El cofundador de LinkedIn, Reid Hoffman, habla sobre la innovación para un futuro incierto

Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn y ahora socio de la firma de capital riesgo Greylock Partners, cree que la incertidumbre y las turbulencias son solo la nueva normalidad, pero también son oportunidades para que los innovadores astutos diseñen un futuro mejor. Las empresas individuales no pueden ni deben intentar resolver todos los problemas globales. Sin embargo, al alinear su misión empresarial principal con su propósito social, los líderes pueden maximizar su impacto positivo y contribuir de formas concretas y significativas. También deben reconocer que, más que las finanzas, más que el producto y más que la posición en el mercado, el talento es el diferenciador más importante.

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Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn y ahora socio de la firma de capital riesgo Greylock Partners, afirma que los innovadores deben hacer caso omiso de las exageraciones para identificar las nuevas tecnologías con verdadera fuerza. Empieza por imaginarse cómo podrían dar forma al futuro. El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Hoffman en este episodio de nuestra serie de vídeos»[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)» para hablar de: - Transformar la volatilidad actual en una oportunidad de innovación realmente beneficiosa - El papel del talento como verdadero diferenciador para las empresas - Cómo los líderes pueden amplificar su impacto social alineándolo con la misión de su empresa. Los líderes demuestran su valía no cuando las cosas son fáciles, afirma Hoffman. «Decir: 'Creemos en la excelencia' o 'Creemos en la rentabilidad de los accionistas'» está bien, dice, pero no suelen recibir críticas por ello. «Son los lugares en los que hay que tomar una decisión en algunos ámbitos de dificultad, ahí es cuando se demuestra y demuestra el verdadero liderazgo». “[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en [LinkedIn en vivo](https://www.linkedin.com/company/harvard-business-review/) — entrevistas anteriores incluidas [Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft](/2021/10/microsofts-satya-nadella-on-flexible-work-the-metaverse-and-the-power-of-empathy) y[Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo](/2021/11/indra-nooyi-former-ceo-of-pepsico-on-nurturing-talent-in-turbulent-times). También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse [aquí](/my-library/preferences?movetile=newworldofwork). * * * **DIJO IGNATIUS:** Reid, bienvenido al programa. **REID HOFFMAN:** Es impresionante estar aquí. Me alegro de verlo. **DIJO IGNATIUS:** Entonces, ¿qué se siente al aparecer en la plataforma que usted mismo creó? Quiero decir, esta es probablemente la definición de metaverso. **REID HOFFMAN:** Bueno, es una definición de metaverso en la medida en que la gente dice: «Oh, este metaverso es algo nuevo». Pero ya lo hemos experimentado. Ya hemos estado dentro. Internet es una forma del metaverso. StreamYard, Teams y Zoom forman parte del metaverso. Así que, de hecho, estamos en el metaverso. **DIJO IGNATIUS:** Solo para las personas que están luchando con la definición de metaverso, en realidad esto no es el metaverso. Esto es meta, pero no es metaverso. Pero quizá hablemos más sobre el metaverso y sus posibilidades, porque sé que ya tenemos algunas preguntas del público al respecto. Muchas de las preguntas que tengo y que tiene la gente que está viendo tienen que ver con la innovación. Ha participado en varias empresas que han sido supercreativas, superinnovadoras y que han crecido. Ha escrito el libro sobre cómo escalar. Cuéntenos algo sobre la innovación que no sepamos y que pueda ser útil para nuestro público. **REID HOFFMAN:** Siempre es una buena pregunta. Es más o menos, ¿dónde está lo único? Permítame empezar con algo que probablemente varias personas sepan, pero luego pasar a cosas que sean un poco más esotéricas o más sutiles. La primera es: no hay innovación sin riesgo. Con frecuencia lo que pasa en este tipo de cosas es que cojo una innovación y simplemente funciona. Obviamente, hay maneras en las que se trata de ser innovador de manera inteligente con el riesgo. Intenta maximizar las probabilidades de que funcione. Intenta minimizar el coste de que no funcione. Intenta tener algunas cosas en las que, si no funcionan, sigan funcionando de alguna manera