El CEO de UPS habla sobre tomar las riendas en medio de la creciente demanda pandémica

Cuando la autora accedió a aceptar el puesto más importante en UPS, el servicio de envío global, a finales del invierno de 2019, esperaba llevar a la empresa hacia un futuro mejor. No tenía ni idea de que tendría que hacerlo durante una pandemia mundial que convirtió a su organización en un servicio esencial, pero mantuvo a la mayoría de la gente en casa y llevó la demanda de productos enviados a los niveles navideños durante todo el año.

Cuando asumió oficialmente el cargo, en junio de 2020, reunió a su mejor equipo para decidir los principios a los que se aferrarían durante la crisis, incluidos la integridad, la eficiencia, el aprendizaje y la mejora constantes y centrarse firmemente tanto en los clientes como en los empleados. Entre sus principales prioridades estaban mantener la relevancia de su marca, mantener su balance y su calificación crediticia sólidos, proteger su estructura de propiedad de doble clase y seguir pagando dividendos. La organización se deshizo de algunas empresas e invirtió en otras, lo que se tradujo en un crecimiento impresionante, una base de clientes más satisfecha y una fuerza laboral más comprometida.

••• Cuando decidí aceptar el puesto de director ejecutivo de UPS, a finales del invierno de 2019, me pareció una elección sencilla. Tras jubilarme recientemente de Home Depot tras 24 años de servicio, casi dos décadas como CFO, no estaba necesariamente buscando un nuevo trabajo. Pero era director del consejo de administración de UPS desde 2003 y, cuando el consejo empezó a buscar un sucesor para el CEO saliente, los directores crearon un perfil de liderazgo que se adaptaba a mi experiencia y mis habilidades. Los candidatos internos emergentes necesitaban más tiempo para desarrollarse y, como persona ajena con información privilegiada, podía dirigir la empresa hasta que estuvieran preparados. Sabía que UPS era una organización increíble con una marca poderosa, una cultura y unos valores perfectamente alineados con los míos, operaciones en más de 220 países y territorios y aproximadamente medio millón de empleados con talento a los que esperaba inspirar en torno a un propósito compartido. Como las acciones de la empresa se habían mantenido estables durante seis años, también existía la oportunidad de crear valor para los accionistas. Y, francamente, mi esposo quería sacarme de casa y volver a trabajar. Así que en ese momento, era fácil decir que sí al puesto. Acepté formalmente a principios de marzo de 2020 con un plan para hacer la transición oficial en junio. Sin embargo, rápidamente, el trabajo se hizo mucho más complicado. El 11 de marzo, la Organización Mundial de la Salud declaró el brote de la COVID-19 una pandemia mundial, lo que nos obligó a muchos de nosotros a refugiarnos en un lugar y a UPS y a sus empleados a reforzar sus servicios esenciales como nunca antes. No solo necesitábamos mantener nuestras instalaciones de clasificación operativas y nuestros vehículos y aviones en movimiento, sino que teníamos que hacer frente al aumento de la demanda que igualó rápidamente el volumen máximo de envíos navideños y nunca disminuyó. Tenía previsto dedicar mis primeros meses como CEO a una gira de escucha, viajar a varios de nuestros más de 2000 centros operativos en todo el mundo y hablar con los empleados. En cambio, me encontré en un torbellino de actividad, trabajando con el resto del equipo directivo para superar la pandemia y, al mismo tiempo, planificar nuestro futuro. Durante el último año hicimos precisamente eso. De hecho, la crisis de la COVID-19 se convirtió en un gran cristalizador. A pesar de que hicimos todo lo necesario para mantener nuestro negocio actual, perfeccionamos nuestro propósito. Elaboramos una estrategia. Nos reorganizamos. Hemos priorizado. Hemos cedido. Invertimos. Y creo que lo hemos conseguido con un equipo más fuerte y comprometido. ## Principios y propósito Como empresa de 114 años que mueve el equivalente al 2% del PIB mundial y al 6% del PIB de los Estados Unidos cada día, UPS