El CEO que no podía sacar el pie de la boca

Resumen.

Reimpresión: R0612A

En los cuatro años transcurridos desde que Rob Miranda se convirtió en CEO de Growing Places, un proveedor de cuidado infantil in situ para empresas del medio oeste de los Estados Unidos, ha sido una fuente de ideas. Por ejemplo, estableció salas donde las mamás pueden amamantar a sus bebés durante los descansos de la jornada laboral y puso cámaras web en las aulas para que los padres puedan «visitar» a sus hijos desde sus escritorios. Como resultado de la visión empresarial y el conocimiento operativo de Rob, la compañía ha logrado un crecimiento rentable.

El problema es que Rob tiende a meterse el pie en la boca. Evan Breyer, fundador y presidente de la compañía, espera que Rob aprenda a evitar hacer gaffes verbales; incluso consigue que Rob vea a un entrenador. Pero mientras Evan está terminando un recorrido por las instalaciones para un posible patrocinador corporativo de un programa de becas, Rob hace un comentario insensible sobre la lactancia materna frente a los visitantes, entre ellos, un periodista. No es de extrañar que el periódico local publicara un mordazo editorial al día siguiente. Varios días después, durante una conferencia sobre los planes de estudio preescolares, lo vuelve a hacer con un comentario que implica que los maestros son vagos y no están preparados. El resultado es más mala prensa y una caída significativa del precio de las acciones. Empieza a parecer que Rob no va a cambiar, y muchos miembros de la junta están hablando de expulsión.

¿Debería Evan intentar persuadir a la junta para que se afergue a Rob?

Sobre este caso de estudio ficticio están Ronald A. Heifetz, profesor de la Kennedy School of Government de Harvard; John H. Biggs, ex CEO de TIAA-CREF; Torie Clarke, analista de CNN; y Roger Brown, cofundador de Bright Horizons.

«Aquí es donde pasan el rato los niños de un año», dijo Evan Breyer, presidente y fundador de Growing Places, que introdujeron al pequeño grupo turístico en la sala Infant 2. No podía recordar la última vez que ayudó con una gira en las instalaciones insignia de la compañía de cuidado infantil. Probablemente no desde que la abrió hace siete años. Sin embargo, este fue un caso especial: necesitaba estar presente para conocer a algunos invitados importantes. Además, siempre le gustaba ver a los niños.

Judy Snow, la vicepresidenta de asuntos corporativos, llevó a todos adentro. Cuatro niños vestidos con camisas grandes y descuidadas, con crema de afeitar hasta el codo, estaban sentados a lo largo de la curva exterior de una mesa con forma de anacardo. Se untaron y abofetearon en el desorden frente a ellos.

«Esa es una de nuestras estaciones sensoriales», dijo Judy. «Como puedes ver, es un éxito».

Los otros tres niños de la habitación estaban cavando en un gran baúl de juguetes y acumulando piezas de botín. Las muñecas Elmo de todos los tamaños figuraban en gran medida en la mezcla. Judy hizo un gesto hacia un estante que sostenía tarros de Cheerios, pasas y galletas Goldfish, bromeando al grupo de la gira: «¿Alguien quiere un bocadillo?»

En respuesta a esta invitación aparentemente general, una niña dejó caer las maracas que había estado agarrando y se acercó a la comida. La maestra más cercana a las papeleras se sumergió en las pasas con una taza Dixie y dijo: «Está bien, Ada, pero solo unas cuantas».

Judy se rió entre dientes y continuó con su charla sobre actividades que desarrollan habilidades motoras finas. Después de terminar en Infant 2, pensó Evan, deberían echar un vistazo a los bebés, una nota dulce para terminar la gira, antes de reunirse con Rob Miranda, el CEO, para almorzar.

Evan le había pedido a Judy que organizara esta caminata para cortejar a un posible patrocinador para un nuevo programa. La junta directiva de Growing Places quería que la empresa proporcionara becas para niños cuyas familias demostraran necesidad financiera, y un patrocinador corporativo parecía la manera perfecta de pagar las becas. De las empresas consideradas, la más prometedora resultó ser Thrivand, fabricante de fórmulas infantiles, cereales y alimentos para principiantes. Para empezar, la junta esperaba ofrecer becas en varias guarderías de la compañía y luego, si el patrocinador estaba satisfecho con la buena prensa, extender el programa a los demás centros.

Delores Dayton, jefa de RR.PP. de Thrivand, parecía entusiasmada con la idea; había accedido a volar con algunos de sus colegas a Dublín, Ohio, para ver las instalaciones insignia de Growing Plages y hablar sobre las posibilidades. Judy le había preguntado a Evan si podía invitar a un reportero local a acompañarlo para la gira. El periodista la había estado llamando porque estaba trabajando en un artículo sobre el cuidado infantil en la comunidad. «Claro», había dicho Evan. «Hagámoslo un doble». Había oído que Delores era increíblemente cálida. Probablemente se podría contar con ella para arullir a los pequeños y hacer buenas preguntas. Estableció un tono agradable para la cobertura.