viable. Pero, literalmente, si intenta ser innovador y no ve el riesgo en lo que hace, o no es innovador, no ve el riesgo o tal vez simplemente no es tan interesante. Así que esa es una. Bien, las formas más sutiles de pensar sobre la innovación son tipo: Vale, entonces, ¿qué innovaciones pueden tener una oportunidad interesante de funcionar? De hecho, esta es una de las cosas en las que tiene que intersecar varias cosas diferentes. Normalmente, por supuesto, otra vez, la gente piensa: «Ey, ¿cuáles son los cambios de plataforma? ¿Es un cambio en el metaverso? ¿Es un cambio de IA? ¿Es un cambio de nube? ¿Es el cambio de móvil en curso? ¿Cómo lleva eso a cuáles son los cambios y en lo que estoy trabajando? ¿Cómo afecta eso a nuestro producto o servicio? ¿Cómo afecta eso a nuestra cadena de suministro? ¿O cómo influye eso en nuestra forma de trabajar?» Entonces, hacer toda una serie de preguntas en torno a estas cosas es, por lo general, cómo puede generar innovaciones. Pero luego querrá empezar a decir: «Vale, es una combinación de, sí, tengo una buena idea. Puede que me esté adaptando a un meme del que habla la gente, pero también estoy pensando en términos concretos en cómo funciona nuestro producto o servicio. ¿Cómo funciona nuestra empresa?» Porque podría decir, bueno, que el metaverso es muy común, ¿la gente tiene claro qué es ese metaverso? Entonces, oh, todos vamos a llevar un body con una cámara frontal y así es como va a funcionar todo ahora, ¿y todo va a ser como «Ready Player One»? Creo que una vez que empieza a pensar realmente en eso, se da cuenta de que ese futuro no es a corto plazo para nosotros y que, de hecho, lo más interesante cuando analiza los patrones de innovación es lo que ocurrirá en los próximos tres, cinco o 10 años. Pensar en los plazos es realmente importante, los plazos de cuándo se produce este cambio de plataforma, los plazos de cómo puede ejecutar las cosas y ¿cuál es esa intersección? Si no está lanzando algunas de sus buenas ideas, probablemente tampoco sea lo suficientemente exigente como para decir: «Vale, sí, se me ocurrió una muy buena idea sobre cómo utilizar el vídeo, pero no se ajusta realmente a los plazos, así que voy a hacer otra cosa». En fin, estaré encantado de profundizar en cualquiera de estas, pero esas son algunas de Jackson Pollocking, que arroja pintura sobre un lienzo sobre la innovación. **DIJO IGNATIUS:** Todos esos puntos son muy buenos. De hecho, hay una pregunta de la audiencia que realmente se basa en esto. Voy a ir a eso ahora mismo. Esto es de Alex en Londres: ¿Cómo se escala la innovación, cuando la rentabilidad de sus productos tradicionales puede obstaculizar la innovación y la I+D? **REID HOFFMAN:** Es un problema clásico. Obviamente, el dilema del innovador suele ser la forma en que se describe históricamente,[Clay Christensen](/2020/01/the-essential-clayton-christensen-articles). La respuesta breve es que se necesita un poco de liderazgo y un poco de determinación. Por lo general, lo que quiere es poder decir: «Oiga, si queremos ser innovadores y disruptivos, queremos hacerlo nosotros mismos». Así que empieza a hacer ese proceso. Tendrá tensión organizacional porque toda su organización girará en torno a su producto anterior. Seguirá en un lugar en el que podrá decir: «Las empresas se centran en ajustar la eficiencia». Así que esa es parte de la razón por la que tiene HBR y tiene escuelas de negocios siempre tipo, ¿cómo puede invertir un dólar de manera confiable y sacar 2 o 5 dólares? Es como si el negocio tradicional claramente lo hiciera. Mientras que lo nuevo es tipo: bueno, espere un minuto. ¿Vamos a llevarnos eso? ¿Nos estamos destruyendo? ¿Lo haría alguien más si no lo hiciéramos nosotros? La respuesta es que tiene que empezar a intentarlo. Es la razón por la que una práctica de las empresas de Silicon Valley es que siempre hace equipos rojos. Siempre dice: «¿Cómo nos perseguiría un innovador? Vale, ¿podemos experimentar con eso? ¿Podemos ser dueños de ese canal? ¿Podemos hacer lo que sea la disrupción, la plataforma, el menor coste del producto o servicio?» Porque el dilema del innovador de Clay Christensen se estudió mucho en la clásica época sobre los discos duros y el coste de eso, y estaríamos haciendo eso y haciendo que sucediera. Pero sin liderazgo, eso no puede suceder. En última instancia, el liderazgo proviene del CEO y los ejecutivos que dicen: «Tenemos que hacer esto». Muchas