El CEO de Pfizer habla sobre el desarrollo de una vacuna en tiempo récord

Resumen.

El 19 de marzo de 2020, mientras el Covid-19 se extendía por todo el mundo, Bourla desafió a todos en Pfizer y a su socio Biontech, una empresa alemana centrada en las inmunoterapias contra el cáncer, a «hacer posible lo imposible»: desarrollar una vacuna más rápidamente que nadie, idealmente en seis meses y ciertamente antes de la fin de año.

Menos de ocho meses después, el domingo 8 de noviembre, descubrieron que habían tenido éxito: sus ensayos combinados de fase dos y tres mostraron una tasa de eficacia del 95%. En primavera, gracias a su trabajo y al de las otras empresas cuyas vacunas han sido autorizadas, deberían estar disponibles 300 millones de dosis en todo el mundo.

Se necesitó un desafío a la luna, un pensamiento innovador, cooperación entre empresas, liberación de la burocracia y, sobre todo, trabajo duro de todos en Pfizer y BioNTech para lograr lo que hicieron en 2020. Las organizaciones de cualquier tamaño o de cualquier industria pueden aprender de estas estrategias para resolver sus propios problemas y producir trabajos importantes que beneficien a una amplia franja de la sociedad.

El 19 de marzo de 2020, mientras el Covid-19 se extendía por todo el mundo, desafié a todos en Pfizer a «hacer posible lo imposible»: desarrollar una vacuna más rápido que nadie antes, idealmente en seis meses y ciertamente antes de fin de año. U?ur ?ahin, CEO de nuestro socio Biontech, una empresa alemana centrada en las inmunoterapias contra el cáncer, hizo lo mismo con su equipo.

Menos de ocho meses después, el domingo 8 de noviembre, algunos altos ejecutivos y yo nos reunimos para saber si nuestros investigadores, científicos, organizadores de ensayos clínicos, fabricantes y expertos en logística habían logrado colectivamente ese objetivo. Cuatro monitores de datos independientes se reunían de forma remota para revisar los resultados preliminares del ensayo de candidatas a vacunas que llevaban a cabo nuestras dos empresas. Se trataba de un estudio doble ciego (ninguno de los científicos, los investigadores de los ensayos clínicos o los pacientes sabían quién estaba recibiendo el producto real frente a un placebo), así que nos pusieron a punto para tres posibles resultados: Los monitores de datos podrían indicarnos que suspendiéramos el ensayo porque fue un fracaso, que continuáramos porque los resultados no fueron concluyentes o continuaron solicitando inmediatamente la autorización de uso de emergencia porque la vacuna funcionaba y era segura.

Sabiendo que los monitores se reunirían a las 11 de la mañana, un grupo de nosotros también nos congregamos: Mikael Dolsten, director científico; Rod MacKenzie, director de desarrollo; Sally Susman, directora de asuntos corporativos; Yolanda Lyle, mi jefa de gabinete; nuestro asesor general, Doug Lankler; y yo. Los científicos de Covid-19, que habían estado trabajando las 24 horas del día en nuestras instalaciones de Pearl River, Nueva York, recibirían la noticia primero y nos la transmitirían. Tratamos de distraernos discutiendo otros asuntos, pero la ansiedad era alta.

Finalmente, cerca de las 2 de la tarde, Yolanda recibió un mensaje de texto: Los resultados estaban llegados y los investigadores de Pearl River querían hacer una videoconferencia con nosotros a través de Webex. Durante los angustiantes minutos que les llevó conectarse, bromeé diciendo que esto era una venganza por toda la presión que les había puesto en los últimos meses. Pero cuando sus rostros aparecieron en pantalla, sus sonrisas nos decían que la noticia era buena. El comité independiente había recomendado «encarecidamente» que solicitemos aprobación para su uso. Diez minutos después se nos informó confidencialmente de la tasa exacta de eficacia: un impresionante 95,6%.

