El CEO de Hershey habla sobre cómo convertir una empresa de caramelos en un imperio de aperitivos

Durante décadas en los Estados Unidos, el nombre Hershey ha sido sinónimo de chocolate. Desde el icónico Hershey's Kiss envuelto en papel de aluminio hasta el sirope de chocolate para leche o helado, generaciones de consumidores han disfrutado de las ofertas de la empresa. A lo largo de su larga historia, Hershey ha encontrado docenas de formas de seguir innovando con el chocolate y otros dulces (diferentes marcas, sabores, tamaños, envases y productos) y los ha llevado a otras regiones geográficas.

Sin embargo, en los últimos años, la empresa se ha embarcado en un viaje más ambicioso. En primer lugar, estableció una estrategia nueva y audaz: convertir a Hershey en una potencia en aperitivos y dulces, mediante la expansión a las categorías de productos salados y mejores para usted. Luego, racionalizó las operaciones globales, reforzó sus negocios principales, desarrolló una cultura más valiente y llevó a cabo una serie de adquisiciones diversificadas. En el proceso, Hershey se hizo más emprendedor, adaptable y resiliente.

••• Hershey ha sido sinónimo de chocolate durante más de 128 años. Desde los icónicos Hershey's Kisses envueltos en papel de aluminio hasta las barras grandes que se parten en trozos más pequeños y el sirope de chocolate que queda perfecto con leche o con helado, generaciones de consumidores han disfrutado de nuestra oferta de confitería. Durante décadas, hemos innovado con el chocolate y otros dulces (diferentes marcas, sabores, tamaños, envases y productos) y los hemos llevado a las principales regiones del mundo. Somos la mayor empresa de caramelos de los Estados Unidos y tenemos un negocio internacional rentable y en crecimiento. Pero hace cinco años y medio, cuando fui nombrado CEO de Hershey, tuve la visión de que podíamos ser algo más que un fabricante de caramelos. Desde entonces, nos hemos embarcado en un ambicioso viaje. En primer lugar, establecimos una estrategia nueva y audaz: convertir a Hershey en una potencia de aperitivos ampliándonos a las categorías de productos salados y mejores para usted. Luego lo hicimos realidad, racionalizando nuestras operaciones globales, reforzando nuestro núcleo, desarrollando una cultura más valiente y llevando a cabo una serie de adquisiciones diversificadas. Hemos aprendido a ser más emprendedores, adaptables y ágiles. Hemos aprovechado la disrupción como una oportunidad de crecimiento. Como resultado, hemos más que duplicado nuestra capitalización bursátil y nos acercamos a los 10 000 millones de dólares en ventas. ## Nuestra historia Hershey comenzó como una filial de la empresa original de Milton Hershey, Lancaster Caramel, en 1894. En 1900, nuestro fundador vendió su negocio de caramelos e hizo una gran apuesta por el chocolate, con la idea de poder hacer que lo que antes era un producto de lujo fuera más asequible y accesible. Todo empezó con la barra de chocolate Hershey's. Le siguió Hershey's Kisses en 1907, Mr. Goodbar en 1925 y cotizó en la Bolsa de Valores de Nueva York en 1927. En esos primeros años, Milton Hershey consolidó su legado no solo como un importante empleador local en lo que se convertiría en Hershey (Pensilvania), sino también como filántropo: fundó una escuela para niños desfavorecidos y, más tarde, un fideicomiso caritativo para apoyarla a perpetuidad. Luego financió grandes proyectos en sus instalaciones de fabricación de chocolate y sus alrededores, manteniendo a la gente trabajando durante la Gran Depresión y durante la Segunda Guerra Mundial, cuando la empresa desarrolló barras Field Ration D para soldados. Desde la década de 1960 hasta la década de 1990, Hershey se centró tanto en el crecimiento orgánico (lanzando nuevas golosinas a base de chocolate como Whatchamacallit, Hershey's Symphony y Hershey's Nuggets) como en adquisiciones, como H.B. Reese Candy, sede de Reese's Peanut Butter Cups, y Leaf, que llegó con marcas como Jolly Rancher, Whoppers, Payday, Good & Plenty y Heath.. A lo largo de los años, la empresa experimentó con una expansión menos intuitiva, incluida una[negocio de la pasta](https://hersheystory.org/hershey-pasta-interesting-relationship/), compuesta por varias marcas regionales importantes, que duraron casi 30 años, y la cadena de restaurantes Friendly's. Ambas se perdieron en la década de 1990 porque nos centrábamos en aumentar los ingresos incrementales y ellos no aprovecharon nuestras capacidades principales de larga data. En los últimos