Delores hizo su trabajo muy bien. Se enamoró de todos los niños que conoció, incluso de los ruidosos niños en edad preescolar. Cuando el grupo entró un minuto en la habitación del Infante 1 para saludar a los bebés, Delores le puso una mano en el pecho.

Evan se rió. «Lo siento», dijo. «No podemos dejar que te lleves a ninguna de ellas a casa».

«No sabes lo mucho que es un placer para mí», dijo. «Paso todo el tiempo hablando de lo que es bueno para los niños, pero no consigo pasar tiempo con ellos. ¡Los míos han crecido!»

Cuando el grupo se dirigía arriba a las oficinas corporativas, donde habían dejado sus cosas, Evan escuchó la voz de Rob en el pasillo. Bien, pensó. Después de que el periodista se fuera, todos podrían ir a almorzar juntos.

Evan lideró el camino hacia su oficina, que había mantenido después de que Rob lo había sucedido como CEO hace cuatro años y Evan había reducido su papel. Cogió los abrigos que estaban colgados en el respaldo de su silla de escritorio.

«¿Qué te parece?» Rob blurró cuando irrumpió en la oficina de Evan no 30 segundos después. Mientras todos se volteaban hacia la puerta, Evan aprovechó la oportunidad para quitar un poco de polvo de su escritorio con la manga. No pasaba mucho tiempo allí, pero empezaba a parecer que tendría que venir más a menudo, dada la supervisión adicional que Rob parecía requerir últimamente.

«Fue precioso», dijo Delores.

«¿Qué tenía de encantador?» Rob quería saberlo. Sonrió un poco, pero su tono no era claro. Quería detalles, así que los pidió. Ese era su estilo.

Delores cumplió gentilmente. «Los maestros, ¿dónde los encontraste? Están tan sazonados. Esperaba conocer a un grupo de chicos al salir del instituto. Había unos cuantos, pero la mayoría de su personal parece tener mucha experiencia».

«Les pagamos», dijo sencillamente Rob. «¿Qué más?»

Evan deseaba que Rob bajara un poco el tono, pero sabía que eso probablemente no sucedería. Aunque Rob generó grandes ideas y tenía el don de ponerlas en marcha (la empresa tuvo que agradecerle su rápido crecimiento reciente), no le importaba un combo la diplomacia. De hecho, se enorgullecía de su enfoque sensato de los negocios y el éxito que le había traído en una industria sensible.

«Las salas de lactancia de las que nos habló Judy son un golpe de brillantez», agregó Delores, dispuesta a aplaudir en este momento. Ella también tenía razón, eran una de las muchas ideas de Rob que habían dado sus frutos. Growing Places proporcionó principalmente clases presenciales de guardería y preescolar para 60 empresas en el medio oeste de los Estados Unidos. En cada centro, los padres de los niños trabajaban justo al lado, y Rob había pasado tiempo buscando formas de capitalizar su proximidad. Dado que las mujeres que amamantan a menudo tienen dificultades para mantenerse al día después de regresar de la licencia de maternidad, Rob pensó que apreciarían un lugar conveniente para amamantar a sus bebés durante los descansos de la jornada laboral. Las salas de lactancia habían sido un gran atractivo, fundamental para conquistar a muchos padres que habían considerado contratar a una niñera o elegir una guardería más cercana a casa, y las empresas anfitrionas estaban encantadas de tener una ventaja tan atractiva para agregar a sus herramientas de reclutamiento.

«A las mamás les gustan», dijo Rob. «Sin embargo, lo que me importa es cuánto tiempo amamantan algunos de estos niños. Si tienen edad suficiente para pedir una Coca-Cola, es hora de seguir adelante».

Tienes que estar bromeando, pensó Evan. Delores le había tirado a Rob una balón de softbol, ¿por qué tenía que ir y decir algo así?

Sin embargo, Delores no parecía ofenderse. Le dio unas palmaditas en el bolsillo del abrigo para las llaves del coche y dijo: «¿Quieren que les lleve al restaurante? Puedo traerte de vuelta aquí de camino al hotel».

«Eso sería genial», dijo Evan, aliviado. «Pensé que iríamos a LaScala. ¿Quieres que me siente delante y te ayude a navegar? Las vías de acceso pueden ser complicadas». Si Rob se sentaba en el asiento trasero, pensó Evan, tal vez mantendría la boca cerrada. Rob, dando a sus nudillos un rápido y fuerte chasquido, parecía ajeno. Probablemente no tenía idea de la suerte que tenía de que Delores no hubiera reaccionado a su comentario.

Si Rob se sentaba en el asiento trasero, pensó Evan, tal vez mantendría la boca cerrada. Rob, dando a sus nudillos un rápido y fuerte chasquido, parecía ajeno.

El periodista se paró junto a la puerta, garabateando en silencio.

¡Es hora de limpiar!

A la mañana siguiente, Evan decidió desafiar el viaje en hora punta al cuartel general por segundo día consecutivo. Aunque parecía que a Rob le había ido bien con Delores —el almuerzo y las despedidas salieron bien—, Evan pensó que todavía podría haber algunas consecuencias. Tenía razón. Cuando llegó a su oficina, Judy estaba esperando afuera de su puerta.