veces, lamentablemente, es cuando los líderes dicen: «Bueno, si no tengo que hacer esta innovación y puedo pasársela a la siguiente generación», con frecuencia las empresas se meten en problemas, porque no han asumido los riesgos ni se han esforzado en los nuevos productos. **DIJO IGNATIUS:** Voy a hacer una pregunta más sobre innovación. Usted es el tío de la innovación. Esto es de Steve en Brooklyn. Se trata realmente de las oportunidades de innovación que quizás haya creado la pandemia. Dado que las empresas emergentes tienen como objetivo resolver los problemas de las empresas que se adaptan al trabajo distribuido a largo plazo, ¿en qué áreas ve oportunidades prometedoras en recursos humanos y tecnología? **REID HOFFMAN:** Así que hay un par de lugares en los que, estructuralmente, debería analizar las oportunidades. Uno es el aforismo clásico: «Nunca desperdicies una buena crisis». En este tipo de cosas, es como mire: todo es volátil, se ha sacudido un poco. Intente predecir hacia dónde va con esta volatilidad y patine hacia donde va el disco, no hacia donde está. Parte de eso es para decir: «Mire, estamos acelerando nuestra transformación digital». Fue una de las cosas que dijo Satya Nadella al principio de la pandemia: cada mes vemos un año de aceleración de la transformación digital. Creo que sigue siendo así. Entonces, vale, bueno, dado que, ¿cómo están las condiciones del mercado, los clientes y las personas ante esta transformación digital, hacia dónde va a ir? ¿Cómo puedo llegar en el plazo y qué hago? Y algunas áreas que son obvias son cosas en las que, bueno, ahora todos estamos condicionados mucho más a trabajar a través de Teams y Zoom. ¿Cómo hacemos que funcione? ¿Cuál es la iteración de eso? Si piensa en los recursos humanos y la creación de empresas, la creación de equipos, la creación de confianza, la creación de cultura, ¿cómo ocurre todo eso? Dondequiera que acabe, tiene un equipo más distribuido, un poco de trabajo y fuerza laboral de vídeo y un equipo más distribuido y algunos procesos de trabajo más distribuidos. ¿Cómo funciona todo eso? Hemos visto, obviamente, algunas grandes innovaciones y una gran aceleración. Pero en este tema de la tecnología la gente tiende a llamarlo por lo nuevo demasiado pronto. Y ellos dicen: «Está bien. Seguimos en la revolución móvil. Seguimos en la revolución de la nube. Seguimos en la pandemia y en la colaboración compartida por el hecho de que estamos en este entorno colaborativo desde ubicaciones distribuidas». Y entonces usted dice: «Bueno, el zoom es obvio. Pero entonces, ¿qué más podría marcar la diferencia?» Productos como Coda, en los que dice: «Bueno, está bien. Está rediseñando su flujo de trabajo para adaptarlo a la forma en que querría trabajar y es una plataforma para un flujo de trabajo colaborativo en Internet en términos de cómo lo hace». Ese sería un ejemplo. Empieza a pensar: «Está bien. Estoy buscando cómo se acelera esta transformación digital en términos de lo que está sucediendo». **DIJO IGNATIUS:** Parte de lo que acaba de decir es que no sabemos muy bien dónde estamos ni hacia dónde vamos. Por otro lado, tenemos que decidir cómo nos organizamos para el trabajo. ¿Cuál es su sentido? Por defecto es intentar que el mayor número posible de personas vuelvan a la oficina juntas para colaborar, crear y mantener la cultura, ¿o cree que es una idea anticuada en este momento? **REID HOFFMAN:** Creo que todas las razones por las que nos hemos reunido en ciudades, empresas y otros tipos de entornos de trabajo colaborativo aún persisten. Y no está al 100%. Hay un porcentaje de personas que dicen: «Oh, Dios mío. Las reuniones no me distraen y se me permite sentarme en la oficina de mi casa y hacer algunas cosas. Y soy mucho más productivo». Y hay algunas personas que son mucho más productivas en ese sentido. Y, por cierto, parte de ello consiste en reconocer quiénes son esas personas y cómo se trabaja con ellas. Y ahora que tenemos esta exposición, ¿cómo hacemos que este entorno mixto funcione? Por eso creo que habrá persistencia y aprendizajes de este tipo de trabajo distribuido. Por otro lado, creo que hay un porcentaje más alto de personas que obtienen energía al estar en la habitación juntas. Me doy cuenta de que mi nivel creativo de resolución de problemas es mejor cuando estoy en la sala con una pizarra blanca o algo diferente y trabajando en ello y haciendo riffs que cuando estoy en Zoom o Teams. No estoy muy