En diciembre, se habían fabricado 74 millones de dosis de nuestra vacuna y se habían liberado 46 millones. Para cuando se publique este artículo, gracias a nuestro trabajo y al de otras empresas cuyas vacunas también han sido autorizadas, esperamos que haya 300 millones de dosis disponibles en todo el mundo.

Ese es nuestro cuento. Pero creemos que vale la pena contar uno más largo por lo que aprendimos en el camino. Se necesitó un desafío a la luna, un pensamiento innovador, cooperación entre empresas, liberación de la burocracia y, sobre todo, trabajo duro de todos en Pfizer y BioNTech para lograr lo que hicimos en 2020. Las organizaciones de cualquier tamaño o de cualquier industria pueden utilizar estas estrategias tanto para resolver sus propios problemas como para producir un trabajo importante que beneficie a la sociedad.

Una mentalidad que da prioridad al paciente

Veterinario con un doctorado en biotecnología de la reproducción, me incorporé a Pfizer en 1993 como directora técnica de su división de sanidad animal en mi Grecia natal. Trabajé en varios puestos en toda Europa hasta ocupar el cargo de presidente de grupo supervisando las operaciones globales de la unidad desde nuestra sede en los Estados Unidos. En 2014, me convertí en presidenta de grupo de nuestros negocios globales de vacunas, oncología y atención de la salud del consumidor, y dos años más tarde asumió el liderazgo de Pfizer Innovative Health, supervisando la I+D en la atención médica del consumidor, vacunas, oncología, inflamación e inmunología, medicina interna y enfermedades raras grupos empresariales. En ese puesto traté de operar como un capitalista de riesgo o un gestor de fondos de capital privado: las mejores ideas consiguieron las mayores inversiones. En enero de 2018 me ascendieron a director COO y, un año después, sucedí a Ian Read como CEO.

Durante mis 27 años con Pfizer, mi familia y yo hemos vivido en ocho ciudades y cinco países. Mi exposición a tantas culturas, mi experiencia como científica y la diversidad de roles que había asumido en Pfizer me ayudaron a prepararme para mis nuevas responsabilidades, al igual que mi educación judía en Grecia. Venir de un país pequeño en el escenario mundial y ser una minoría religiosa me enseñó a luchar por lo que creo que es correcto y a no rendirme nunca.

A lo largo de mi carrera, siempre me he centrado en los usuarios finales de nuestros productos, ya sean animales y sus cuidadores o consumidores generales, y he alentado a toda la organización a adoptar la misma mentalidad de que el paciente sea lo primero, midiendo los resultados de las personas (o los animales) atendidos en lugar de los medicamentos vendidos. Esto incluyó encabezar la creación de un Grupo de Impacto del Paciente y la Salud, que se dedica a aumentar la innovación y el acceso.

Cuando asumí el mejor puesto en Pfizer, la empresa estaba en una buena posición. Ian, mi predecesor, había atravesado con éxito una gran ola de pérdidas de ingresos a medida que los productos salieron de las patentes. Quizás lo que es más importante, había transformado nuestra función de I+D de mediocre a una de las mejores de la industria. Durante su mandato obtuvimos la aprobación del primer inhibidor CDK para el cáncer de mama y el primer inhibidor de JAK para diversas enfermedades autoinmunes, y Pfizer se expandió de tener una sola vacuna a tener varias vacunas comercializadas y una sólida cartera de vacunas.

Quería aprovechar ese éxito centrándome en la ciencia y en los pacientes. Para pasar al siguiente nivel, tendríamos que encontrar mejores hogares para nuestro negocio de salud del consumidor y Upjohn, y adquirir innovaciones de vanguardia para complementar nuestras áreas de especialización, como las terapias génicas y contra el cáncer dirigidas. Tendríamos que centrarnos en todas las partes interesadas, no solo en los accionistas, para crear valor a largo plazo. Colgamos fotos de pacientes en las paredes de nuestros edificios de todo el mundo para llevar ese punto a casa para nuestros ejecutivos y empleados. Por último, teníamos que convertirnos en una empresa más moderna, digitalizando los datos a través de cada eslabón de nuestra cadena de valor.

