El CEO de Traeger habla sobre la limpieza de una cultura tóxica

En octubre de 2014, el autor llegó a su trabajo y encontró uno de los camiones de gran plataforma de su empresa en llamas en el aparcamiento, obviamente víctima de un incendio provocado. Fue una manifestación extrema de un problema corrosivo: la cultura de Traeger se había vuelto venenosa y se caracterizaba por la falta de confianza, las actitudes negativas y la obstinada negativa a colaborar. Al principio de su mandato, los empleados ignoraban a Andrus cuando les pedía datos o simplemente se negaban a trabajar juntos en un proyecto. Una vez, cuando estaba de visita en la sede, el CFO dijo que no podía encontrar tiempo en su agenda para reunirse con el nuevo CEO. Aunque el propietario mayoritario no tenía ninguna función operativa, hablaba a diario con personas de todos los niveles de la empresa y era agresivo y abusivo. La gente le tenía miedo, pero actuaban como si él estuviera al mando.

Tras el incendio del camión, Andrus decidió empezar de cero. Compró al propietario mayoritario, trasladó la sede de Oregón a Utah, seleccionó cuidadosamente a los empleados, se esforzó por crear un entorno físico que fuera fiel a la marca y creó una comunidad de seguidores e personas influyentes en las redes sociales. La estrategia, el marketing y la línea de productos de la empresa se reformaron por completo. En solo cinco años, las ventas pasaron de 70 millones de dólares a casi 400 millones de dólares.

••• Una mañana de octubre de 2014, entré en el aparcamiento de mi oficina y lo encontré rodeado de camiones de bomberos. En la visita anterior hice un gran anuncio: Traeger, la empresa de cocina al aire libre con sede en Oregón de la que recientemente asumí el cargo de CEO, cerraría sus operaciones de almacén y transporte y las subcontrataría a UPS. La medida tenía sentido desde el punto de vista estratégico y ofrecimos una generosa asistencia por despido y recolocación a las varias docenas de empleados afectados. Sin embargo, la noticia no había salido bien. Cuando salí del coche, me enteré de que uno de nuestros camiones con plataforma grande estaba en llamas. No sabíamos quién era el responsable, pero obviamente fue un incendio provocado. Reuní a mi equipo ejecutivo para hablar sobre cómo gestionar el incidente. La sección de noticias en Internet de alguien informaba sobre una oficina en Alabama, donde esa misma mañana un empleado descontento mató a tiros a un par de compañeros de trabajo. Nos hizo reflexionar sobre lo mucho que podrían empeorar las cosas en Traeger. Más o menos una hora después, un empleado de mucho tiempo metió la cabeza en la puerta y dijo: «Se rumorea que algo grande va a suceder hoy». Sabía que tenía que ponerme delante de la empresa para dirigirme al equipo y lo que pudiera venir después me puso nerviosa. Era la primera vez que me sentía físicamente inseguro en el trabajo. No hay ningún estudio de caso sobre qué hacer cuando los empleados comienzan a quemar sus activos o cuando comienza a formarse una turba potencialmente amotinada. Lamentablemente, estos incidentes no fueron más que ejemplos extremos de un problema mayor: nuestra empresa había desarrollado una cultura tóxica caracterizada por la falta de confianza, las actitudes negativas y la obstinada negativa a colaborar. Como nuevo CEO, había pasado meses intentando averiguar cómo resolver el problema. El día del incendio del camión supuso un punto de inflexión: sabía que teníamos que desmantelar la cultura empresarial existente y crear una nueva desde cero. ## El atractivo del emprendimiento Mi camino para convertirme en CEO de Traeger fue tortuoso, por decir lo menos. Como a muchas otras personas, cuando tenía veinte años me costó decidir lo que quería hacer. Después de la universidad, pasé tres años como consultor de gestión y, aunque aprendí mucho, no me encantó. Luego pasé seis meses negociando acciones intradía, que fue el trabajo más estresante y emocionante que he hecho