El CEO de Upwork explica cómo un ingeniero introvertido aprendió a liderar

Resumen.

Kasriel creció alrededor de computadoras y comenzó a escribir programas cuando tenía 12 años. En cierto modo, dice, era como uno de los típicos niños de Silicon Valley de hoy, pero para él fue París en la década de 1980. Reconoció en la escuela secundaria que prefiere estar con un pequeño número de personas o estar solo. Pasar por la multitud no es natural, pero como CEO ahora tiene que mezclarse en enormes eventos de networking o conferencias. Para lograrlo, establece objetivos: hablar con al menos 30 personas, obtener 10 tarjetas de visita, organizar cinco reuniones de seguimiento.

Durante 10 años, Kasriel ha trabajado para superar la percepción de que los ingenieros no son grandes líderes. Buscó proyectos y habló hacia trabajos que estaban fuera de su zona de confort. Leyó ampliamente para pulir sus habilidades en estrategia, liderazgo y gestión de personas. (El artículo incluye una lista de títulos que el autor considera más influyentes). Pasó cientos de horas tomando cursos en línea. Obtuvo un MBA en el INSEAD no porque quisiera hacer un cambio de carrera o ampliar su red, sino para evitar los errores que había visto cometer a otros emprendedores.

Desde que asumió su papel, en abril de 2015, ha aprendido que gran parte del trabajo se reduce a ayudar a los empleados a sentirse entusiasmados con su trabajo, empoderarlos y darles los recursos que necesitan. Cuando la gente acude a él con dificultades, debe escuchar primero y no ver cada situación como lo haría un ingeniero: como un problema que necesita una solución.

Winni Wintermeyer

Nunca aspiré a ser ingeniero tradicional, pero el tema me convenía. Había crecido alrededor de computadoras y empecé a escribir programas cuando tenía 12 años. Leí sobre Steve Jobs y Bill Gates en revistas informáticas. Mientras pensaba con anticipación al trabajo que podría hacer de adulto, esperaba dedicar mucho tiempo a escribir código. En cierto modo, era como los típicos niños de Silicon Valley de hoy, excepto en París en la década de 1980.

También reconocí desde el principio que era introvertido, aunque probablemente no sabía la palabra para ello en ese momento. Algunos niños de la escuela secundaria prosperan claramente gracias a la popularidad y al salir todo el tiempo, rodeados de mucha gente. Por el contrario, me gustó estar con un pequeño número de personas. Me gustaba leer libros, programar computadoras y hacer las cosas por mi cuenta. No soy completamente incómodo desde el punto de vista social, puedo superar la multitud, pero no es natural.

Cuando piensas en los tipos de personalidad y los antecedentes profesionales que más a menudo llevan a alguien al puesto de CEO, no piensas en chicos tecnológicos introvertidos como yo. Hasta hace poco, incluso en la industria tecnológica, la sabiduría convencional era que usted es el carismático jefe de ventas o el CEO financiero completo para que él o ella pueda tratar con el mundo exterior, y dejar al brillante ingeniero solo en un cubículo para centrarse en el producto. A juzgar por los currículos actuales de los líderes de la empresa, muy pocos han pasado tiempo como vicepresidente de ingeniería o desarrollo de productos. Aunque sin duda hay ventajas de tener experiencia técnica a la hora de dirigir una empresa tecnológica (y las opiniones al respecto han evolucionado en los últimos años), alguien que aspira a ser CEO debe contrarrestar la percepción de que los ingenieros no son grandes líderes.

Durante la última década he trabajado sistemática y diligentemente para superar ese sesgo, superar mi formación en ingeniería y adquirir la amplia gama de habilidades necesarias para dirigir un negocio. Busqué proyectos y conversé en trabajos que estaban fuera de mi zona de confort. Leo ampliamente para pulir mis habilidades en estrategia, liderazgo y gestión de personas. He pasado cientos de horas tomando cursos online. Desde que me convertí en CEO, en abril de 2015, he aprendido cómo alguien con la mentalidad de resolución de problemas de un ingeniero debe adaptarse para desempeñarse bien en este papel. A medida que las empresas tecnológicas se convierten en una parte aún mayor de la economía, y a medida que las juntas directivas se abren más a considerar a las personas con antecedentes técnicos para desempeñar funciones de liderazgo, mi viaje puede ser instructivo para otros.