mal y puedo hacer que funcione. Y, obviamente, los dos últimos años, eso es lo que hemos estado haciendo. Pero ahora me vacuné y me hago la prueba, y ya he hecho algunas de estas cosas en las que usted está en la habitación, y el ritmo y el cumplimiento del objetivo y todo lo demás son buenos. Y creo que todo eso, en términos generales, hará que la gente vuelva a la sala. En parte se debe a que dicen: «Bueno, espere un minuto. Ahora funciona bien». Y usted dice: «Bueno, ahora funciona bien, cuando todo el mundo lo ha distribuido». Pero luego, una vez que empiece a reagruparse, la frase hamiltoniana de estar en la sala donde ocurre es que, de hecho, una discusión clave tuvo lugar en el enfriador de agua o en la cafetería donde estaban tomando un café juntos, o algo clave fue salir de la reunión, y fue como: «Lo pensé durante la reunión». Y esa es en parte la razón por la que la gente dice: «Bueno, tenemos que sumar». Esa es una forma natural en la que solemos operar. Y creo que eso ocurrirá en general. Ahora, mi consejo a los líderes es que no lo fuercen demasiado. Porque, obviamente, la gente quiere ver en sus líderes que se preocupan por mi estilo de trabajo, mi productividad, mi felicidad, mi salud. Y por eso no quieren decir: «Está diciendo que está bien estar en casa. Vuelva a la oficina». No, no, no. Mire, lo que nos importa es cómo trabajemos muy bien juntos. Y eso es en lo que nos centramos. Y creo que eso, naturalmente, acabará con personas en general de vuelta en circunstancias de colaboración, a pesar de que verá muchas innovaciones. Tal vez sea como si cada grupo eligiera su día de trabajo en casa o el día sin reuniones, una especie de Tobi Lütke, una especie de Shopify. De alguna manera funcionan, lo cual puede oír en el[Podcast «Masters of Scale»](https://mastersofscale.com/tobi-lutke-be-a-platform/). **DIJO IGNATIUS:** Excelente complemento para el podcast «Masters of Scale», por cierto. **REID HOFFMAN:** Gracias. **DIJO IGNATIUS:** Hace un par de semanas teníamos[Sandy Speicher, la directora ejecutiva de IDEO, en el programa](/2021/12/ideos-ceo-sandy-speicher-asks-what-is-an-office-even-for-now). Hablábamos de algunas de las mismas cosas, y ella decía que lo que están intentando averiguar es cómo estar presente físicamente no debería parecer un castigo o un mero requisito, que tiene que haber un factor de atracción. Todo lo que diga sobre la colaboración, sobre la pizarra blanca, sobre el enfriador de agua puede ser cierto, pero no todo el mundo lo va a creer y es difícil demostrarlo realmente. Así que están intentando pensar cuál es el factor de atracción, ya sea la comida, los hackatones, las fiestas de baile. Solo algo en lo que tenga que estar físicamente allí y haya un atractivo, algo divertido y atractivo o valioso en estar en la misma habitación. **REID HOFFMAN:** Creo que el factor de atracción es una buena idea y es importante hacerlo, y es parte de demostrar que nos importa. No estamos obligando. No es como: «Usted es una pieza de nuestra máquina y su engranaje tiene que estar aquí». Es como: «No. Somos orgánicos. Somos un equipo. Jugamos juntos y trabajamos juntos». Y creo que la comida, el café y otros tipos de cosas son una forma excelente de hacerlo. Mi consejo general para la gente es que haga cosas que se alineen con la obra y con la intersección. No es simplemente como: «Oh, el entretenimiento está aquí», o la clase de ejercicios o: «El gimnasio está aquí». Creo que podrían ser cosas como: «Vale. Así que cuando trabajamos juntos, tenemos todas estas cosas que facilitan nuestro trabajo y nuestra colaboración juntos». Por ejemplo, si su sala de reuniones tiene un montón de cosas que hacen que la reunión sea mucho más fácil y divertida. Supongamos, por ejemplo, que ponía máquinas de espresso en todas las salas de reuniones y, luego, tenía pizarras adhesivas. Preguntábamos por la innovación. Como: «Estas son algunas buenas instrucciones para la reunión, preguntas y cosas que hacer». Y, obviamente, también puede publicarlos en sus entornos de trabajo colaborativo en línea. Pero cosas que se alinean más con la intersección entre la obra y los proyectos que está realizando y la forma en que es eficaz allí y haciendo que sea más divertido y esté más presente el uno con el otro. Ese es el tipo de lugares para buscar los factores de atracción y buscar los que también sean exclusivos de su cultura. **DIJO IGNATIUS:** Quiero cambiar de tema y hablar sobre