en la vida. Ayudé a una empresa a construir hoteles. Me matriculé en la Escuela de Negocios de Harvard, pero cuando me gradué, en 2002, tras la recesión de las puntocom, las únicas empresas que se interesaban por mí eran las consultorías de gestión y las firmas de promoción inmobiliaria, porque esa es la experiencia que tenía en mi currículum. Sabía que quería hacer algo diferente. Después de dormir unos meses en el sótano de mis padres, me mudé a Dallas y me convertí en socio de una pequeña empresa de bebidas congeladas. Era la primera vez en mi carrera que todo encajaba. En un minuto conducía una carretilla elevadora en el almacén; al siguiente negociaba con un banquero; al siguiente intentaba hacer una venta a un distribuidor. Me encantó poder tocar todos los aspectos del negocio y la experiencia me convenció de que sería más feliz como emprendedor. Unos años más tarde, alguien me presentó a Rick Alden, que había fundado una empresa llamada Skullcandy. Todavía era pequeña, solo 500 000 dólares en ventas. (Todavía ponía altavoces en los cascos de snowboard y aún no había pasado a los auriculares). En 2005 fui nombrado vicepresidente de operaciones de Skullcandy. Crecimos tan rápido que siempre me sentí un paso por detrás, pero estaba aprendiendo un montón. Rick se esforzó por recaudar fondos de inversores externos, así que creamos la marca con muy poco dinero. Acabé siendo CEO, quedándome ocho años, haciendo crecer el negocio hasta 300 millones de dólares en ingresos y haciéndolo público. Con el tiempo me enteré de que no me gustaba especialmente dirigir una empresa que cotiza en bolsa. Teníamos muchos vendedores en corto y, en retrospectiva, éramos demasiado pequeños para salir a bolsa. A principios de 2013, me fui y me uní a una firma de capital privado para buscar una empresa más pequeña que pudiera comprar y dirigir yo mismo. ## Un poco de magia en la marca Revisé 40 o 50 ofertas y dediqué mucho tiempo a unas 10 de ellas. Lo que más me interesaban eran las marcas orientadas al consumidor. Mi padre trabajó en la gestión de marcas cuando era pequeño y siempre me he considerado un tío de productos de consumo. Me gusta averiguar cómo piensan los consumidores y crear una marca y un producto que satisfagan sus necesidades. Uno de los objetivos era un fabricante de caramelos totalmente natural. Estuve cerca de comprar una empresa de batidoras de alta gama. En todos los casos, me centré en si pensaba que podía hacer crecer el negocio de manera significativa. Traeger encontró mi escritorio por primera vez en la primavera de 2013, muy pronto en mi búsqueda. Tenía 26 años y había creado y patentado algo llamado parrilla de pellets de madera, pero nunca había oído hablar de la empresa ni de la categoría. Sus orígenes se encuentran en la crisis del petróleo de los 70, cuando la gente empezó a buscar alternativas a la calefacción por gasoil. Las estufas de pellets de leña se hicieron populares para la calefacción de los hogares y, a principios de la década de 1980, Joe Traeger, que dirigía una empresa de calefacción en Oregón, comenzó a experimentar con el uso de la misma tecnología (mediante la cual un motor eléctrico hace girar una barrena para introducir pellets de madera en una cámara de combustión) para una parrilla exterior. Como utilizan termostatos para controlar el calor, las parrillas de pellets son especialmente buenas para ahumar carne a temperaturas constantes. Llamé 30 minutos con la empresa y decidí que la oportunidad no era para mí. Las parrillas de patio trasero no parecían una industria muy interesante: es un espacio muy mercantilizado y no veía mucha ventaja competitiva en doblar y soldar metal. Cuando terminó la llamada, no lo pensé más. A pesar de que era su jefe, el CFO dijo que no podía encontrar tiempo para reunirse conmigo. Unos meses después, la firma de capital privado que me había llamado la atención sobre la empresa volvió a llamar. Desde entonces, había comprado una participación en