años, hemos definido claramente cuáles son: un conocimiento profundo de las necesidades de los consumidores en materia de aperitivos; la ciencia del sabor, el desarrollo de productos y la experiencia en empaques; un marketing amplio y eficaz; y una distribución ubicua en los mercados que elijamos. Desde que me uní a Hershey, en 2005, he aprendido que el orgullo por la profunda y rica historia de la empresa nos inspira a todos a ser abanderados de su legado. Nuestro objetivo es basarnos en la sólida base de Hershey y posicionar a la empresa para que sea aún más resiliente y esté conectada con nuestros clientes. Desde el principio de mi carrera en la industria de los productos de consumo envasados, me han interesado los trabajos de transformación, ya fuera incorporar un estilo de gestión más participativo a una planta sindicalizada para mejorar su rendimiento, racionalizar una unidad de negocio con desinversiones o intensificar los esfuerzos de creación de marca de Hershey's con más inversiones en publicidad. En mi primera década en Hershey, trabajé como director de marketing, director de crecimiento, director de nuestras operaciones en Norteamérica y, luego, como director de operaciones supervisando las operaciones en Norteamérica, Central y Sudamérica. Cuando era el CGO, empezamos a explorar un juego más amplio de aperitivos. En diciembre de 2011 adquirimos Brookside Foods, conocida por sus centros de frutas cubiertos de chocolate, y en abril de 2016 añadimos Ripple Brands, el fabricante de BarkThins, que tomó un popular obsequio navideño (trozos de chocolate de alta calidad partidos mezclados con frutos secos, pretzels o coco y rociados con varios glaseados) y lo convirtió en uno de uso diario. Pero fue nuestra adquisición de la carne seca Krave, en 2015, la que nos permitió abrir opciones de aperitivos salados y de otro tipo. Aunque no se convirtió en una marca a largo plazo en nuestra cartera, la experiencia demostró que podíamos ofrecer a los consumidores más opciones y nos ayudó a desarrollar criterios para futuras adquisiciones. Cuando JP Bilbrey decidió jubilarse como CEO, a finales de 2016, me entrevisté para ser su sucesor y le expuse una idea emergente para el consejo de administración. Habíamos aprendido mucho y era el momento adecuado para que la empresa se reimaginara como una innovadora empresa de aperitivos. Ya éramos la pastelería número uno de EE. UU., lo que nos convirtió en la segunda empresa de aperitivos de EE. UU. Me imagino que nos convertiremos en líderes en ambas categorías. Está claro que a la junta le gustó la presentación y me ofreció el trabajo. Empecé como duodécimo CEO de Hershey en marzo de 2017. ## Prepararse para la transformación El primer paso de cualquier transformación empresarial es presentar una visión clara. Así que cuando acepté el puesto más importante en Hershey, expliqué nuestra nueva estrategia a todos los stakeholders. Le dije al equipo que íbamos a mejorar el rendimiento de las marcas de confitería existentes y de nuestras operaciones internacionales para prepararnos para un futuro más sostenible. Una vez que nuestro núcleo prosperara, realizaríamos adquisiciones inteligentes y diversificadas. Era un plan holístico. Para lograrlo, tendríamos que adoptar una nueva forma de trabajar. Por supuesto, conservaríamos todos los valores más importantes de Hershey: el esfuerzo y la excelencia, la integridad, la pasión, la dedicación, marcar la diferencia, la unión y el aprecio por las personas. Pero también subiríamos la apuesta a ser valientes, correr riesgos y movernos con rapidez y agilidad. Como nuevo CEO que pedía grandes cambios como este, me encontré con cierta resistencia. Los detractores, tanto de dentro como de fuera de la empresa, señalaron nuestros fracasos anteriores a la hora de expandirnos más allá de los dulces y no creían que pudiéramos hacerlo. Otros quizás simplemente se sintieron incómodos con la idea de cambiar el status quo. Pero después de haber trabajado en Hershey durante más de una década, tenía una idea de cómo podría hacer que todo el mundo se uniera. Sabía que nuestra organización estaba llena de personas que entendían que teníamos que adoptar un pensamiento disruptivo y acelerar nuestro ritmo o nos arriesgábamos a quedarnos atrás. Esos líderes ya encarnaban la nueva cultura, más empresarial, que intentaba fomentar. Los había visto defender ideas innovadoras y promulgar cambios a lo largo de los años, o frustrarse cuando los jefes o la burocracia anulaban sus ambiciones innovadoras. Así que los elegí