el papel de las empresas en la sociedad. Sé que usted es un empresario bastante activista. Cada vez más personas piden a las empresas que intervengan e incluso que ayuden a resolver problemas sociales aparentemente intratables. ¿Es esa, de hecho, la función de las empresas? Y si lo es, ¿cómo pueden las empresas desempeñar ese papel de manera eficaz y no dispersarse demasiado o no marcar realmente la diferencia? **REID HOFFMAN:** Es una buena pregunta. Creo que la respuesta breve es que los empleados, los clientes e incluso los inversores se preocupan cada vez más por su impacto en la sociedad. Y ser líder en esto es útil para su empresa en varios ámbitos. ¿Cómo no se limita a decir: «Bueno, está bien. Todo el mundo hace el cambio climático, así que nosotros hacemos el cambio climático. Todos vamos a ser sostenibles». Por cierto, el cambio climático, obviamente uno importante, y decir algo sobre lo que está haciendo con los importantes espíritus de la época actual y cosas enormes, importantes y fenomenales, como el cambio climático, es muy importante. Pero lo que hace es pensar: «Bueno, ¿cuál es la misión de mi negocio? ¿Y qué es lo que realmente intenta hacer mi empresa? ¿Y cómo invierto en eso para marcar una gran diferencia?» Y ahí es donde pone su dinero de verdad. Parte de cómo verlo es que, hasta cierto punto, las empresas son plataformas. Entonces, si cogiera LinkedIn y dijera: «¿Qué tipo de cosas puede hacer LinkedIn con un dólar que se aplica de manera diferente a las cosas que marcan una gran diferencia en la sociedad?» Si usted dijera: «Bueno, lo que debemos hacer es invertir en la captura de carbono en los océanos». Pero es como: «Bueno, no tenemos la plataforma para eso». Del mismo modo, si estuviéramos lanzando un negocio y dijéramos: «Ey, LinkedIn debería lanzar un negocio de ropa», bueno, no tenemos una plataforma para eso. Vamos a ser terribles. Seremos muy ineficientes. Por otro lado, en lo que LinkedIn es muy bueno es, ¿cómo puede ayudar a volver a capacitarse? ¿Cómo se potencia el talento? ¿Cómo hace cosas así? Y usted dice: «Bueno, está bien. Entonces, ¿cuáles son las formas en que LinkedIn debería ser filantrópico?» Bueno, tiene una gran cosa en la que una parte de lo que es realmente importante para la sociedad es la diversidad, la inclusión, con nuevas habilidades. Así que deberíamos tener proyectos para eso, para la plataforma de habilidades que tenemos. Deberíamos llevar a los veteranos (y LinkedIn lo ha estado haciendo durante más de 15 años) a aplicar sus habilidades a la fuerza laboral y a la sociedad. Deberíamos trabajar con las ciudades. Tenemos un proyecto de ciudades de LinkedIn que se pregunta cuáles son las industrias y las habilidades del futuro que son relevantes para las regiones urbanas y cómo podemos ayudar a las ciudades a invertir de manera inteligente en ello para ayudar a sus ciudadanos e industrias a superarlo. Porque tenemos datos y perspectivas que pueden ayudar con eso. Y entonces decimos que estos son los lugares en los que gastamos un dólar y obtenemos 10 dólares de producción, y eso se alinea con nuestra misión y por qué nuestros empleados están aquí y por qué nuestros accionistas nos compran, y las cosas que podemos hacer y de las que podemos hablar. Eso es lo que hay que tener en cuenta. Así que, sea cual sea su empresa, dice: «Esta es nuestra misión y, como tenemos una plataforma con un valor amplificado, aquí es donde podemos invertir algo de dinero y marcar la diferencia». Entonces usted dice: «Bueno, ¿cuánto dinero debemos invertir?» Y así dice: «Bueno, ¿qué tamaño tiene? ¿Qué tan rentable es? ¿Es importante que sus empleados, sus accionistas y sus clientes demuestren que es líder en este ámbito para poder hacerlo?» Entonces todas estas cosas son decisiones de liderazgo. Algo que obviamente fue bastante tenso en 2019 y 2020 fue: ¿dónde deberían desempeñar los líderes empresariales un papel en la política? Obviamente, la respuesta típica es: «Bueno, pero espere. Tenemos republicanos y demócratas y tenemos una gran variedad de puntos de vista, y deberíamos estar abiertos a los accionistas, a los empleados y a los clientes». Creo que eso es correcto en términos generales. Por otro lado, hay temas en la política que son fundamentalmente buenos temas empresariales. Por ejemplo, estado de derecho, estabilidad en la sociedad. Mire, la ciencia lleva a la vacunación, conduce a la salud pública. Es como decir que la vacunación