Traeger y se había asociado con el actual CEO. Eso no había funcionado y la firma de educación física buscaba a alguien nuevo para dirigir la empresa. Para entonces llevaba 10 meses buscando un objetivo de compra y me estaba impacientando, así que escuché con más atención. La empresa había investigado más sobre Traeger; tenía nuevos datos sobre las puntuaciones netas de los promotores de la empresa, que estaban fuera de serie. Resulta que la gente que compra una parrilla Traeger tiende a hablar de ello con todos los que conocen y a persuadir a sus amigos para que compren una también. Parecía que había algo de magia en la marca que los propietarios actuales no habían podido convertir en un crecimiento escalable. Eso despertó mi interés. Creamos una estructura en la que pasaría a ser accionista minoritario y CEO. Fui a Oregón para visitar la sede, pero cuando empecé a aprender más sobre la cultura de allí, me pregunté si había cometido un error al participar alguna vez. ## Un moretón en el pecho Durante mi primera visita me centré en dos cosas: el potencial de aumentar las ventas y la calidad del equipo directivo actual. He visto mucho margen de mejora. Hasta 2010, la empresa fabricaba las parrillas por sí misma, lo que no tenía mucho sentido desde el punto de vista estratégico, pero recientemente había empezado a subcontratar la fabricación a China. En 2013 seguía gestionando almacenes y realizando envíos y logística, a pesar de que la mayoría de la competencia también lo subcontrataba. Incluso tenía sus propios camiones y conductores en nómina. Allí trabajaban unas 240 personas: 120 en la sede de Oregón, 30 en una oficina de ventas en Utah y 90 vendedores por encargo en todo el país. Vivía cerca de la oficina de Utah con mi familia, así que empecé a viajar de ida y vuelta entre la oficina de Utah y la sede de Oregón. Muy rápido empecé a darme cuenta de un problema cultural. La firma de educación física y yo teníamos una participación minoritaria cada uno; el propietario mayoritario era un empresario en serie que vivía en Florida. Había sido propietario de la empresa durante ocho años y yo fui el octavo alto ejecutivo en ese tiempo; siete se fueron. Más tarde me enteré de que los empleados me llamaban Ocho (en español, «ocho») a mis espaldas y no esperaban que durara mucho. Su comportamiento lo reflejaba. Cuando pedía datos, me ignoraban. Una vez, cuando estaba de visita en la sede, le pregunté al CFO si podía reunirse conmigo. A pesar de que yo era su jefe, dijo que no podía encontrar hora en su agenda. (Finalmente encontró 30 minutos para mí en ese viaje.) Yo pediría a la gente que trabajara junta en un proyecto y simplemente se negarían. Aunque el propietario mayoritario no tenía ninguna función operativa, hablaba con personas de todos los niveles de la empresa, varias veces al día, por lo que los empleados actuaban como si él estuviera al mando. El propietario había creado una cultura del miedo: todo el mundo le tenía miedo y así le gustaba. Hace poco he vuelto a leer los correos electrónicos que intercambié con él durante mis primeros 90 días y me enorgullece lo mesurado y comedido que fui. Era agresivo y abusivo, y ese estilo contagió a otras personas de la empresa. Necesitaba un equipo directivo mejor, así que contraté a algunos ejecutivos con los que había estado cerca en Skullcandy. Eso, sin darse cuenta, empeoró los problemas culturales. Se convirtió en una situación de nosotros contra ellos, con mi nuevo equipo y yo por un lado, y el propietario mayoritario y los empleados desde hace mucho tiempo, por otro. El primer paso para tratar de resolver el problema cultural fue eliminar al propietario mayoritario. Así que el 20 de junio de 2014, unos cinco meses después de mi incorporación, la firma de educación física y la compré. Era un momento importante, uno que celebramos como feriado de empresa todos los años. Lo llamamos Día de la Independencia de Traeger. Una vez resuelto el problema de la propiedad, empezamos