«Hola, Evan. Siento molestarte a primera hora», dijo. «No pude contactar a Rob».

«¿Qué pasa? ¿Delores se echó atrás?»

«No. Pero el Centinela publicó un editorial furioso sobre el comentario de enfermería de Rob».

«Oh», dijo Evan. «El periodista».

«La cita es exacta, como atestiguaría Delores, así que ciertamente no se puede negar. Pero deberíamos estar bien. Quiero decir, mala cobertura en el Centinela no es exactamente el fin del mundo, siempre y cuando no se propague. He concertado una cita para reunirme con el editor jefe para tratar de contener el daño».

«En caso de que haya algún tipo de alboroto, RR.PP. debería preparar una declaración pública de disculpas».

«Ya estamos en ello».

«Creo que tienes razón», dijo Evan. «Podría ser peor. La junta se molestará, pero podemos lidiar con esto».

Después de que Judy se fue, Evan se dirigió afuera para dar un rápido paseo alrededor de la cuadra para despejar su cabeza. Pensó en cuando la junta, a su instación, había traído a Rob para infundir al negocio un poco de pensamiento fresco y sacudir las cosas un poco. Durante los primeros años de la compañía, cuando el propio Evan era CEO, Growing Places había luchado solo para llegar a un punto de quiebre. Por supuesto, no fue su culpa del todo: el cuidado infantil era un campo difícil, y solo las empresas más innovadoras obtienen incluso un beneficio modesto. Al final, la junta estuvo de acuerdo con Evan en que Growing Places necesitaba un líder que no naciera ni se criara en la industria, alguien que tuviera una perspectiva diferente de los desafíos a los que se enfrentaba la empresa y que pudiera encontrar formas creativas de generar un crecimiento rentable.

Durante la búsqueda, Rob se distinguió inmediatamente como un candidato atractivo, aunque improbable. Durante casi diez años, había sido presidente de una pequeña compañía de seguros. Cuando se hizo cargo por primera vez allí, la empresa se había mantenido estable pero poco impresionante; al final de su mandato, había crecido drásticamente. Su táctica había sido centrarse y luego reorientar los objetivos de la empresa, siempre apuntando a un nuevo objetivo: reducir las pérdidas de suscripción de toda la vida, por ejemplo, o impulsar las ventas de pólicias de discapacidad, antes de haber trabajado con el anterior hasta los huesos.

Rob era experimental, un poco inquieto y emprendedor de corazón, nunca más feliz que cuando se cocinaban seis u ocho ollas a la vez, todas a diferentes temperaturas. Parecía ser el tipo de líder que Growing Places necesitaba para avanzar en un campo donde los altos estándares de acreditación significaban que la mayoría de las empresas que se preciaban hacían las cosas más o menos de la misma manera. Para deleite de la junta, Rob había resultado ser una verdadera fuente de ideas.

Para empezar, había sugerido, ¿por qué no crear un nicho y proporcionar atención in situ a las empresas clientes? No se le había ocurrido a la junta antes, pero ¿por qué no, de hecho? Para reclutar y retener talentos estrella, cada vez más empresas en las principales ciudades de las costas este y oeste estaban contratando a proveedores de cuidado infantil in situ. Sería necesario hacer un esfuerzo para convencer a las grandes empresas del Medio Oeste de que hicieran lo mismo, pero esta era una oportunidad única para destacar entre los competidores. Con ese cambio crítico en la estrategia, Growing Places se había expandido en los últimos cuatro años de seis instalaciones independientes de variedad de jardines en Ohio a diez veces el número de instalaciones in situ en empresas y universidades en cinco estados.

Rob también tenía la habilidad de saber qué servicios realmente querían sus clientes. Por ejemplo, aunque los estudios de mercado habían indicado, en el mejor de los casos, un tibio interés por las cámaras web, que permiten a los padres «visitar» a sus hijos a través de Internet sin salir de sus escritorios, Rob había insistido en que Growing Places ofreciera el servicio. Resultó que más de la mitad de los clientes de Growing Plages estaban dispuestos a pagar 50 dólares al mes por algo que a la empresa le costaba casi nada proporcionar.

Sin embargo, incluso antes de que Rob fuera contratado, Evan y el resto de la junta eran conscientes de que la visión empresarial de Rob venía con una personalidad abrasiva y un poco de desprecio por las convenciones sociales. Esperaban que cruzara una línea o dos, y Rob había cumplido. Su comentario al final de la gira ciertamente no fue su primer gaffe verbal; de hecho, se hizo eco de comentarios anteriores que había hecho a los miembros del personal. Por ejemplo, cuando algunos altos directivos cuestionaron la sabiduría de considerar a Thrivand como patrocinador debido a su agresivo marketing de fórmulas infantiles, uno de ellos preguntó: «¿Por qué asociar nuestra marca con una práctica perjudicial para la madre y el niño?» —Rob les dijo que se superaran y dejaran la propaganda en casa.