Desde la puesta en marcha hasta la escuela B

Siempre supe que quería ser emprendedor. Mi padre trabajó durante 30 años en la misma gran empresa, que fabrica productos de cemento, y finalmente se convirtió en CEO. Admiraba su carrera, pero quería trabajar en un lugar más pequeño, donde una persona pudiera tener un impacto más fácil. Esta preferencia solo aumentó cuando dejé Francia, después de la escuela de ingeniería, para obtener una maestría en informática en Stanford. Larry Page y Sergey Brin estaban en mi clase, y empezaron lo que se convirtió en Google en la oficina junto a la mía. El departamento contaba con solo 100 estudiantes y una docena de profesores, y a finales de la década de 1990 todo el mundo parecía estar trabajando en una start-up lateral. Cuando terminamos el programa de maestría, muchos compañeros de clase fueron a trabajar con Larry y Sergey, pero no quería unirme a la compañía de otra persona. Quería empezar el mío propio.

Mi primera empresa se llamaba Fireclick; creó software que ayudaba a que los sitios web de las empresas se cargaran más rápido. (Esto era especialmente importante en la era del acceso telefónico, antes de que la banda ancha fuera común). Aunque fui el fundador, funcionaba más como un técnico y pasé la mayor parte del tiempo trabajando en el código. Mirando hacia atrás, me sorprende lo ingenuo que fui. Sabemos mucho más sobre cómo dirigir Startups hoy. Pero tuvimos una buena racha y cuatro años después vendimos la compañía.

Después de la venta, fui a obtener un MBA en INSEAD. Mis objetivos no eran los del típico estudiante de escuela de negocios. No cambiaba mi carrera, ya había trabajado en tecnología y quería seguir en tecnología. No estaba intentando expandir mi red, porque ya tuve una buena de mi tiempo en Silicon Valley. No necesitaba el MBA para conseguir mi próximo trabajo. Decidí ir a la escuela B porque había visto qué errores cometen los emprendedores (había cometido bastante en mi primera empresa), y aunque había aprendido lecciones significativas de ellos, quería evitar repetir los errores que otros habían cometido. Para mí, de eso se trataba la escuela de negocios: cada estudio de caso representaba una situación realista a la que podría enfrentar en el futuro; al estudiar cientos de casos, desarrollé habilidades para reconocer patrones y relacionar cada situación con las distintas opciones para abordarlo.

Cambio a ventas

Me uní a PayPal después de la escuela de negocios, trabajando como gerente de productos en Francia. La compañía acababa de entrar en el país, así que solo teníamos dos personas allí, parecía que trabajaba en una start-up. Tiendo a ser adicto al trabajo, y en ese trabajo y en los posteriores, me centré en hacer mi trabajo principal de manera eficiente y utilizar cualquier tiempo sobrante para asumir diversos desafíos. Por ejemplo, si estuviera trabajando un promedio de 60 horas a la semana, intentaría terminar las tareas que se esperaba que hiciera en 40 horas y dedicaría las otras 20 a tareas en otra parte de la empresa. En PayPal, he usado más tiempo para encargarme de un proyecto huérfano que involucra un producto del mercado monetario. Aprendí mucho sobre la industria bancaria e interactué con colegas de finanzas y asuntos legales a los que podría no haber conocido de otro modo. Gestionar su tiempo para asumir un segundo trabajo dentro de la empresa puede ser una excelente manera de ampliar sus habilidades.

Lista de lectura de un posible CEO

Stephane Kasriel leyó ampliamente para prepararse para un papel de liderazgo. Cita los siguientes títulos como los títulos más influyentes:

El mito del carisma: cómo cualquiera puede dominar el arte y la ciencia del magnetismo personal
por Olivia Fox CabaneEntrega continua: versiones de software fiables mediante la automatización de compilación, prueba e implementación
de Jez Humble y David FarleyVenta centrada en el cliente
de Michael T. Bosworth y John R. HollandLos cuatro pasos para la epifanía: estrategias exitosas para los productos que ganan
por Steve BlankHacer las cosas: el arte de la productividad sin estrés
por David AllenLo difícil de las cosas difíciles: Construir un negocio cuando no hay respuestas fáciles
por Ben HorowitzEnganchado: Cómo construir productos formadores de hábito
de Nir Eyal con Ryan HooverCómo funciona Google
de Eric Schmidt y Jonathan RosenbergInspirado: cómo crear productos que adoran a los clientes
por Marty CaganJack: Directo de la tripa
de Jack Welch con John A. ByrneLean Enterprise: cómo innovan las organizaciones de alto rendimiento a escala
de Jez Humble, Joanne Molesky y Barry O'Reilly