no es una cuestión política ni partidista, sino que en realidad es, de hecho, una manera de que juntos podamos ser una sociedad sana. Y de hecho, puede mirarlo y decir: «La ciencia demuestra muy claramente que es mucho más seguro vacunarse que no vacunarse, y también es parte de la seguridad para otras personas». Porque si usted dijera: «Bueno, puedo arriesgar a otras personas diciendo que elijo no vacunarme individualmente, ya que podría inhalarlas y transmitir una enfermedad a otras personas que podría matar a personas mayores o a personas con un sistema inmunitario más débil». Bueno, esa no es una cuestión de libertad. Es una cuestión de salud pública. Ese es el tipo de cosas en las que los líderes empresariales pueden opinar. A pesar de que habrá críticas de la gente que diga: «Eso es partidista». Usted dice: «No. Eso no es partidista. Eso es ciencia. Eso es el estado de derecho». Y usted simplemente dice: «Parte de cuando sabe que tiene que ser un buen líder no es cuando es fácil». Como decir: «Creemos en la excelencia» o «Creemos en la rentabilidad de los accionistas». Bueno, vale, genial, eso es importante. Pero no recibe críticas por eso. Son los lugares en los que hay que tomar una decisión en algunos ámbitos de dificultad, ahí es cuando se demuestra y se demuestra el verdadero liderazgo. Esta es un área importante que todos los líderes empresariales en crecimiento deben hacer. **DIJO IGNATIUS:** Ha estado hablando de liderazgo y quiero insistir un poco en eso. Ha sido CEO. Ha invertido en muchos directores ejecutivos, probablemente algunos con éxito y otros no tanto. En términos de lo que acaba de hablar, pero en términos más generales, ¿cómo será un buen liderazgo en 2022? **REID HOFFMAN:** Una de las cosas en las que la gente se hace ilusiones, delirios y esperanzas es que dicen: «Vaya. Los años 90 y 2000 fueron increíbles. Ey, acabamos de arreglar esto y esto, volveremos a ello». Creo que esos tiempos se acabaron. Creo que estamos en una crisis y una volatilidad continuas, y creo que eso será dentro de años. No es solo la pandemia. Obviamente hay tensiones y competencia globales. Hay un desorden político. Hay todo un conjunto de cosas diferentes. Luego tenemos el cambio climático, que llevamos demasiado tiempo ignorando de manera efectiva. Y mi opinión personal es que realmente lo que hemos estado ignorando es al no invertir masivamente en tecnología, captura de carbono, geoingeniería, energía. Todos los gobiernos deberían invertir en la fisión nuclear como plan. Llámalo H, todos los planes que hacen que funcione, porque obviamente la tecnología se ha implicado mucho más. Por eso, lo he hecho personalmente como filantrópico porque no soy un inversor profesional en energía innovadora. La clave es decir que va a ser una crisis continua, una volatilidad continua. ¿Qué hace como líder? Bueno, en ese entorno, tiene que conseguir un poco de estabilidad, algo de coherencia en la forma en que operan juntos, identificar con mucha claridad el futuro hacia el que está intentando construir, por qué está tomando algunas de estas decisiones difíciles, llamadas que otras personas podrían tomar de manera diferente o podrían preguntarle, dónde están su ética y sus valores y por qué dice que esto es lo ético en lo que estamos invirtiendo. Esto es lo que estamos haciendo. Porque obviamente hay muchísimas cosas que hacer. Y no puede hacerlos todos como negocio. No es lo que debe hacer en equipo. No es lo que debe hacer por sus inversores, pero puede hacer algo. Es un poco como estar haciendo siempre algo que es muy bueno en el mundo. Pero eso no significa que tenga que hacerlo todo. Y entonces, ¿cuánto? Bueno, esa es una elección de lo que puede hacer y de lo que cree que su verdadera habilidad contribuye. **DIJO IGNATIUS:** Como prometí, quiero volver al metaverso. Dijo que, en cierto modo, ya está aquí y que, en el sentido real, todavía está bastante lejos. Así que ayude a los que no tenemos mucha imaginación a entender cómo la tecnología puede cambiar las cosas. ¿Cómo podría un mundo de metaverso cambiar o mejorar el mundo laboral? **REID HOFFMAN:** Ya lo estamos haciendo. Ya tenemos una habilidad mucho mejor para hacer híbridos. Tenemos una capacidad mucho mejor para unir a las personas. Ahora tenemos un talento increíble que está en Wyoming o Florida o donde sea, en cualquier otro lugar y podemos unirlos en una empresa y trabajar juntos. Y creo que eso es parte de las