Evan y el resto de la junta eran conscientes de que la visión empresarial de Rob venía acompañada de una personalidad abrasiva y un poco de desprecio por las convenciones sociales.

Y luego estaba su comentario sobre las adopciones lésbicas. Evan sintió que sus hombros se tensaban mientras recordaba el incidente. En un reciente retiro del personal, los gerentes habían hablado de maneras de asegurarse de que los niños adoptados y los hijos de padres homosexuales no se sintieran diferentes de sus compañeros de clase. Rob detuvo la discusión en frío: «El punto será discutido si China sigue adelante con su política de adopción y evita que las parejas de lesbianas se lleven a sus hijitas». ¿Podría hablar en serio? Quizá era una broma, pero nadie se reía.

Después de esa reunión, Evan le había dicho a Rob que necesitaba encontrar un entrenador que lo ayudara con su inteligencia emocional. Rob se había reído pero comenzó a ver a un entrenador recomendado por el jefe de recursos humanos de Growing Plages. Evan se preguntó, dados los acontecimientos recientes, cuánto progreso estaba haciendo Rob y si incluso estaría de acuerdo en emitir una disculpa de la compañía si su comentario sobre la lactancia materna consiguiera más prensa.

Evan pensó que elegir a Rob había sido un riesgo calculado al doblar la tercera esquina de la cuadra, y hasta ahora, había dado sus frutos. Pero, ¿había cruzado demasiado Rob una línea?

Si no tienes algo bueno que decir...

Evan había acordado reunirse con Alex Horowitz, un amigo y miembro de la junta directiva, en una reunión de gimnasia de la escuela secundaria, donde la hija de Alex estaría compitiendo. Habían pasado diez días desde la Centinela la historia había salido a la luz. Ambos hombres habían sido contratados durante la mayor parte de la semana anterior, y realmente querían hablar en persona. Esta era la única forma de que pudieran entablar una conversación antes de la reunión de la junta.

Evan se detuvo en el estacionamiento de Dublin South High School, justo detrás del autobús del equipo visitante. Esperaba que Alex ya estuviera allí; tal vez pudieran hablar antes de que comenzara la reunión. Pero cuando entró en el gimnasio, no pudo encontrar a Alex. Subió a lo alto de las gradas de metal hasta un lugar donde podía obtener algo de perspectiva de la escena.

Si Rob hubiera logrado mantenerse alejado de los problemas después del blooper de enfermería, Evan no habría necesitado reunirse con Alex. Sin embargo, incluso sabiendo que estaba avisado, Rob lo había vuelto a hacer. En una conferencia de educación de la primera infancia pocos días después de la visita del grupo Thrivand, había dado un animado discurso de apertura sobre la importancia de los planes de estudio preescolares centrados en el estudiante. Después, había respondido preguntas. Una maestra de la audiencia que se había identificado como una de las propias Growing Plages comentó que la instrucción altamente personalizada era excelente para esforzarse pero que no siempre era posible implementarla.

¿La respuesta de Rob? «Si todos se quitaran los traseros y hicieran un pequeño trabajo de preparación, no habría ningún problema. Los maestros de primaria lo hacen todo el tiempo; el prekínder no debería ser diferente. No estoy diciendo que todo depende de ti, por supuesto. Los administradores también tienen que animarse y proporcionar algunas pautas». Lo había dicho con un guiño y una sonrisa, pensando, suponía Evan, que una cucharada de azúcar ayudaría a bajar la medicina. Por supuesto, no es así como había funcionado.

Los empleados de Growing Places que habían asistido a la conferencia se habían indignado por la sugerencia de Rob de que no estaban tirando de su peso. Los que tenían mucha experiencia estaban especialmente irritados. No solo enseñaban, sino que se nutrieron. Y usaron planes de lecciones que habían funcionado maravillosamente durante años. ¿Cómo podría Rob llamarlos desprevenídos? Además, la idea de desarrollar un plan de estudios basado en las pautas de toda la empresa, aunque fuera personalizable, fue una gran idea para muchos profesores. Como profesionales de cuidado infantil, se debe confiar en ellos para improvisar y atender a la mezcla de niños de cada clase.

En cuestión de días, unos 50 maestros, la mayoría de ellos con mucha experiencia, amenazaron con renunciar. Además, un periodista de noticias había estado en la conferencia, por lo que la historia se difundió a los medios de comunicación de todo Estados Unidos en poco tiempo. Columnistas y blogueros en línea habían intervinido con titulares como «El ejecutivo de Kiddie Care exige la máxima calidad de su equipo de explotación».

Evan recordó que Rob había llegado a la empresa no solo para estimular el crecimiento sino también para dar forma a las operaciones. Evan tuvo que admitir que, bajo su propio liderazgo, las reuniones de personal consumieron una cantidad increíble de tiempo en las que los empleados tuvieron la oportunidad de expresar sus quejas. Rob había puesto fin a las sesiones de quejas. Como le gustaba decir: «No puedo tratar con gente cuyos sentimientos se magulla tan fácilmente. ¿Somos adultos o bebés que necesitan mimos?» Sostuvo que sería mejor dedicar el tiempo a mejorar la prestación del servicio. El desarrollo de un plan de estudios que se pudiera utilizar en toda la organización fue la última iniciativa de Rob en este sentido.

