El CEO de UPS sobre tomar las riendas en medio de la creciente demanda de pandemia

Resumen.

Cuando la autora aceptó aceptar el mejor trabajo en UPS, el servicio de envío global, a finales del invierno de 2019, esperaba dirigir a la compañía hacia un futuro más brillante. No tenía ni idea de que tendría que hacerlo durante una pandemia global que convirtió a su organización en un servicio esencial pero mantuvo a la mayoría de la gente en casa y empujó la demanda de productos enviados a niveles de vacaciones durante todo el año.

Cuando asumió oficialmente el control, en junio de 2020, reunió a su mejor equipo para decidir los principios a los que se mantendría firme durante esta crisis, incluidos la integridad, la eficiencia, el aprendizaje y la mejora constantes, y un fuerte enfoque tanto en los clientes como en los empleados. Entre sus principales prioridades se encuentran mantener la relevancia de su marca, mantener sólidos el balance y la calificación crediticia, proteger su estructura de propiedad de doble clase y seguir pagando dividendos. La organización cedió de algunas empresas e invirtió en otras, lo que durante el último año ha provocado un crecimiento impresionante, una base de clientes más feliz y una plantilla más comprometida.

Cuando decidí aceptar el papel de director ejecutivo de UPS, a finales del invierno de 2019, me pareció una elección sencilla. Habiendo retirado recientemente de Home Depot después de 24 años de servicio, casi dos décadas de ellos como CFO, no estaba buscando necesariamente un nuevo trabajo. Pero había sido director de la junta directiva de UPS desde 2003, y cuando la junta comenzó a buscar un sucesor del CEO saliente, los directores crearon un perfil de liderazgo que coincidía con mi experiencia y habilidades. Los candidatos internos emergentes necesitaban más tiempo para desarrollarse y, como experto externo, podía dirigir la compañía hasta que estuvieran listos.

Sabía que UPS era una organización increíble con una marca poderosa, una cultura y valores perfectamente alineados con los míos, operaciones en más de 220 países y territorios y aproximadamente medio millón de empleados talentosos a los que esperaba inspirar en torno a un propósito compartido. Debido a que las acciones de la compañía llevaban seis años estacionadas, también había una oportunidad de crear valor para los accionistas. Y, francamente, mi marido estaba dispuesto a sacarme de casa y volver a trabajar.

Así que en ese momento, era fácil decir sí a la posición. Acepté formalmente a principios de marzo de 2020 con un plan de transición oficial en junio. Sin embargo, rápidamente el trabajo se volvió mucho más complicado. El 11 de marzo, la Organización Mundial de la Salud declaró el brote de Covid-19 como una pandemia mundial, lo que obligó a muchos de nosotros a refugiarnos y UPS y sus empleados a intensificar su servicio esencial como nunca antes.

No solo teníamos que mantener operativas nuestras instalaciones de clasificación y nuestros vehículos y aviones en movimiento, sino que tuvimos que satisfacer un aumento de la demanda que alcanzaba rápidamente el máximo volumen de envío vacacional y nunca disminuyó. Había planeado pasar mis primeros meses como CEO en una gira de escucha, viajar a varias de nuestras más de 2.000 instalaciones operativas en todo el mundo y hablar con los empleados. En cambio, me encontré en un torbellino de actividad, trabajando con el resto del equipo directivo para abrirnos paso a través de la pandemia mientras planificamos nuestro futuro.

Durante el último año hemos hecho precisamente eso. De hecho, la crisis de Covid-19 se convirtió en un gran cristalizador. Aunque hicimos todo lo necesario para mantener nuestro negocio actual, cumplimos nuestro propósito. Hemos formulado estrategias. Nos reorganizamos. Hemos dado prioridad. Nos hemos desinvertido. Invertimos. Y creo que hemos salido de ello con un equipo más fuerte y más comprometido.