tiene un legado largo y positivo que cualquier CEO querría aprovechar. Cuando tomé oficialmente las riendas de la empresa, empecé con esa premisa. He invitado a nuestro mejor equipo a una estancia de dos días fuera de las instalaciones y a prueba de COVID en mi granja del norte de Georgia. En ese entorno bucólico, y con la ayuda de un facilitador externo, debatimos con franqueza qué aspectos de la empresa deberíamos llevar adelante y cuáles podrían tener que cambiar. Finalmente, nos decidimos por cinco principios y prioridades clave que UPS respetaría. En primer lugar, nos mantendremos firmes en los valores de nuestro cofundador Jim Casey, que incluyen la integridad, la eficiencia, el aprendizaje y la mejora constantes, y centrarnos firmemente tanto en los clientes como en los empleados. También mantendríamos la relevancia de nuestra marca, mantendríamos nuestro balance y nuestra calificación crediticia sólidos, protegeríamos nuestra estructura de propiedad de doble clase y seguiríamos pagando dividendos. Todo lo demás estaría en revisión. Nuestra declaración de objetivos era el siguiente objetivo. UPS siempre ha tenido muy claro _qué_ sí, pero el _por qué_ era un poco impreciso. Como explica el gato de Cheshire en Lewis Carroll Las aventuras de Alicia en el país de las maravillas, cuando no sabe a dónde va, cualquier carretera lo llevará allí. Teníamos que aclarar nuestra misión. Sin embargo, no llegué con una idea preconcebida sobre lo que debería ser. En cambio, escuché a mi mejor equipo en el retiro y a otros en las reuniones de Zoom, ya que no podía reunirme con todo el mundo cara a cara como pretendía. Decidimos «hacer avanzar nuestro mundo ofreciendo lo que importa». En concreto, queríamos hacer crecer nuestro negocio global sirviendo a los clientes, ofreciendo excelencia y valor, inspirando a nuestro personal y socios a dar lo mejor de sí y liderando con el ejemplo como empresa responsable. Otra parte importante de UPS que decidimos renovar fue nuestra estructura de toma de decisiones. Antes de 2020, cuando los empleados o los equipos tenían una idea, tenían que presentarla a uno de los 21 comités, lo que impulsaba la propuesta hasta su aprobación final por parte del «comité de dirección», que a menudo incluía al CEO. Hemos desechado todo eso. Ahora tenemos seis juntas de revisión, que tienen la facultad de aprobar algunos proyectos nuevos incluso sin la participación de los más altos ejecutivos. Cuando participamos, lo hacemos como un «equipo de liderazgo», no como un «comité de dirección». Ahora nos movemos mucho más rápido. Una medida relacionada, simbólica pero importante, fue cambiar el nombre de nuestras oficinas ejecutivas en Atlanta, de Plaza (frío, intimidante y formal) a Casey Hall (cálido, acogedor e informal). Una vez más, queríamos hacer hincapié en el cambio de la gestión vertical a la colaboración en todos los niveles, funciones y departamentos. El equipo directivo también hizo un ejercicio estratégico revelador: juntos, en una sala de conferencias, nos obligamos a revisar una pizarra con los principales proyectos en curso en UPS y a poner pegatinas de colores al lado de cada uno de ellos: rojas para parar y verdes para continuar. Los puntos verdes aparecieron inmediatamente, pero la gente parecía indecisa en repartir puntos rojos. Les dije que no podían salir de la habitación hasta que lo hicieran. Y he aquí, una vez colocadas todas las pegatinas, nos dimos cuenta de que estábamos llevando a cabo algunas iniciativas y actividades (nuestra empresa de transporte de propiedad absoluta, por ejemplo) que no prometían añadir mucho valor. Mientras tanto, uno de nuestros proyectos más importantes (y los más verdes) —un plan para acelerar el tiempo en tránsito, que es el santo grial de las métricas de las empresas de transporte— no tenía previsto terminar hasta dentro de un año. Del mismo modo, nuestros esfuerzos por ganar cuota de mercado entre los clientes de pequeñas y medianas empresas (pymes), una categoría de clientes en crecimiento, especialmente durante la pandemia, no estaban dando suficientes frutos.  