Hecho para pegar: por qué algunas ideas sobreviven y otras mueren
por Chip Heath y Dan HeathLa nueva venta estratégica: el sistema de ventas único que ha demostrado ser exitoso por las mejores empresas del mundo
de Robert B. Miller y Stephen E. Heiman con Tad TulejaIngresos predecibles: Convierta su negocio en una máquina de ventas con las mejores prácticas de 100 millones de dólares de Salesforce.com
de Aaron Ross y Marylou TylerReelaboración
de Jason Fried y David Heinemeier Hansson

Steve Jobs
por Walter IsaacsonSuper Crunchers: Por qué pensar por números es la nueva forma de ser inteligente
por Ian AyresPensar estratégicamente: la ventaja competitiva en los negocios, la política y la vida cotidiana
de Avinash K. Dixit y Barry J. NalebuffZero to One: Notas sobre startups o cómo construir el futuro
de Peter Thiel con Blake Masters

Cuando salí de PayPal, me uní a otra compañía como jefe de ventas. Como ingeniero, no era un candidato obvio para ese trabajo, pero argumenté que mi tiempo en PayPal había implicado mucho desarrollo empresarial y trabajo relacionado con las ventas. E intenté ser sincero. «Nunca he sido vicepresidente de ventas antes, y no pretendo ser el mejor que hayas tenido», dije. «Pero tienes un producto muy técnico y entiendo realmente cómo funciona. Eso puede ayudarnos a cerrar más negocios».

El cambio a las ventas fue una gran bifurcación en el camino para mi carrera. En algún momento debes decidir entre dos caminos. Una de ellas es permanecer en tu área de experiencia funcional, lo que probablemente aumenta las probabilidades de que tengas éxito consistentemente, pero ese enfoque podría limitar tu trayectoria general. El otro es dar un salto, como pasar a una función completamente diferente. Eso definitivamente aumentará tu riesgo de fracaso, pero te dará una mayor amplitud de experiencia si tienes éxito. Históricamente, los ingenieros se han mostrado averos al riesgo y han tendido a seguir el primer camino. Ves a mucha gente que es el jefe de ingeniería primero en una empresa con 10 ingenieros, luego en una empresa con 100 y luego en una empresa muy grande. Hay un límite en cuanto al impacto que puedes tener en esos roles: sigues haciendo lo que otra persona te dice que hagas. Google y Facebook están entre las excepciones: sus ingenieros ubergeek son los héroes, porque esa es la cultura que Larry, Sergey y Mark Zuckerberg han trabajado para crear. A medida que me he pasado a ocupar puestos de liderazgo, he intentado hacer lo mismo: crear una cultura corporativa en la que sea genial ser ingeniero, donde el personal técnico esté facultado para influir en la estrategia de la empresa.

El desafío de ser introvertido

En algún momento en medio de estos cambios de trabajo, hice la prueba de Myers-Briggs por primera vez. Los resultados confirman lo que siempre había sospechado: que soy muy introvertido. No cabe duda de que un introvertido que aspira a ser CEO se enfrentará a desafíos. Cuando eres líder, es útil si no es necesario estar alegre, sonriente y extrovertido. Eso no es fácil para todos, pero es alcanzable. Una forma de mejorarlo es lograr objetivos concretos. Una tarea particularmente difícil para alguien como yo es asistir a un gran evento o conferencia de networking, donde hay una sala grande llena de cientos de personas que no conozco, y mezclarse. Para que esto sea manejable, me fijé objetivos: hablaré con al menos 30 personas, recibiré 10 tarjetas de presentación y organizaré cinco reuniones de seguimiento. Debido a que soy competitivo y orientado a los resultados, esos objetivos contrarrestan la ansiedad que siento por insertarme en una conversación aleatoria y presentarme. He trabajado en la habilidad de iniciar una conversación. También he trabajado para encontrar formas de despedirme con gracia, porque no todas las interacciones en estos eventos tienen que ser largas.

En 2012 me uní a ODesk. La compañía había sido fundada por dos inmigrantes griegos en 2003. Vieron que Silicon Valley estaba desesperada por profesionales técnicos independientes cuyos trabajos podían realizarse desde cualquier lugar, pero las empresas no tenían buena forma de encontrar a las personas adecuadas. ODesk era como un sitio de emparejamiento profesional. Empecé como jefe de producto pero terminé haciendo el trabajo de jefe de ingeniería también cuando la persona que ocupaba ese papel se fue. Entrevistamos a muchos ingenieros potenciales, pero nadie hizo clic, así que acepté cubrir la necesidad temporalmente. Después de un tiempo, el CEO me preguntó si haría ambos trabajos permanentemente, y dije que sí. En 2014, oDesk se fusionó con Elance, el otro gran jugador del espacio. El CEO de Elance se convirtió en el CEO de Elance-oDesk, que más tarde cambió su nombre a Upwork, y me pidió que siguiera sirviendo ambas funciones.