Principios y finalidad

Como empresa de 114 años que mueve el equivalente al 2% del PIB mundial y el 6% del PIB de los Estados Unidos cada día, UPS tiene un legado largo y positivo que cualquier CEO querría aprovechar. Cuando tomé oficialmente las riendas de la compañía, empecé con esa premisa. Invité a nuestro mejor equipo a un sitio fuera del sitio de dos días y seguro para COVID en mi granja en el norte de Georgia. En ese entorno bucólico, y con la ayuda de un facilitador externo, debatimos con franqueza qué aspectos de la empresa debemos llevar adelante y cuáles podrían tener que cambiar.

Finalmente, nos decidimos en cinco principios y prioridades clave a los que UPS se adheriría. En primer lugar, nos mantendríamos fundamentados en los valores de nuestro cofundador Jim Casey, incluidos la integridad, la eficiencia, el aprendizaje y la mejora constantes, y un fuerte enfoque tanto en los clientes como en los empleados. También mantendríamos la relevancia de nuestra marca, mantendríamos sólidos el balance y la calificación crediticia, protegeríamos nuestra estructura de propiedad de doble clase y seguiríamos pagando dividendos. Todo lo demás estaría en revisión.

Nuestra declaración de propósito fue el siguiente enfoque. UPS siempre ha tenido muy claro qué lo hace, pero el por qué fue un poco vago. Como explica el gato de Cheshire en Lewis Carroll Las aventuras de Alicia en el país de las maravillas, cuando no sabes adónde vas, cualquier camino te llevará allí. Necesitábamos aclarar nuestra misión. Sin embargo, no entendí una noción preconcebida sobre lo que debería ser. En cambio, escuché a mi mejor equipo en el retiro y a otros en las reuniones de Zoom, ya que no pude conocer a todo el mundo cara a cara como había pensado. Decidimos «hacer avanzar nuestro mundo entregando lo que importa». En concreto, queríamos hacer crecer nuestro negocio global sirviendo a los clientes, ofreciendo excelencia y valor, inspirando a nuestros empleados y socios a hacer lo mejor que puedan y liderando con el ejemplo como empresa responsable.

Otra gran parte de UPS que decidimos renovar fue nuestra estructura de toma de decisiones. Antes de 2020, cuando los empleados o los equipos tenían una idea, tenían que presentarla a uno de los 21 comités, lo que luego llevaría la propuesta por encima de la escala a una aprobación final por parte del «comité de gestión», a menudo incluido el CEO. Desguazamos todo eso. Ahora tenemos seis juntas de revisión, que tienen el poder de aprobar algunos proyectos nuevos incluso sin la aportación de los ejecutivos más altos. Cuando nos involucramos, lo hacemos como «equipo de liderazgo», no como «comité de gestión». Nos movemos mucho más rápido ahora.

Un movimiento relacionado, simbólico pero importante, fue cambiar el nombre de nuestras oficinas ejecutivas en Atlanta de Plaza (fría, intimidante y formal) a Casey Hall (cálida, acogedora e informal). Una vez más, queríamos hacer hincapié en un cambio de la administración de arriba hacia abajo a la colaboración en todos los niveles, funciones y departamentos.

El equipo directivo también hizo un ejercicio estratégico revelador: Juntos en una sala de conferencias, nos obligamos a revisar una pizarra blanca de los principales proyectos en curso en UPS y a poner pegatinas de colores al lado de cada uno: rojo para parar, verde para continuar. Los puntos verdes subieron inmediatamente, pero la gente parecía dudar en repartir los rojos. Les dije que no podían salir de la habitación hasta que lo hicieron. Y he aquí, una vez que se habían colocado todas las pegatinas, nos dimos cuenta de que llevábamos a cabo algunas iniciativas y actividades (por ejemplo, nuestro negocio de mercancías de propiedad absoluta) que no prometieron añadir mucho valor. Mientras tanto, uno de nuestros proyectos más importantes (y con puntos verdes), un plan para acelerar el tiempo en tránsito, que es el santo grial de las métricas de las empresas de reparto, no estaba programado para otro año. Del mismo modo, nuestros esfuerzos por ganar cuota de mercado entre los clientes de pequeñas y medianas empresas (PYME), una categoría de clientes en crecimiento, especialmente durante la pandemia, no dieron frutos suficientes.