Carol Tomé recorre una instalación de UPS en Nashville con Cher Porties, presidenta de UPS Mid South. Nathan Morgan Nos dimos cuenta de que debíamos trasladar el dinero de los rojos a los verdes, y hacerlo dio sus frutos. Pudimos mejorar el tiempo de tránsito en cuatro meses y, en el primer trimestre de 2021, nuestro volumen diario medio en EE. UU. entre las pymes creció casi un 36%, hasta alcanzar un máximo histórico. También aumentamos significativamente nuestras inversiones en tecnología y digitalización y nuestros esfuerzos por reducir la fuerte huella de carbono asociada a nuestra flota de más de 500 aviones arrendados y propios y miles de vehículos de entrega de paquetes, que en conjunto recorren miles de millones de millas al año. Nos apoyamos en los programas de compensación y las tecnologías ecológicas, incluido nuestro laboratorio rodante de más de 13 000 vehículos de combustibles alternativos y tecnología avanzada, y recientemente nos comprometimos a ser neutros en carbono en todas nuestras operaciones para 2050. Con nuestra misión, estructura y prioridades establecidos, identificamos las métricas importantes para hacer un seguimiento del progreso hacia nuestros objetivos. Sí, incluso en medio de una pandemia, los líderes sénior nos pareció importante. La demanda de nuestro negocio estaba aumentando, así que era el momento de dedicarnos a lo que más nos importaba. Para medir nuestro compromiso de anteponer a los clientes, ahora nos centramos en nuestro Net Promoter Score, que tenía en los años 30 (en una escala del 0 al 100). Nuestro objetivo es liderar el sector en cuanto a experiencia de cliente de principio a fin con una puntuación superior a 50. Para ello, escuchamos, aprendemos y actuamos en 16 experiencias clave de los clientes, incluida la configuración de la cuenta, la recogida de paquetes y la resolución de reclamaciones. En cuanto a la innovación, centrarse incansablemente en la productividad y la asignación efectiva del capital se traducirá tanto en una expansión del margen operativo como en una mayor rentabilidad del capital invertido en 2021. Y para determinar si cumplimos nuestra promesa de estar liderados por las personas, ahora revisamos de forma rutinaria las encuestas que muestran cuántos empleados es probable que recomienden UPS como lugar de trabajo. Desde que empecé como CEO, hemos visto una mejora en esa cifra: ha pasado del 51% al 57% y nos estamos esforzando por superarla por encima del 80%. ## Un impresionante desempeño de la fuerza laboral La fortaleza y el compromiso de los empleados de UPS son los que hacen avanzar a la empresa. Tenga en cuenta su reacción positiva ante la pandemia. Una vez que cambiamos nuestro centro y los procedimientos de entrega para mantener a todos a distancia y seguros, nuestra gente se puso su equipo de protección personal y siguió adelante, garantizando que nuestros clientes de negocios pudieran enviarse unos a otros y que los usuarios finales recibieran todos sus artículos imprescindibles, desde mascarillas hasta nuevos congeladores, comida para gatos y medicamentos para la diabetes. El cambio radical en la demanda de comercio electrónico fue inmediato y la respuesta de nuestros equipos fue impresionante. Debido a nuestra presencia global, cada día supone un nuevo desafío. Los países empezaban a abrirse y luego a cerrar, así que siempre trabajábamos con varias autoridades para asegurarnos de que nuestros pilotos podían aterrizar y nuestros empleados podían operar en tierra. Tuvimos una situación en China en la que un guardia de seguridad de un centro de clasificación dio positivo en la prueba de Covid, por lo que 200 empleados de UPS estuvieron confinados en el edificio durante tres días. Nos esforzamos por darles comida y agua y mantenerlos cómodos hasta que pudieran marcharse. En el Reino Unido también nos enfrentamos a nuevas restricciones al comercio transfronterizo como consecuencia del Brexit. Y aunque nuestro sistema de cubos y radios para aviones podía adaptarse al enorme aumento de la demanda y a la creciente complejidad de la entrega, necesitábamos más personal y rápido. Solo en el segundo trimestre de 2020, contratamos a 40 000 personas para que nos ayudaran a gestionar la nueva normalidad del volumen de vacaciones durante todo el año.  