Hechos de Upwork

Fundada

En 2014, cuando Elance y ODesk se fusionaron. Renombrado Upwork en 2015.

Freelancers

Más de 10 millones

Países

180+

Clientes

Más de 4 millones

Valor del trabajo realizado

Más de 1.000 millones de dólares al año

Las cinco principales categorías de proyectos

1. Desarrollo web, móvil y de software
2. Diseño gráfico y producción de contenidos
3. Publicidad, ventas y marketing digital
4. Traducción, localización y redacción
5. Entrada de datos administrativa y de atención al cliente, redacción de contenidos e investigación en Internet

En ese momento, el CEO había estado a cargo durante 13 años, y unos meses después decidió renunciar. La junta consideró candidatos externos para sucederle, pero dejé claro que quería el trabajo. La mayor preocupación de la junta era que nunca había sido CEO antes, y algunos de los directores consideraron que tendría más sentido contratar a un forastero con experiencia previa de CEO. Esa sensación es común en Silicon Valley. Mientras era jefe de ingeniería, recibí muchas llamadas de otras empresas que buscaban un jefe de ingeniería, pero nadie me llamaba por un trabajo de CEO porque no había sido CEO. Es un problema de pollo y huevo. En última instancia, tuve que convencer a la junta de que entendía la gama de habilidades que necesitaría para tener éxito en el trabajo.

Participación de los empleados

Desde entonces he aprendido que las tareas y decisiones que enfrentan los CEOs suelen ser mucho más complicadas que los problemas técnicos que enfrenta un ingeniero. Gran parte del trabajo de un CEO se reduce a la inteligencia emocional y a entender lo que otras personas necesitan y quieren. Algunos días me siento como el psicólogo jefe de la compañía, y tengo que estar preparado emocionalmente para eso. Mi impulso natural cuando oigo hablar de un problema es ir a una pizarra y empezar a diagramar cómo solucionarlo, como lo haría un ingeniero. Pero para un CEO, esa no suele ser la respuesta correcta. Muchas de las personas que plantean problemas al CEO no buscan una solución, solo quieren sentir que se les ha escuchado. No siempre es la parte más fácil de mi trabajo, pero es parte, así que estoy aprendiendo a escuchar primero y no ver todas las situaciones como un problema que necesita una solución.

También he aprendido mucho sobre la gestión del tiempo y qué tipo de dirección debería dar a los empleados sobre las tareas cotidianas. Ahora estoy más fuera de la oficina, porque hablar con clientes e inversores y asistir a conferencias es muy importante para nuestro negocio. Así que cuando estoy en la oficina, necesito estar ahí para los miembros del equipo, para proporcionar orientación y escuchar detalles sobre lo que están haciendo. Pero no he tomado esta necesidad como una invitación a microgestionar; sigo dejando que los empleados hagan lo que mejor hacen. La mayoría de los CEO no deberían ser como Steve Jobs. Mi función es ayudar a las personas a sentirse entusiasmadas por su trabajo, empoderarlas y darles los recursos que necesitan para hacer bien su trabajo. Una de las grandes ventajas de Upwork es que nuestros empleados están de acuerdo con nuestra misión, que es crear oportunidades económicas para millones de personas en todo el mundo mediante la combinación de autónomos con clientes. No ofrecemos las mismas ventajas que algunas de las empresas más sexys de Silicon Valley, pero la misión ayuda a mantener a nuestros empleados comprometidos.

Hasta hace poco, la gente como yo, que pasó de ser ingeniería a un puesto de director ejecutivo, eran inusuales. Bill Gates, Larry Page y Mark Zuckerberg son ejemplos bien conocidos, pero creo que más personas darán este salto en el futuro. El capitalista de riesgo Marc Andreessen dice ahora con frecuencia que los fundadores (muchos de los cuales tienen antecedentes técnicos) deben permanecer como CEO. La gente está empezando a darse cuenta de que los empleados que entienden con gran detalle cómo funciona el producto pueden ser las mejores personas para decidir sobre el futuro de la empresa y vender esa historia a inversores y clientes, incluso cuando descubran que comunicarse con las personas les resulta menos natural que interactuar. con tecnología.

— Escrito por Stephane Kasriel