Con ese fin, fortalecimos el equipo directivo. Contratamos a Lidia Fonseca como directora de tecnología y tecnología para expandir y mejorar nuestras capacidades digitales; Angela Hwang como presidenta de grupo de nuestra unidad biofarmacéutica, para reimaginar nuestro modelo de salida al mercado; Payal Sahni como directora de recursos humanos, para impulsar una cultura de coraje, excelencia, equidad, y alegría; y Bill Carapezzi como vicepresidente ejecutivo, para transformar nuestros servicios empresariales. Desde junio de 2019 hasta abril de 2020, también hemos añadido cuatro miembros de la junta directiva con importantes antecedentes científicos o experiencia empresarial global: Sue Desmond-Hellmann, anteriormente CEO ejecutiva de la Fundación Bill & Melinda Gates y ex ejecutiva de Genentech; Susan Hockfield, neurocientífica y presidenta. emérita del MIT; Scott Gottlieb, médico y ex comisionado de la FDA; y James Quincey, presidente y CEO de Coca-Cola.

La pandemia golpea

El Covid-19 apareció por primera vez en nuestra pantalla de radar en enero de 2020, cuando comenzamos a escuchar informes de enfermedades respiratorias graves y muertes en Wuhan, China. Como empresa que ha invertido profundamente en la investigación de enfermedades infecciosas y vacunas, prestamos mucha atención. En febrero estaba claro que este virus se propagaría a muchas partes del mundo, y sabíamos que Pfizer tendría que desempeñar un papel fundamental para detenerlo.

Ya habíamos estado trabajando con BioNTech para aplicar su tecnología primaria, el ARN mensajero (ARNm), a las vacunas antigripales. Tradicionalmente, la fabricación de una vacuna comienza con el crecimiento de formas debilitadas del virus, lo que puede llevar meses. Por eso, la vacuna contra la parotiditis, anunciada como una de las más rápidas jamás desarrolladas, tardó cuatro años en pasar del laboratorio a la distribución en la década de 1960. Pero las vacunas de ARNm se crean sintéticamente, utilizando únicamente el código genético del patógeno, que se puede hacer mucho más rápidamente.

U?ur ?ahin y Özlem Türeci, el equipo turco de marido y mujer detrás de BioNTech, vieron de inmediato cómo se podía aplicar el ARNm a una vacuna Covid-19 y pusieron a su equipo en el caso. El 1 de marzo llamaron a Kathrin Jansen, nuestra jefa de I+D de vacunas, para preguntarnos si estábamos interesados en asociarnos con ellos para probar los candidatos que ya habían desarrollado, que eran unos 20. ¡Claro que nos interesaba! El único inconveniente era que ninguna vacuna de ARNm había sido aprobada para su uso clínico.

Al iniciar esta colaboración, el brote se extendió. El 11 de marzo, la Organización Mundial de la Salud declaró pandemia. El 13 de marzo, a pesar de que virtualizábamos nuestras operaciones para dar cuenta de los nuevos protocolos de distanciamiento social en todo el mundo, lanzamos un plan de cinco puntos para guiar a nuestra compañía y a sus pares de las grandes farmacéuticas en un esfuerzo cooperativo para derrotar al coronavirus. Sugerimos compartir conocimientos y herramientas, como la detección viral y otros modelos, junto con datos y análisis asociados; reunir a nuestro personal, incluidos virólogos, biólogos, químicos, clínicos, epidemiólogos y otros expertos; compartir la experiencia en desarrollo farmacológico con biotecnologías más pequeñas, como lo hicimos nosotros con BioNTech, para ayudarles a navegar por procesos clínicos y reglamentarios complejos; ofrecer capacidades de fabricación a cualquier terapia o vacuna aprobada; y ponerse en contacto con agencias federales para crear un equipo de científicos de respuesta rápida para futuras epidemias.