Rob había puesto fin a las sesiones de quejas. Como le gustaba decir: «No puedo tratar con gente cuyos sentimientos se magulla tan fácilmente. ¿Somos adultos o bebés que necesitan mimos?»

Los pensamientos de Evan fueron interrumpidos por la vista de una chica hosca sacando una viga de equilibrio. Las gimnastas empezaron a filtrarse, con bolsas de nylon colgadas sobre sus hombros. Cuando Alex atravesó las puertas dobles con su hija, Evan llamó su atención con un gesto. Alex le dio a su hija un beso rápido en la cabeza y comenzó su ascenso. Evan sonrió mientras observaba a su amigo soplar su camino hacia lo alto de las gradas.

«Entonces, ¿qué está pasando, además de lo obvio?» Evan preguntó cuándo Alex se dejó caer a su lado.

«Los miembros de la junta directiva han estado haciendo una junta informal», dijo Alex. «Algunos de ellos están hablando de la expulsión, y Gwen agregará un tema de agenda de 'relaciones externas' para la reunión del jueves».

Gwen Larson era una gran accionista. Evan había sabido que ella, entre otros, estaría dispuesta a abalanzarse; el precio de las acciones ya había tomado una caída significativa desde que la cobertura de prensa de los recientes comentarios de Rob había comenzado.

«Relaciones exteriores». Evan negó con la cabeza. «Espero que Rob tenga la sensatez de salir de la habitación y dejar que otras personas lo defiendan».

«Hay varios que lo harán», dijo Alex. «La junta está dividida. La mitad dice que le debemos cada gramo de nuestro éxito a Rob, que sería estúpido no tener una visión a largo plazo, las acciones se recuperarán, ni siquiera habría un precio de las acciones si no fuera por él, ese tipo de cosas. Los demás están hartos de su porquería de cañón suelto, y por mucho que odie decirlo, puedo ver su punto. Si tenemos mala prensa y nuestras acciones están bajando, lo último que necesitamos es la marca de Rob de «tiro directo». No tiene exactamente un historial de hacer las pitas. ¿Qué significa que empezará ahora?»

Buen punto, Evan tenía que admitirlo. En realidad, con los pelos en alto, Rob podría ser aún más franco. Evan agradeció a su amigo por el mano a mano y, antes de que la reunión de gimnasia se aumentara, se enhebró a sí mismo a través de la multitud que se estaba reuniendo.

De camino a casa, Evan recordó los primeros días de la compañía, cuando cada trimestre parecía como si fuera el último. Rob había llegado en el momento justo, pero ¿se le acabó el tiempo? Tanto Growing Places como sus empresas clientes sintieron las consecuencias cuando Rob metió el pie en ella. Los clientes se enojaron, por supuesto, porque los errores de RR.PP. comprometieron el poder de contratación de empleados que se suponía que Growing Places debía conferir en primer lugar. Y muchos de los maestros ofendidos caminarían a menos que Rob se comiera sus palabras. Evan no iba a aguantar la respiración por eso.

Todos en la junta respetaban a Evan y confiaban en su juicio estratégico. Tendrían su opinión en la reunión, pero, en última instancia, seguirían su ejemplo.

¿Debería Evan tratar de persuadir a la junta para que se afergue a Rob, o debería respaldar una expulsión para el innovador pero abrasivo CEO?

Ronald A. Heifetz ( heifetz@cambridge-leadership.com) es profesor de Liderazgo Público King Hussein Bin Talal en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard en Cambridge, Massachusetts, cofundador del Centro de Liderazgo Público de la escuela y director de Cambridge Leadership Associates. Es coautor de «The Work of Leadership» (HBR enero-febrero de 1997) y «Una guía de supervivencia para líderes» (HBR junio de 2002).

El caso de Rob Miranda no es tan inusual. Si la mayoría de los gerentes no aportaban una mezcla de fortalezas y debilidades a sus puestos de trabajo, toda la profesión de entrenador se quedaría sin negocio.

El primer paso para resolver la situación es determinar si Rob tiene la capacidad de reflexionar sobre sus debilidades. Esta evaluación puede implicar algún ensayo y error: mientras un entrenador o colega puede concluir que Rob nunca admitirá un problema, otro tal vez sea capaz de superar las defensas de Rob y ayudarlo a ver que hay trabajo por hacer.

Si queda claro que Rob puede superar este umbral de la autorreflexión, hay varios enfoques posibles, todos los cuales van más allá de cambiar el comportamiento de Rob. Mi experiencia es que todos los ejecutivos de primer nivel en negocios o política necesitan una constelación de socios de confianza —formales e informales, miembros del equipo superior o forasteros— que puedan complementar sus puntos fuertes y compensar sus debilidades. En el caso de Rob, esos socios serían capaces no solo de mantenerlo alejado de los problemas diciéndole sin rodeos cuándo callarse, sino también asumir algunas de sus tareas de comunicación más sensibles.