Carol Tomé recorre una instalación de UPS en Nashville con Cher Porties, presidente de UPS Mid South. Nathan Morgan

Nos dimos cuenta de que deberíamos alejar el dinero de los rojos y hacia los greens, y hacerlo dio frutos. Hemos podido mejorar el tiempo en tránsito en un plazo de cuatro meses, y en el primer trimestre de 2021, nuestro volumen diario medio estadounidense entre las PYME creció casi un 36%, hasta alcanzar un máximo histórico. También aumentamos notablemente nuestras inversiones en tecnología y digitalización y nuestros esfuerzos para reducir la gran huella de carbono asociada a nuestra flota de más de 500 aviones arrendados y de propiedad y miles de vehículos de entrega de paquetes, que se combinan para viajar miles de millones de millas al año. Nos estamos inclinando en programas de compensación y tecnologías ecológicas, incluido nuestro laboratorio rodante de más de 13.000 vehículos de combustible alternativo y tecnología avanzada, y recientemente nos comprometemos a ser neutros en carbono en todas nuestras operaciones para 2050.

Con nuestra misión, estructura y prioridades implementadas, a continuación identificamos métricas significativas para hacer un seguimiento del progreso hacia nuestros objetivos. Sí, incluso en medio de una pandemia, los altos dirigentes consideramos que esto era importante. La demanda de nuestro negocio estaba aumentando, así que este era el momento de perseguir lo que más nos importaba.

Para medir nuestro compromiso de poner a los clientes en primer lugar, ahora nos centramos en nuestra puntuación Net Promoter Score, que había estado en los años 30 (en una escala de 0 a 100). Nuestro objetivo es liderar la industria en la experiencia del cliente integral con una puntuación superior a 50. Lo hacemos escuchando, aprendiendo y actuando en 16 recorridos clave de los clientes, incluidos la configuración de la cuenta, la recogida de paquetes y la resolución de reclamaciones. En el ámbito de la innovación, un enfoque implacable en la productividad y la asignación efectiva de capital dará lugar a una expansión del margen operativo y a un mayor rendimiento del capital invertido en 2021. Y para determinar si cumplimos nuestra promesa de ser dirigidos por personas, ahora revisamos rutinariamente las encuestas que muestran cuántos empleados probablemente recomiendan UPS como lugar de trabajo. Desde que comencé como CEO, hemos visto mejoras en ese número: ha aumentado del 51% al 57% y estamos trabajando arduamente para elevarlo por encima del 80%.

Un impresionante rendimiento de la fuerza de trabajo

La fortaleza y el compromiso de los empleados de UPS son lo que impulsa a la empresa hacia adelante. Considere su reacción positiva ante la pandemia. Una vez que cambiamos nuestro centro y los procedimientos de entrega para mantener a todos distanciados y seguros, nuestra gente se puso su equipo de protección personal y continuó, asegurando que nuestros clientes comerciales pudieran enviarse unos a otros y que los usuarios finales recibieran todos sus artículos imprescindibles, desde máscaras hasta congeladores nuevos, comida para gatos y medicamentos para la diabetes. El cambio gradual en la demanda del comercio electrónico fue inmediato y la respuesta de nuestros equipos fue impresionante.

Debido a nuestra presencia global, cada día traía un nuevo desafío. Los países comenzarían a abrirse y luego cerrarse, así que siempre trabajábamos con varias autoridades para asegurarnos de que nuestros pilotos pudieran aterrizar y que nuestros empleados pudieran operar sobre el terreno. Tuvimos una situación en China cuando un guardia de seguridad de instalaciones de clasificación dio positivo para Covid, por lo que 200 empleados de UPS estuvieron confinados en el edificio durante tres días. Nos revolvimos para proporcionar comida y agua y mantenerlos cómodos hasta que pudieran irse.

En el Reino Unido también nos enfrentamos a nuevas restricciones comerciales transfronterizas como resultado del Brexit. Y aunque nuestro sistema de radios y concentradores de aeronaves podía acomodar el enorme aumento de la demanda y la creciente complejidad de la entrega, necesitábamos más personal, rápidamente. Solo en el segundo trimestre de 2020, contratamos a 40.000 personas para ayudarnos a gestionar la nueva normalidad del volumen vacacional durante todo el año.