Izquierda: Las enfermeras de los hospitales italianos reciben la vacuna Pfizer-BioNTech el 27 de diciembre de 2020. Derecha: Las dosis de las vacunas se preparan para su envío en una planta de fabricación de Pfizer en Portage, Michigan, el 13 de diciembre de 2020. Izquierda: Piero Cruciatti/AFP a través de Getty Images; derecha: Morry Gash/Getty Images

El 16 de marzo, nuestros altos ejecutivos se reunieron y acordaron que era hora de dedicarnos a desarrollar esta vacuna con Biontech, junto con los tratamientos para el COVID-19, aunque eso significara gastar hasta 3.000 millones de dólares. Por contexto, el programa típico de desarrollo de vacunas puede tardar hasta 10 años y costar entre 1.000 millones de dólares y más de 2.000 millones de dólares. No queríamos que nuestra decisión se basara únicamente en la necesidad de obtener beneficios financieros. Salvar vidas, tantas y tan pronto como sea posible, sería nuestra máxima prioridad.

Presioné para tener una vacuna lista para el otoño, cuando se esperaba que los casos volvieran a subir. Todo el mundo sabía que sería una tarea enorme, tal vez inalcanzable, pero todos sabíamos que era una tarea que estábamos obligados a asumir.

Comienza el trabajo

Al día siguiente, Pfizer firmó una carta de intenciones con BioNTech, un compromiso de combinar su innovadora tecnología de ARNm con nuestras capacidades de investigación, regulación, fabricación y distribución. Los detalles financieros se descifrarán más adelante. El tiempo era esencial. Decidimos trabajar en paralelo en varias vacunas candidatas en lugar de probar las más prometedoras en secuencia, como era habitual. Esto era arriesgado desde el punto de vista financiero pero, de nuevo, generaría resultados más rápidamente. También hemos rechazado la financiación del gobierno para liberar a nuestros científicos de la burocracia y protegerlos de desaceleraciones innecesarias.

Nuestro grupo de proyecto sobre la vacuna Covid-19 comenzó a reunirse a través de Webex los lunes y jueves, pero también se celebraron reuniones ad hoc con regularidad. Para el 12 de abril habíamos reducido los candidatos de 20 a cuatro basándonos en los signos moleculares de eficacia observados en cultivos de laboratorio y en ratones. Normalmente habríamos realizado pruebas en animales más grandes antes de comenzar la fase uno de los ensayos en humanos, que involucran de 20 a 100 participantes y suelen durar varios meses, pero dada la urgencia, solicitamos y recibimos la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos y de la autoridad reguladora alemana, la Paul Instituto Ehrlich, para hacerlos simultáneamente. Lo mismo se concedió para nuestra solicitud sin precedentes de combinar ensayos de fase dos (que abarcan cientos de sujetos y suelen durar de uno a tres años) y ensayos de fase tres (de cientos a miles en uno a cuatro años).

El 23 de abril comenzamos las pruebas de la primera fase. Un pequeño número de voluntarios en Alemania recibieron las primeras inyecciones y empezamos a recopilar datos sobre la eficacia de cada uno de nuestros cuatro candidatos: ¿demostró una respuesta inmunitaria? ¿Causa efectos secundarios graves? En mayo habíamos reducido nuestras opciones a dos y comenzamos a realizar pruebas en los Estados Unidos a dosis variables.

Los primeros resultados fueron prometedores, y vimos que cada candidato necesitaría dos inyecciones, con tres semanas de diferencia, pero no pudimos decir inmediatamente cuál era la mejor opción. Finalmente, el 23 de julio, el día antes de que le dijéramos a la FDA que decidiríamos qué vacuna pasaría a los ensayos combinados de fase dos y tres, nos enteramos de que aunque ambas parecían generar una respuesta inmunitaria fuerte, una producía considerablemente menos efectos secundarios, como fiebre y escalofríos.