A menudo buscamos una solución técnica para este tipo de problemas: contratar a un coach para que «arregle» a la persona, como si fuera un software defectuoso, cuando la solución involucra a la propia organización. Muy raramente vas a convertir a alguien en un líder para todas las temporadas. Pero puedes ayudarla a maximizar sus puntos fuertes y minimizar sus debilidades en el contexto de la organización que dirige.

Evan Breyer necesita diagnosticar la situación de Rob para determinar si la agitación refleja problemas organizativos complejos que Rob ha detectado intuitivamente pero que ha abordado sin ayuda. Sí, Rob tiene un problema de comunicación. Pero los comentarios mal empaquetados de Rob pueden contener información valiosa sobre la estrategia de la organización que es necesario analizar y analizar.

Los comentarios mal empaquetados de Rob pueden contener información valiosa sobre la estrategia de la organización que es necesario analizar y analizar.

Por ejemplo, cuando se mete en pata en su advertencia medio bromista de que es mejor que los maestros se salgan de sus «traseros», de hecho puede estar identificando una debilidad básica en la cultura de la organización. Si el objetivo de la junta es simplemente eliminar la perturbación provocada por los comentarios de Rob, puede pasar por alto la variedad de posibles causas de la agitación, la validez de la agitación y la necesidad de ayudar a Rob a desarrollar una mejor estrategia para gestionarla de manera productiva.

Lo mismo ocurre con el comentario de Rob sobre la Coca-Cola y la leche materna. Obviamente toca un nervio crudo en algunas personas y ciertamente fue mal considerado en este entorno (aunque, se preguntarán, ¿nadie tiene sentido del humor aquí?). Sin embargo, los aullidos de indignación también revelan sin duda los sentimientos conflictivos de las mujeres sobre su capacidad para criar a sus hijos en un mundo laboral acelerado. En su comentario imparable está la sugerencia de tal vez un nuevo tipo de servicio, que genere ingresos o no, que Growing Places podría ofrecer: clases o grupos de discusión, posiblemente dirigidos por padres veteranos, en los que los nuevos padres podrían compartir sus ansiedades y preguntas sobre temas tan cargados, e incluso reírse de ellos. cuánto tiempo debe amamantar o cuándo dejar que sus hijos duerman en su cama.

Rob necesita mejorar sus habilidades comunicativas. Pero un comunicador fabuloso con habilidades diplomáticas bien perfeccionadas puede terminar enmascarando cuestiones organizativas y perdiendo oportunidades para generar algo verdaderamente nuevo. Un excelente entrenador ayudaría a Rob no solo a gestionar mejor sus debilidades, sino también a articular los conocimientos estratégicos incrustados en algunas de sus observaciones, y convertirlas en nuevas ideas de productos y servicios.

John H. Biggs ( jbiggs@tiaa-cref.org), ex presidente y ex CEO de la gestora de fondos TIAA-CREF, es miembro de los consejos de administración de Boeing y JPMorgan Chase. Está radicado en Nueva York.

Está claro que Rob, a pesar del entrenamiento que está recibiendo, podría usar asesoramiento adicional sobre cómo mejorar su estilo de comunicación. Sin embargo, la persona que realmente necesita un entrenador en este caso es el presidente de la junta.

Evan no parece el tipo de persona que naturalmente se va a poner duro con Rob. En consecuencia, necesita a alguien —podría ser un instructor de actuación en lugar de un entrenador— que lo ayude a mostrar con fuerza su indignación y transmitir a Rob su preocupación por el efecto de las acciones de Rob en la compañía. De hecho, Evan puede necesitar mostrar aún más indignación de la que realmente siente si quiere hacer que Rob entienda la gravedad de la situación.

Puede que Evan necesite mostrar aún más indignación de la que realmente siente si quiere hacer que Rob entienda la gravedad de la situación.

Cuando Evan emite su severa advertencia, no debería centrarse en los fracasos de Rob: «¿No ves lo estúpido que fue decir esas cosas delante de un reportero?» —sino sobre las consecuencias de sus errores. El mensaje de Evan a Rob: «Estoy orgulloso de la empresa que fundé. Estoy terriblemente molesto por el daño potencial a su reputación».

Me he enfrentado a numerosas situaciones en las que un colaborador extremadamente talentoso por una razón u otra no se llevaba bien con la gente. Casi inevitablemente, parte de mi tarea consistía en actuar como protector de alto rendimiento. La gente se unirá a una personalidad abrasiva, y tienes que protegerlo de su animosidad, al menos el tiempo suficiente para darle a la persona la oportunidad de disculparse o cambiar de rumbo.