Esa ampliación de la fuerza laboral nos hizo seguir adelante, a pesar de los trastornos personales y las nuevas crisis políticas en los Estados Unidos. Días antes de que asumiera oficialmente el cargo de CEO, apareció el espantoso vídeo del asesinato de George Floyd. Grabé en vídeo un discurso en el que compartía mi entusiasmo por tomar las riendas de UPS y mi entusiasmo por su futuro. El mensaje, básicamente: «¡Vamos a dar una paliza y divertirnos un poco haciéndolo!» —ahora se había vuelto totalmente inapropiado. Así que la sustituí por una carta en la que describía mis emociones (enfado, vergüenza, tristeza) y explicaba que quería convertir todo eso en una acción basada en valores. Los usuarios de UPS darían un paso adelante, tal como lo habían hecho con la aparición de la COVID-19. Con ese fin, desde entonces, la empresa ha comprometido millones de dólares a la Liga Nacional Urbana y otras organizaciones activistas, ha encargado una revisión salarial en toda la empresa y se ha comprometido a apoyar la igualdad salarial, ha cambiado algunas políticas anticuadas de apariencia de los empleados para permitir el vello natural y facial, y ha implementado nuevos programas para capacitar a los miembros del equipo en la prevención de los prejuicios, el respeto y la profesionalidad. Ascendí a Laura Lane a directora de asuntos corporativos, comunicaciones y sostenibilidad (yo la llamo nuestra directora de objetivos) y elegí a Charlene Thomas para que asumiera el nuevo cargo de directora de DEI, que dependía directamente de mí. Desde que empecé, hemos incorporado cinco nuevos directores de junta: tres mujeres, una de las cuales es asiática, y dos hombres afroamericanos. Quizás lo más llamativo es que, dadas las circunstancias únicas y la gran carga de trabajo que tuvimos en 2020, nuestros empleados, con nuestro apoyo, se comprometieron a dedicar otro millón de horas de trabajo voluntario en las comunidades negras desatendidas. Nuestra gente se enfrentó a nuevos desafíos el invierno pasado, primero gestionando nuestra temporada alta navideña (un período en el que añadimos otros 100 000 trabajadores temporales) además de los volúmenes pandémicos, y luego, a principios de 2021, desempeñando un papel crucial en la entrega de las recientemente desarrolladas vacunas contra la COVID-19. UPS lleva 15 años dedicándose a la logística sanitaria y ahora tenemos tres instalaciones de congelación, en Louisville (Países Bajos) y Singapur, que mejoran nuestra cadena de distribución de frío. Estamos en camino de entregar al menos mil millones de dosis de la vacuna en todo el mundo antes de que acabe el año, con una fiabilidad de servicio del 99,9%. En 24 horas podemos recoger un envío con un camión de 18 ruedas, llevarlo a un aeropuerto local, cargarlo en un avión, llevarlo en avión a nuestro centro de Worldport en Louisville, procesarlo, cargarlo en otro avión de enlace, llevarlo a un destino, ponerlo en un camión más pequeño y llevarlo a un hospital o una farmacia. Nuestra gente hace posible ese tipo de desempeño, impulsado en parte por el trabajo de misión y estrategia que nuestros altos directivos y yo —con la ayuda de sus equipos y las aportaciones de la organización en general— realizamos al principio de mi mandato. En lugar de prioridades contrapuestas, tienen un propósito claro, lo que les ayuda a hacer su trabajo de manera eficaz y a disfrutar del trabajo. Esto se ha traducido en beneficios sin precedentes y un margen operativo de dos dígitos en nuestro negocio en EE. UU., además de beneficios récord en nuestro segmento internacional. Cuando decidí convertirme en CEO de UPS, nunca podría haber previsto la agitación a la que se enfrentarían la empresa y el mundo entero en los próximos 15 meses o más. Pero no habría aceptado el puesto si no hubiera estado seguro de que nuestro personal y nuestra organización podrían superar cualquier desafío que se nos presente.