Mientras tanto, nuestro equipo de fabricación, dirigido por Mike McDermott, presidente de suministro global, se estaba preparando para entregar decenas de miles de dosis de prueba y cientos de millones de dosis finales en todo el mundo tan pronto como la vacuna estuviera lista. Pfizer nunca había producido una vacuna de ARNm y requeriría nuevos equipos y procesos. Compramos nuevas máquinas de formulación de ARNm, las instalamos en plantas desde Michigan y Massachusetts hasta Bélgica, y desarrollamos enfoques novedosos para acelerar nuestra producción final, desde el almacenamiento en bolsas desechables en lugar de tanques de acero hasta soluciones de transporte y almacenamiento en frío. Una gran arruga era el hecho de que cualquiera de las vacunas candidatas tendría que almacenarse a temperaturas bajo cero para mantenerse estable y potente. Nuestros ingenieros comenzaron a trabajar en una caja térmica de transporte y almacenamiento que podía contener miles de dosis para hospitales y centros de salud y la tenían lista, completa con un medidor de temperatura monitoreado a distancia y un rastreador GPS, para julio.

Una vez que nos decidimos por nuestra candidata final a la vacuna, comenzamos la producción de forma preventiva. Estábamos apostando por una prueba exitosa y ya en septiembre teníamos 1,5 millones de dosis preparadas, congeladas y listas para enviar. Obviamente, si hubiera fallado, habríamos tenido que echarlos a todos.

Aunque nuestros científicos y equipos de fabricación estaban trabajando más que nunca para cumplir con el calendario acelerado, y todos enfrentábamos una inmensa presión política y personal, una cosa nos quedaba clara: nos moveríamos tan rápido como lo permitiera la ciencia. Durante una de mis llamadas con Alex Gorsky, presidente y CEO de Johnson & Johnson, acordamos iniciar la firma de un compromiso en toda la industria de adherirnos a rigurosos procesos científicos y normas de seguridad en nuestra búsqueda colectiva de una vacuna Covid-19. Decidimos contratar a todas las empresas que estaban desarrollando una. Llamé a la mitad de ellos y Alex llamó a la otra mitad; en 48 horas otras siete compañías biofarmacéuticas habían firmado. La velocidad era fundamental, pero no a expensas del rigor científico.

Por supuesto, Pfizer es una empresa masiva, con cerca de 79.000 empleados, presencia en más de 125 países y muchas otras preocupaciones además de la vacuna Covid-19. Algunos de nuestros otros grupos de investigación trabajaron arduamente en tratamientos que mejorarían los efectos del coronavirus. Estas iniciativas incluyeron el desarrollo de compuestos antivirales y estudios sobre la interacción del Covid-19 con la neumonía y el uso de azitromicina.

Si bien nuestro grupo de vacunas estaba preocupado por el Covid-19, continuó trabajando en otras dolencias debilitantes, como el virus respiratorio sincitial y la meningitis. Y aunque dediqué alrededor del 70% de mi tiempo a la respuesta a la pandemia, empoderamos a nuestras otras cinco unidades para que mantuvieran sus importantes esfuerzos y lo lograron. Por ejemplo, nuestro negocio biofarmacéutico aumentó sus ingresos un 7% sobre una base operativa durante los nueve primeros meses del año.

A principios del otoño, los datos se filtraron lentamente. Necesitábamos reclutar más voluntarios de prueba e ir a lugares donde el coronavirus estaba tomando fuerza. En noviembre, solo 94 de las 43.538 personas a las que les habíamos administrado el candidato a vacuna o un placebo se habían enfermado, lo que desencadenó la revisión independiente que nos trajo tan buenas noticias el 8 de noviembre. Casi todas las personas que habían contraer Covid estaban en el grupo de placebo. Los miembros del grupo vacunal habían sido protegidos casi por completo, a pesar de la probabilidad de que también hubieran estado expuestos. Una vez que los datos se hayan presentado a las agencias reguladoras y se haya autorizado la vacuna, el lanzamiento podría finalmente comenzar.