a reconocer otros problemas. Cuando me relacioné por primera vez con Traeger, era un negocio de 70 millones de dólares, con controles y procesos increíblemente poco sofisticados. Nuestros almacenes estaban anticuados y eran de tamaño insuficiente; no podían gestionar nuestro volumen actual, y mucho menos el crecimiento que queríamos crear. Al analizar las finanzas, nos dimos cuenta de que teníamos un gran problema con la gestión de los canales. Vendíamos nuestros productos en línea directamente a los consumidores, pero también los vendíamos a través de minoristas como Ace Hardware y grandes cadenas de mejoras para el hogar. Resultó que la mayoría de nuestras ventas directas al consumidor se realizaron a precios muy rebajados, a menudo inferiores a lo que nuestros socios minoristas nos pagaban por los productos. Eso les molestó, como es comprensible, ya que los estábamos persuadiendo de que abastecieran nuestras parrillas y luego las subvalorábamos en precios. La primera vez que fui a una feria comercial, llegué a casa con un moretón en el pecho: cliente minorista tras cliente minorista me presionaban duramente por vender menos que ellos y por ofrecerme un servicio horrendo. De vuelta en la sede, pasé mucho tiempo reuniéndome con las 30 o 40 personas más importantes de la empresa para hacerme una idea de su voluntad de cambio. Hicimos una encuesta cultural para recopilar datos cuantitativos y permitir comentarios anónimos. Creamos una nueva misión y cinco valores que impulsarían a Traeger, pero cuando empezamos a comunicarlos, pareció que no pasaba nada. Muchos empleados llevaban años trabajando allí (algunos incluso eran de segunda generación) y tenían pocos incentivos para hacer las cosas de otra manera. El hecho de que pasara el 75% del tiempo fuera de la sede no ayudó; en cuanto me fui, la gente podía volver a funcionar como quería. Durante un tiempo pensé en mudar a mi familia a Oregón, pero no estaba seguro de que eso solucionara la situación. ## Una cultura desde cero En los días posteriores al incendio del camión, decidí que la única manera de hacer frente a la cultura tóxica era reiniciando. Decidimos trasladar la sede de Oregón a Utah. La mayoría de los nuevos ejecutivos y yo vivíamos en Utah y, con mi red y reputación allí, sabía que podía crear un equipo fuerte. Al dejar Oregón, dejaríamos atrás a los empleados que bloqueaban nuestros esfuerzos por crear una cultura más positiva y colaborativa en Traeger. Elaboramos un plan en secreto durante unos 45 días antes de anunciárselo a todo el mundo. Fue una mudanza costosa: pagamos una indemnización a las personas a las que despedimos y pagamos bonificaciones de retención a personas clave para que se quedaran en Oregón el tiempo suficiente para poder establecer la nueva sede. Aunque nos alegramos de poder reconstruir la cultura por completo, nos preocupaba mucho la pérdida de memoria institucional. Las empresas de este tamaño tienden a operar según los conocimientos tribales: muchas cosas no están escritas y las prácticas se llevan en la cabeza de la gente. Es difícil transferir ese conocimiento, especialmente cuando la gente está molesta por perder su trabajo. Crear una empresa desde cero significa que también puede construir la cultura desde cero. Una parte de mí lamentó tener que hacer una jugada tan dramática. Pero cuanto más reflexionaba sobre ello, más reconocía que la decisión se debía a la casi imposibilidad de transformar una cultura heredada en la que las actitudes negativas estaban tan profundamente arraigadas. Una de las ventajas de crear una empresa desde cero es que también puede crear la cultura desde cero. A pesar de que esta empresa existe desde hace tres décadas, si nos mudáramos a Utah estaríamos haciendo un restablecimiento total. Dedicamos mucho tiempo a decidir a quién invitar a mudarnos a Utah. En ese momento, tras cerrar el almacén y las operaciones de transporte, teníamos unos 90 empleados en Oregón. Evaluamos cada uno en