o no calificados.

Pero el camino principal hacia una toma de decisiones eficaz debe provenir de que los directivos extranjeros obtengan una mayor autonomía para el consejo y, en su defecto, se hagan valer ante la burocracia. La toma de decisiones es responsabilidad suya. También lo es el uso eficaz de la mano de obra y la integración de objetivos. Para que la empresa conjunta goce de autonomía en la toma de decisiones, flexibilidad en el uso de la mano de obra, de la institución de un programa de incentivos eficaz y de integración de objetivos, corresponde a los ejecutivos extranjeros iniciar el proceso. Los directivos extranjeros a menudo se quejan, por ejemplo, de que no pueden motivar a sus trabajadores. ¿Han pensado en cuánto se les paga a esos trabajadores? A través del cabildeo y la negociación, un gerente extranjero inteligente establecerá con la oficina correspondiente su derecho a implementar un buen programa de compensación de incentivos.

El desafío para los directivos de las multinacionales en China es desenredar la fábrica china de su red de supervisión burocrática y transformarla en una corporación. Tienen que crear las funciones de marketing y finanzas y mejorar la productividad y la calidad. Para hacer estas cosas, deben superar la mala coordinación y la lentitud en la toma de decisiones endémicas de la empresa china.

Para encontrar soluciones, los directivos deben mirar hacia el origen de los problemas. El uso eficaz de la mano de obra, por ejemplo, requiere tener libertad para establecer sistemas de incentivos significativos y emplear a personas en las posiciones adecuadas. Localizar y agilizar la toma de decisiones requiere limitar los reclamos burocráticos a la autoridad o redireccionarlos a través de la junta. Crear cooperación e integrar objetivos requiere fortalecer las comunicaciones horizontales de la empresa.

El éxito de la reforma de la gestión depende del firme apoyo de una dirección china ilustrada y cooperativa, de la voluntad de la burocracia de conceder la legitimidad de la participación de las multinacionales en la reforma y, sobre todo, de los esfuerzos enérgicos y debidamente dirigidos del director general extranjero.

— Escrito por Steven R. Hendryx