El Reino Unido fue el primer país en autorizar el uso de nuestra vacuna y Margaret Keenan recibió la primera dosis el 8 de diciembre de 2020. Estados Unidos siguió su ejemplo, y Sandra Lindsay fue la primera estadounidense en recibir la inyección, el 14 de diciembre. Ha habido hipo, incluidos los desafíos para asegurar las materias primas, pero producimos 74 millones de dosis y liberamos más de 45 millones a finales de 2020, y vamos camino de producir más de 2 000 millones en 2021.

Lecciones aprendidas

En el año loco que fue 2020, ¿qué aprendimos en Pfizer?

En primer lugar y lo más importante, el éxito es un esfuerzo de equipo. Todas las personas de nuestra empresa y de Biontech, desde los altos ejecutivos hasta el personal de fabricación y transporte, fueron fundamentales en el desarrollo de nuestra vacuna. Sin los tremendos sacrificios de los miembros del equipo que renunciaron a sus fines de semana y vacaciones, pasaron meses sin ver a sus familias y trabajaron más duro y más horas que antes, nunca hubiéramos tenido éxito. Estoy asombrado e inmensamente agradecido por lo que todas estas personas han logrado.

En segundo lugar, puede ser rentable poner el propósito en primer lugar. El impacto financiero positivo para Pfizer de la vacuna Covid-19 solo fue posible porque el retorno de la inversión nunca fue una consideración. Seguimos adelante con la misión en mente. Aun así, aunque no hubiéramos desarrollado una vacuna increíblemente eficaz, la hubiéramos distribuido tan rápido como lo hicimos y no hubiéramos recuperado nuestro desembolso, nuestra decisión de hacer lo correcto habría valido la pena para mí, para nuestros empleados y para nuestra industria. El sector privado tiene la responsabilidad de ayudar a resolver los mayores problemas de la sociedad. Si no es así, ninguno de nosotros tiene futuro.

En tercer lugar, los desafíos a la luna que se alinean con el propósito correcto están galvanizando. Cuando sugerí por primera vez un cronograma de desarrollo de vacunas de seis meses, nuestros científicos se mostraron incrédulos. Pero se pusieron a trabajar con el equipo de BioNTech y casi alcanzaron esa marca. Lo mismo ocurrió con nuestro grupo de suministro cuando encargamos a sus miembros que encontraran una forma de producir y transportar a temperaturas árticas millones de dosis de una vacuna que aún no se había finalizado. Creían que no podían, pero al final encontraron la manera de hacer posible lo imposible.

Cuarto, cuando te pones una meta enorme, debes fomentar el pensamiento innovador necesario para lograrlo. Lo que funcionó en el pasado no te construirá una nueva realidad. En la primavera de 2020, varios equipos nos presentaron a los líderes sénior y a mí múltiples ideas para resolver problemas particulares: «Uno, dos, tres. Esto es lo que se ha hecho antes». Seguimos pidiéndoles una cuarta, quinta y sexta opción, y de manera creativa, cumplieron. Después de unos meses se convirtió en un hábito. La gente hizo una lluvia de ideas sobre nuevas opciones por su cuenta.

Creo que una quinta clave de nuestro éxito fue que aislamos a nuestros científicos de las preocupaciones financieras y los liberamos de una burocracia excesiva. Nuestra junta aceptó que se trataba de un esfuerzo de alto riesgo, pero comprendió la importancia del éxito y nos dio el camino para gastar según fuera necesario. Nuestra gente no tenía que preocuparse por los objetivos presupuestarios que habíamos establecido en 2019 ni por alcanzar nuestras expectativas de ganancias anuales por acción. Y como no tomamos dinero de los Estados Unidos ni del gobierno alemán, no tuvimos que informar ni explicar nuestras decisiones, y solo estábamos sujetos a la supervisión de las autoridades reguladoras apropiadas.