función de su competencia y ajuste cultural. Calificamos a las personas como líderes culturales positivos, neutrales o detractores culturales. Si las personas fueran detractores culturales (y muchos lo eran), no importaba lo competentes que fueran, no los queríamos. Pensaría que los detractores serían fáciles de identificar, pero no siempre fue cierto. Recuerdo a un tío que trabajaba en finanzas. Lo veía positivo y optimista, pero cuando dejó la empresa e hizo una entrevista de fin de servicio con una empresa de recursos humanos externa, pedí ver la transcripción. Me sorprendió lo mezquino y negativo que era. Si alguien era neutral desde el punto de vista cultural y estaba muy cualificado para un puesto que sería difícil de cubrir, lo invitábamos a mudarse. Solo un par eran líderes culturales y también los invitamos. Entre las 90 personas, había unas 12 o 15 que esperábamos que vinieran a Utah; de esas, cinco o seis se mudaron. En general, las personas que buscábamos habían trabajado en la empresa solo unos años. Tenían la ambición de desarrollar sus habilidades, deseosos de ascender y eran capaces de moverse entre funciones con facilidad. Los empleados que llevaban más tiempo no eran adaptables y se habían asimilado demasiado a fondo a la cultura negativa. Pensamos en ello en términos de cuarentena: teníamos que asegurarnos de no traer a nadie que pudiera infectar la nueva cultura que estábamos intentando crear. ## Un espacio fiel a la marca La sede de Utah se inauguró oficialmente en septiembre de 2015 y nos despedimos del último empleado en Oregón a principios de 2016. Hemos contratado a muchas personas desde que nos mudamos (ahora tenemos 450 empleados en todo el mundo) y paso tiempo con cada candidato antes de que reciba una oferta de trabajo. No me centro en sus currículums. Quiero entender qué piensan de la asunción de riesgos y qué habilidades quieren desarrollar. Intento asegurarme de aplicar un filtro cultural estricto a todas las personas que contratemos. Queremos encontrar personas que ya vivan según nuestros valores. Nuestras oficinas físicas desempeñan un papel importante en la nueva cultura. Trabajamos con arquitectos para crear un entorno fiel a nuestra marca. Es un espacio enérgico y al aire libre, con muebles hechos de madera recuperada. Las salas de conferencias llevan el nombre de aspectos del pasado de Traeger. (Una se llama Abadía, porque Traeger se lanzó originalmente en un terreno donde alguna vez estuvo un monasterio). Hay muchos lugares bonitos para cocinar, sentarse y comer, ya que creemos que nuestra marca se centra en la cocina y la comida, no en el metal o la mecánica de la parrilla. Todos los lunes por la mañana preparamos el desayuno para toda la empresa y preparamos el almuerzo juntos de martes a viernes. Preparar la comida para y con los colegas es una forma de demostrar que nos preocupamos los unos por los otros. Los recursos que hemos dedicado al diseño de oficinas también lo comunican. Desde que me uní a Traeger, hemos hecho mucho más que intentar transformar la cultura: hemos revisado nuestra estrategia, nuestro marketing y nuestra línea de productos. Hemos creado una comunidad de fans e personas influyentes en las redes sociales y en la vida real. Estoy convencido de que el cambio cultural que hemos logrado es un importante impulsor de nuestros resultados, que han sido significativos. En solo cinco años, hemos aumentado las ventas de 70 millones de dólares a casi 400 millones de dólares. El cambio no solo se hace evidente en nuestros estados financieros y en el estado de ánimo en torno a la sede; nuestros socios minoristas también ven pruebas de ello. Eso es importante, porque desempeñan un papel vital a la hora de ayudarnos a educar a los consumidores sobre las ventajas de las parrillas de pellets en comparación con las de gas o carbón. Todo se debe a la investigación que me interesó por la empresa: una vez que la gente prueba una parrilla de pellets, no vuelve nunca más.