Cuando estuve en TIAA-CREF, un ejecutivo senior excepcionalmente valioso hizo un comentario irreflexivo sobre el desempeño sobresaliente de los atletas negros, a un miembro afroamericano de la junta directiva. El miembro de la junta se indignó y, además de exigir que lo despidiera, logró involucrar a toda la junta en el asunto. Parte de mi papel en desactivar la situación implicaba defender al ejecutivo y su valor para la empresa. También implicó una acalorada conversación con el ejecutivo sobre su paso en falso. Como era un buen amigo, tuve que trabajar en un papel completamente diferente, como creo que Evan necesita hacerlo en este caso, para hacerle llegar mi disgusto.

Pero la protección solo puede llegar hasta cierto punto. Una vez contraté a un joven y brillante analista que tenía la desafortunada tendencia a hacer saber a sus colegas, directa o indirectamente, lo estúpidos que pensaba que eran. Hablé con él numerosas veces sobre esto, y siempre estaba arrepentido. Pero luego perdería los estribos unas semanas después y cometería el mismo error. Lo mantuve durante un par de años. Pero finalmente, tuve que decir: «Ya basta», y lo despedí.

La tragedia de situaciones como estas es que un solo error puede deshacer una carrera de buenas obras. Harry Stonecipher renunció como CEO de Boeing por lo que podría decirse que era una situación personal incómoda pero no una causa de despido. Mientras estaba casado, tuvo una relación romántica con un empleado de Boeing. Tras una investigación completa por parte de un abogado externo contratado por la empresa, quedó claro que no había utilizado su puesto para ayudar a la mujer en su trabajo dentro de la empresa. Pero en ese momento, Harry lideraba una campaña para mejorar el clima ético en Boeing tras un escándalo por la adjudicación de contratos de la Fuerza Aérea. Aunque los miembros del consejo estaban satisfechos con el trabajo que estaba haciendo como CEO, al final la junta y el propio Harry concluyeron que, dado el enfoque actual de la compañía en vivir según su propio código de ética, tendría dificultades para seguir siendo el abanderado de esa iniciativa.

Torie Clarke ( torie@torieclarke.com ), ex subsecretario de Defensa de Asuntos Públicos adjunto del secretario Donald H. Rumsfeld y ex secretario de prensa del senador John McCain, es asesor principal de Comcast, analista de CNN y autor de Lápiz labial en un cerdo: ganar en la era sin tiradas por alguien que conoce el juego (Free Press, 2006). Está radicada en Washington, DC.

Vamos a dejar esto claro: Ser honesto y directo es generalmente algo bueno. He sido el jefe de comunicaciones de Donald Rumsfeld y John McCain, dos personas muy contundentes a las que les gusta relacionarse agresivamente con audiencias de todo tipo. La inmensa mayoría de las veces, su enfoque funciona.

Cada vez que adoptas una postura tan orientada hacia el futuro, ya seas un atleta, un funcionario público o un líder empresarial, ocasionalmente vas a mirar hacia atrás y decir: «Tal vez no debería haber hecho ni dicho eso». En ese caso, te disculpas rápida e inequívocamente. Pero, por lo general, las ventajas de un estilo sencillo superan las desventajas. Tomemos el infame comentario de Rumsfeld sobre las actitudes de la «vieja Europa». Aunque causó un pequeño furor en ese momento, se consideró ampliamente, si no públicamente, como una evaluación bastante precisa de la mayoría de las democracias de Europa Occidental. Incluso algunos de mis homólogos de esos países, aunque tuvieron que preocuparse por el comentario en público, estuvieron de acuerdo con ello en privado.

Entonces, ¿qué hacer con Rob? Evan tiene que dirigir una discusión franca con la junta sobre si las fortalezas de Rob superan sus debilidades obvias y luego elegir asesoramiento matrimonial o un divorcio. Tengo la sensación de que no es demasiado tarde para salvar la relación de la empresa con su CEO.

Si los miembros de la junta eligen la consejería matrimonial, deben exigir que Rob se disculpe con los maestros. No una declaración cuidadosamente formulada: «Si he ofendido a alguien, lo siento», sino una disculpa pública formal que deja claro que entiende que sus comentarios irreflexivos lastiman a los demás y a sí mismo. Rob también debería comenzar a pasar más tiempo con los maestros y otros empleados, algo que los altos directivos deben hacer incluso en el mejor de los casos, y así ir más allá de la reparación de daños en la construcción de un entorno positivo. De hecho, el propio Evan debería pasar más tiempo con los maestros para tener una idea de su estado de ánimo.

Un componente crucial de la consejería matrimonial sería examinar el papel de Rob así como su comportamiento. Growing Places tardó mucho en encontrar a Rob, y está claro que está haciendo cosas buenas para la empresa. La solución podría ser dejarle jugar a sus fortalezas y alejarse de sus debilidades. Debido a que Rob tiene una tendencia a hablar y decir cosas escandalosas, la junta puede querer encontrar a otras personas en la empresa que puedan desempeñar un papel público.

Ciertamente, los directores ejecutivos deben estar presentes representando a la empresa ante los clientes, accionistas, analistas y el público en general. Sin embargo, en el entorno de información actual, es difícil para una persona, por carismática, articulada o inteligente que sea, ser la única cara pública de una empresa. Cada vez más, una empresa necesita un gran número de personas mayores que compartan la responsabilidad de contar su historia.