novedades. Y no solo tenemos estas herramientas iniciales de videoconferencia, sino que tenemos todo un conjunto de otras herramientas nativas de la red, podría decir, incluso herramientas fundamentales del modo multijugador, como Coda y otras, que vienen para que esto funcione, Figma, otras cosas. Parte de lo que estamos viendo continuará, y todo eso forma parte del metaverso. Dicho esto, a la gente le gusta «Ready Player One», «Snow Crash», vaya, ¿podemos tener un entorno completamente nuevo y elegante? Creo que habrá herramientas de visualización y habrá una manera de sumergirse juntos en las simulaciones y tomar cosas como pudo ver en la película «Minority Report», en la que se introdujeron cosas de interfaz en las que se estaba trabajando en el Media Lab del MIT para mostrar cómo se podían mover datos e imágenes, etc. Creo que veremos más de eso y creo que los veremos a través de estos dispositivos, y creo que eso seguirá amplificándose. Pero no creo que de repente vayamos a llevar monos hápticos y así es como vamos a trabajar. Bueno, en realidad, de los cuatro millones de entradas que tenemos en nuestro cerebro, tres millones son para nuestros ojos, y muchos de nuestros ojos podrían ver los rostros de las personas y ver cuando están aburridos o inseguros, o se ven muy interesados en cómo responden. Y eso es parte de la colaboración. En términos cristalinos, «¿Le gustaría que un avatar le diera una valoración de su actuación? ¿O preferiría ver a alguien que lo haga?» Y entonces piensa: «Vale, ¿cuáles son los lugares en los que realmente añade algo mágico y diferente y no simplemente, oh, eso es diferente?» Ahí es hacia donde creo que irá el mundo del trabajo a medida que nos dirijamos al metaverso, **DIJO IGNATIUS:** El zoom no es una tecnología tan complicada y hablamos de la fatiga del zoom, pero es bueno porque es muy íntimo. Está muy de cerca y es exactamente lo que usted dice. La verdad es que está viendo de cerca a la gente, viendo de cerca los rostros y la habilidad de leer la emoción. Tengo la teoría de que se llega a cierta edad. A una edad temprana, desarrolla las tecnologías o ayuda a encontrarles un uso. Pero hay un punto límite en el que piensa que son estúpidos. Para mi padre, era el correo electrónico. Pero con la nueva generación, las criptomonedas, las NFT, el metaverso, todas están en una categoría de cosas que pueden o no rehacer drásticamente nuestro futuro y que algunas personas no entienden o no creen que sean válidas, llegan a ese límite, piensan que son estúpidas. ¿Son cosas que he marcado, son el futuro? ¿Solo tenemos que orientarnos para entender que el mundo va a cambiar drásticamente? **REID HOFFMAN:** Supongo que lo más sensato es decir siempre que una nueva tecnología que tenga suficiente tracción real, no solo el calor de la gente que habla de ella, sino que hay un elemento ahí que formará parte del futuro. Y una parte de cuando piensa en predecir el futuro, innovar, entender qué partes del mismo, es que dice: «Vale, ¿qué partes de esto serán persistentes?» Así, por ejemplo, si toma TikTok, dice: «Ah, solo un montón de entretenimiento, un montón de gente que pierde el tiempo, etc.» Bueno, pero mire su uso crudo y su demanda bruta, y el hecho de que tenga tanto interés por ello, y sí, está jugando a un motor de recomendaciones de IA para tratar de conseguir las cosas que le son más interesantes, lo que puede resultar adictivo, pero también, por cierto, revela sus verdaderas preferencias. Así que si va a TikTok y se limita a mirar decididamente las cosas educativas y educativas, de repente se le podría mostrar un montón de eso. Así que es un examen de Rorschach, pero lo mira y dice: «Vale, algo de esto va a ser en el futuro». Y una de las cosas interesantes es que evoluciona y cambia. Vale, ¿cuáles son las cosas, las piezas que son más fundamentales para ello y cómo hago esas piezas de manera que patine hacia donde va el disco? No necesariamente donde está el disco, porque son elementos del lugar donde está. Y creo que eso es cierto para la Web 3 y las criptomonedas, creo que eso es cierto para la AR y la realidad virtual. Creo que es cierto incluso para el metaverso. Solo creo que tiene que observar los patrones reales que están ocurriendo. Y esa era la razón por la que en el metaverso hacía gestos, Zoom y Teams, etc., hay formas de hacerlo, pero era como: «Vale, ¿qué ve?» Y luego usted dice: «Bueno, está bien, qué pasa realmente con las