Una última lección es la necesidad de adoptar la cooperación, especialmente en una crisis. Como he dicho, nuestro trabajo sobre Covid-19 con BioNTech comenzó sin un contrato definitivo. De hecho, los términos de esa asociación no se establecieron hasta después de fin de año. Pero en marzo se hicieron inversiones y se compartió información confidencial porque ya teníamos experiencia trabajando juntos, teníamos los mismos altos estándares éticos y estábamos alineados con el deseo de actuar rápidamente para marcar la diferencia.

Del mismo modo, me ha alentado el creciente intercambio de información y experiencia que hemos visto entre empresas y países a medida que avanza esta pandemia. Si la ciencia actual fuera más sencilla, todos podríamos operar de forma independiente y hacer nuestras propias apuestas. Pero para vencer flagelos como el Covid-19 y el cáncer, debemos considerarnos contribuyentes a un amplio ecosistema científico y a una red de innovación. El mundo empresarial puede dar un paso adelante e insistir en ello.

A veces, la divulgación personal es fundamental en este sentido. En febrero, cuando Gilead Sciences mostró un éxito temprano con los tratamientos con remdesivir en China, llamé por teléfono a su líder y le dije que si la empresa necesitaba acceder a nuestra gran capacidad de fabricación en ese país, estábamos listos para ayudar, lo que finalmente hicimos en Estados Unidos. Cuando BionTech y nosotros necesitábamos persuadir a un proveedor relativamente pequeño en Austria para que dejara todo lo necesario para hacer que un determinado compuesto fuera crítico para nuestra vacuna, U?ur y yo volamos para hablar cara a cara con el CEO del proveedor. Le dijimos que era su oportunidad de ayudar a salvar el mundo, y estuvo de acuerdo.

Un futuro brillante

La pandemia fue la prueba definitiva de la credibilidad y relevancia de la industria farmacéutica y, en mi opinión, la industria pasó con éxito. Aunque el público lo ha vilipendiado en los últimos años, acusándolo de centrarse en los productos equivocados, marketing excesivamente medicamentos innecesarios, aumentar los precios y preocuparse más por las ventas que por el apoyo a los pacientes, hemos demostrado que somos un grupo de empresas dinámicas dispuestas y capaces de movilizar nuestra mano de obra talentosa y reúnas todos los demás recursos para resolver un problema de vida o muerte. Decenas de empresas han desarrollado tratamientos y vacunas eficaces, y hay más en camino. Ahora estamos trabajando juntos para prepararnos para el próximo virus o enfermedad.

También veo un futuro brillante para Pfizer. La tecnología de ARN mensajero está preparada para revolucionar las vacunas, y BionTech y nosotros tenemos una ventaja competitiva. Nuestras otras unidades de negocio también siguen prosperando. Por ejemplo, nuestro negocio de inflamación e inmunología cuenta con una de las líneas más sólidas de inhibidores de JAK específicos de la industria; nuestro negocio de enfermedades raras es pionero en la terapia génica con tres programas de última etapa; y nuestro negocio de oncología cuenta con varias terapias emblemáticas para el melanoma y la mama y cáncer de próstata y está trabajando para adelantar la próxima generación de agentes contra el cáncer dirigidos e inmunoterapias. La cultura de acción y misión de Pfizer llevará la innovación a planos nuevos y superiores.

A lo largo de mi carrera en Pfizer, he visto a nuestra gente hacer cosas extraordinarias cuando están motivados. Ninguno de nosotros sabe de lo que somos capaces hasta que nos enfrentamos a las tareas más desafiantes. Nuestro trabajo en 2020 fue solo el último y mejor ejemplo. Así que la próxima vez que un colega diga que algo es imposible, espero que sus compañeros digan: «Mira lo que logró el grupo de vacunas contra el Covid-19. Si pudieran hacerlo, nosotros podemos hacerlo».

— Escrito por Albert Bourla