En el entorno de información actual, es difícil para una persona, por carismática, articulada o inteligente que sea, ser la única cara pública de una empresa.

Esto es particularmente cierto cuando la persona de arriba tiene tendencia al síndrome del cañón suelto. Considera a Ted Turner. A lo largo de los años, ha sido conocido por sus comentarios a veces indignantes que se convirtieron en desastres de relaciones públicas: calificó su marginación como líder de AOL Time Warner el equivalente a la mutilación genital femenina del Tercer Mundo, por ejemplo, y compara la popularidad de Fox News, que es rival de su propia CNN. , con la de Adolf Hitler. Turner es un genio creativo con una energía enorme. Deshacerse de él simplemente no era una opción. Así que, a lo largo de los años, su organización trabajó muy duro para preparar a otros altos ejecutivos (miembros del equipo directivo y jefes de división) para que actuaran como portavoces de la empresa.

Roger Brown ( rhbrown@berklee.edu ), presidenta del Berklee College of Music de Boston, es copresidenta y cofundadora de Bright Horizons, el mayor proveedor mundial de cuidado infantil patrocinado por los empleadores y una organización que se cita con frecuencia en las listas de lugares de trabajo amigables para los empleados. Es autor de «Cómo construimos una empresa sólida en una industria débil» (HBR febrero de 2001).

Es hora de que Evan y su junta le digan a Rob que es la persona equivocada para liderar Growing Places. Lo digo por dos razones, que tienen que ver con el contexto gerencial de este caso.

Por un lado, el cuidado infantil, más que casi cualquier campo que puedas imaginar, requiere un estilo de gestión humano, atento y centrado en los valores. Debido a que el cuidado de los niños pequeños evoca fuertes pasiones en casi todos, hay que ser inusualmente sensible a las necesidades de los niños, los padres y los maestros, y a las relaciones enriquecedoras entre todos ellos. De la mano con tanta sensibilidad debe ser un estilo de gestión participativo y comprometido, algo de lo que Rob claramente carecía, en toda la organización. No puedes esperar que el estilo de liderazgo autocrático de Rob se transforme en un enfoque participativo centrado en el niño a medida que avanzas en la organización y en el aula.

Piénsalo. Si estás en un negocio en el que se requiere extrema confidencialidad (por ejemplo, un contratista de defensa) y el líder sénior no puede guardar un secreto, puedes estar seguro de que habrá infracciones en todo el sistema. Si estás en un negocio como la fabricación de equipos médicos, donde las tolerancias de fabricación están en micrómetros, no querrás que los líderes sénior se presenten con regularidad tarde a las reuniones o que no llegues a los plazos. En el desarrollo de software, por el contrario, algunas ideas importantes suelen ser más importantes que la precisión de fabricación, por lo que la industria suele estar marcada por una cultura libre, una cultura que sería un poco aterradora en el caso de un fabricante de equipos médicos.

Ninguno de estos estilos de gestión es intrínsecamente mejor que los demás. Rob podría ser un líder excelente, de hecho, aparentemente lo era, en otro escenario. Pero es poco probable que lo sea aquí a largo plazo.

La otra razón por la que Rob tiene que irse no se relaciona con sus debilidades sino con sus fortalezas. Claramente, la creatividad tiene un papel importante en este negocio. El cuidado infantil es una industria difícil con márgenes bajos; todo el mundo ha explorado servicios complementarios, como la limpieza en seco, por los que la gente podría estar dispuesta a pagar más. Los programas innovadores de Rob han ayudado a que el negocio crezca.

Pero un enfoque centrado en las transacciones de los clientes no puede impulsar la cultura ni el negocio de Growing Places. El cuidado infantil es un gasto enorme para la mayoría de los padres, y si el éxito financiero es el único objetivo de tu negocio, esto volverá a atormentarte. El noventa y cinco por ciento de sus ingresos proviene del servicio principal de cuidado infantil. Y no vas a mantener tus centros llenos con marketing inteligente o servicios complementarios. Lo lograrás a través de recomendaciones boca a boca en la red social definitiva: los padres de niños pequeños. Las innovaciones empresariales de Rob significan poco si está ofendiendo a los padres que sirven como sus vendedores o a los profesores en los que los padres depositan una enorme confianza.

Un enfoque centrado en las transacciones de los clientes no puede impulsar la cultura ni el negocio de Growing Places.

Otro pensamiento: Evan actúa como si Rob fuera el único que puede aportar un enfoque creativo al negocio. Parece casi como si estuviera trabajando para Rob. Esto sucede a menudo en el caso de un líder macho alfa autocrático y fanfarrón. Evan tiene que detenerse y preguntarse: ¿Es este el tipo de organización que quería crear y con la que me asociaran? ¿Tengo que vivir con los errores e insultos de Rob? ¿No hay nadie más en el mundo que tenga el talento empresarial de Rob y valores coherentes con la organización? La respuesta a las tres preguntas es no.

— Escrito por Lisa Burrell