Esa fuerza laboral ampliada nos mantuvo en funcionamiento, a pesar de las agitaciones personales y las crisis políticas adicionales en los Estados Unidos. En los días previos a asumir oficialmente el cargo de CEO, apareció el espantoso video del asesinato de George Floyd. Había grabado en vídeo un discurso que compartía mi entusiasmo por tomar las riendas de UPS y mi entusiasmo por su futuro. El mensaje, básicamente, «¡Vamos a patear traseros y divertirnos un poco haciéndolo!» —se había vuelto totalmente inapropiado. Así que lo sustituí por una carta en la que describí mis emociones (ira, vergüenza, tristeza) y explicé que quería convertir todo eso en acciones impulsadas por valores. Los usuarios de UPS darían un paso adelante, tal como lo habían hecho al inicio del Covid-19.

Con ese fin, desde entonces la compañía ha comprometido millones de dólares a la National Urban League y otras organizaciones activistas, ha encargado una revisión salarial de toda la empresa y se ha comprometido a apoyar la equidad salarial, ha cambiado algunas políticas anticuadas de apariencia de los empleados para permitir el vello natural y facial, y implementó nuevos programas para capacitar a los miembros del equipo en la prevención de sesgos, el respeto y la profesionalidad.

Promovió a Laura Lane para ser directora de asuntos corporativos, comunicaciones y sostenibilidad (la llamo nuestra directora de propósito), y elegí a Charlene Thomas para asumir el nuevo papel de directora de DEI, informando directamente a mí. Desde que empecé, hemos añadido cinco nuevos directores: tres mujeres, una de las cuales es asiática y dos afroamericanos. Quizás lo más llamativo, dadas las circunstancias únicas y las pesadas cargas de trabajo que vimos en 2020, nuestros empleados, con nuestro ánimo, se comprometieron a dedicar otro millón de horas de voluntariado en comunidades negras desatendidas.

Nuestra gente se enfrentó a nuevos desafíos el invierno pasado, primero gestionando nuestra temporada alta de vacaciones (período para el que agregamos otros 100.000 trabajadores temporales) además de los volúmenes de pandemia, y luego, a medida que comenzó 2021, desempeñó un papel crucial en la entrega de las vacunas Covid-19 recientemente desarrolladas. UPS lleva 15 años en la logística de atención médica y ahora tenemos tres instalaciones de congelación, en Louisville, Países Bajos y Singapur, que mejoran nuestra distribución de la cadena de frío. Estamos en camino de suministrar al menos mil millones de dosis de la vacuna en todo el mundo a fin de año, con una fiabilidad de servicio del 99,9%. En 24 horas podremos recoger un envío con un camión de 18 ruedas, llevarlo a un aeropuerto local, cargarlo en un avión, volarlo a nuestro centro de Worldport en Louisville, procesarlo, cargarlo en otro avión alimentador, volarlo a un destino, colocarlo en un camión más pequeño y llevarlo a un hospital o una farmacia.

Nuestra gente hace posible ese tipo de desempeño, impulsado en parte por el trabajo de misión y estrategia que nuestros altos dirigentes y yo, con la ayuda de sus equipos y las aportaciones de la organización en general, realizaron al principio de mi mandato. En lugar de competir con prioridades, tienen claridad de propósito, lo que les ayuda a realizar su trabajo de manera eficaz y a disfrutar del trabajo. Esto ha generado ganancias récord y un margen operativo de dos dígitos en nuestro negocio estadounidense, junto con ganancias récord en nuestro segmento internacional.

Cuando decidí convertirme en CEO de UPS, nunca podría haber pronosticado la agitación que enfrentaría la compañía y el mundo entero se enfrentaría en los próximos 15 meses o más. Pero no habría aceptado el trabajo si no hubiera confiado en que nuestra gente y nuestra organización pudieran superar cualquier desafío que se nos presentara.

— Escrito por Carol B. Tomé