criptomonedas». Es como: «Bueno, de hecho, hay un montón de innovaciones en marcha, hay contratos inteligentes, activos distribuidos». Se trata de una nueva capa de infraestructura bancaria. Esa es en parte la razón por la que la llamamos Web 3, porque tiene un libro de contabilidad distribuido en el que los libros de contabilidad son plataformas. Así que los NFT tienen un aspecto un poco extraño al principio, pero casi le garantizo que habrá algo interesante en los NFT que se comercializará masivamente dentro de dos años. No es que vaya a comprar un Bored Ape o un CryptoKitty o algo más, sino algo así como: «Oh, eso de hecho sí que importa y lo de la singularidad importa». Así que lo mira y no dice: «Oh, todo es una tontería». Si hay calor, ¿qué es lo que es persistente e innovará y saldrá de ello? Y ese es el lugar interesante para formar parte continuamente del futuro. **DIJO IGNATIUS:** Quiero hablar con usted sobre el talento. Ha escrito libros sobre el talento y la relación entre los empleadores y los empleados. Han llegado un par de preguntas, y una de Donna de Massachusetts es la cuestión de la contratación, que repercute en una serie de cuestiones, como el deseo de tener una fuerza laboral diversa, la capacidad de tener una fuerza laboral distribuida. Su pregunta tiene que ver realmente con la geografía, que Silicon Valley es demasiado cara para mucha gente y eso en cierto modo perjudica su contratación. Y luego hay una pregunta de Sarah, de Phoenix, sobre la tendencia antilaboral, personas que se sienten muy privadas de sus derechos por lo que perciben como la naturaleza indiferente de su empleador y quizás de todo el sistema. ¿Qué opina de reclutar los equipos que necesitamos, ya que todo está haciendo estallar? **REID HOFFMAN:** Es una de las cosas más importantes cuando piensa en la innovación. Obviamente publiqué[«La Alianza»](https://www.amazon.com/dp/B00JTJ84EW/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&btkr=1) con HBR porque una de las cosas que me encantan de HBR es que se centra tanto en estas áreas clave que pueden no ser tan obvias, como el talento para crear e innovar en el futuro. Y «La Alianza» consistía en reclutar y gestionar talentos innovadores. Y el talento innovador quiere jugar en el futuro. Así que creo que la cuestión de preocuparse es hacer cosas en las que demuestre que se preocupa por el mundo y que le importa el destino del talento. Y parte de, por supuesto, «La Alianza» es que le importa el rumbo de sus carreras, no solo en función de lo que es bueno para usted, sino que tal vez evolucionen y se conviertan en líderes en su propia empresa, lo cual sería fantástico. Pero una de las cosas que algunos líderes de LinkedIn, como Kevin Scott, que ahora es el director de tecnología de Microsoft, preguntaban a la gente en las entrevistas es: «¿Cuál es el próximo trabajo que quiere después de LinkedIn? Porque nuestro compromiso con usted y nuestro compromiso con usted como parte de nuestro equipo es transformar su carrera. Nos encantaría que trabajara en LinkedIn toda su vida, pero también queremos asegurarnos de que, pase lo que pase después, haga un trabajo increíble para nosotros y tenga una carrera increíble, incluso posiblemente en otros lugares». Y eso es parte de lo que puede demostrar que la gente se preocupa por ello. Y cuando hay una volatilidad como esta, es lo que creo que Ryan Roslansky [CEO de LinkedIn] y otras personas han llamado «La gran remodelación», lo cual creo que es correcto. «La gran renuncia» es una gran frase de RR.PP. en los medios de comunicación, pero en realidad es una remodelación. ¿Y cómo se consigue esa remodelación? Este asteroide pandémico ha afectado a la economía. Qué pasa cuando la gente dice: «Bueno, ahora puedo intentarlo, o ahora podría correr el riesgo de esto, o ahora esto, lo he repensado. Mi prioridad es X». Y cómo aprovechar esa crisis y el cambio y la volatilidad y las oportunidades, y pensar siempre en que las capacidades de su empresa son enteramente la organización y la composición del talento que tiene. Sí, puede que tenga un gran negocio financiero. Puede que tenga un buen puesto, un gran producto. Pero el futuro lo impulsa el talento. Por eso, centrarse en la estrategia de talento es un elemento diferenciador clave para su empresa. **DIJO IGNATIUS:** Reid Hoffman, quiero darle las gracias por salir en «El nuevo mundo laboral». Ha sido una gran conversación. **REID HOFFMAN:** Impresionante.