como personas clave y, cuando fue necesario, los puse en contacto con ejecutores sobresalientes que podían llevarnos del plan a la realidad y a escalar. Entonces empezaron las obras. En el negocio de la confitería estadounidense, nos apoyábamos demasiado en la innovación de productos como para impulsar el crecimiento. Necesitábamos ser más creativos en otras áreas, como el marketing, el embalaje y los precios, para aumentar la demanda de nuestras principales marcas de larga data. Investigamos nuevas ocasiones de consumo en las que nuestros productos podían desempeñar un papel, como una noche de cine familiar. Desarrollamos formas más fáciles de usar de comprar nuestras marcas, por ejemplo, en bolsas reclinables que se guardarían más fácilmente en una despensa y en paquetes de golosinas del tamaño de una sola porción. Desarrollamos una estrategia de medios más segmentada (aprovechando especialmente las plataformas de redes sociales) que aumentó tanto nuestra eficacia como nuestra eficiencia. Esas medidas se vieron recompensadas: pasamos rápidamente de un crecimiento estable a un crecimiento medio de un dígito en ese negocio. En nuestros negocios internacionales, cambiamos nuestro enfoque hacia los resultados. Ese negocio, que tenía más de 50 años y abarcaba México, Brasil y otros países de América Latina, Europa, Oriente Medio, África, India y China, era ahora lo suficientemente grande como para que tuviéramos que pasar a la rentabilidad. Diseñamos una nueva estrategia que centraba nuestra cartera geográfica y empresarial en menos apuestas importantes. Sabíamos que mejorar los márgenes y la eficiencia de la planta era clave para impulsar el crecimiento, por lo que adoptamos un enfoque holístico de la gestión estratégica del crecimiento de los ingresos y la mejora continua, y redujimos la complejidad de los SKU. Las medidas audaces incluyeron redoblar nuestra inversión en la marca Hershey's en ciertos mercados, identificar a Reese's como el próximo gran motor del crecimiento y cerrar una importante adquisición, Shanghai Golden Monkey. El resultado fue un aumento de casi 200 millones de dólares en nuestros beneficios fuera de EE. UU., desde perder dinero hasta ganarlo, en cinco años. Nuestro éxito a la hora de revitalizar el núcleo y rentabilizar el negocio internacional demostró que podíamos emprender iniciativas nuevas y transformadoras fuera del ámbito de la confitería. ## Expansión inteligente Nuestro plan era expandirnos aún más hacia los aperitivos, no diversificarnos con los dulces. Queríamos crear la cartera de forma que aprovechara nuestros puntos fuertes y ofreciera a los consumidores más ocasiones para picar algo. Empezamos analizando todo el mercado de aperitivos e identificando las categorías de productos salados y mejores para usted, en las que el alto crecimiento de las ventas demostraba un fuerte interés de los consumidores. Luego nos centramos en marcas específicas que a la gente le encantan y que siguen comprando. Esperábamos que tuvieran menos notoriedad y penetración que las marcas de nuestra cartera actual. Pero nos interesaban las empresas que tuvieran ingresos de al menos 100 millones de dólares y que, con nuestra ayuda, pudieran adaptarse sin problemas a nuestro modelo operativo y convertirse en marcas icónicas con márgenes altos y crecientes que permitieran la reinversión y el crecimiento. Nuestra primera adquisición en el marco de la nueva estrategia, en diciembre de 2017, fue Amplify Snack Brands, el fabricante de palomitas listas para comer SkinnyPop y chips de tortilla picantes Paqui, que compramos con capital privado por 1.600 millones de dólares. (Amplify también era propietario de las patatas fritas Tyrrell, que hemos vendido desde entonces, y de barras Oatmega, ahora descatalogadas). La segunda, en octubre de 2018, fue Pirate Brands, el fabricante de Pirate's Booty, Smart Puffs y Original Tings, que B&G Foods nos vendió por 420 millones de dólares. Más recientemente, añadimos One Brands, que fabrica barras con bajo contenido de azúcar y alto contenido en proteínas, por 397 millones de dólares, y en diciembre de 2021 completamos las adquisiciones de Dot's Pretzels, la marca de pretzels estadounidense de más rápido crecimiento, y Pretzels Inc. por 1200 millones de dólares.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) A lo largo de ese tiempo, hemos creado un proceso sólido y repetible para las fusiones y adquisiciones que nos seguirá siendo útil en la búsqueda de nuevas marcas que deleiten a nuestros clientes. Más allá de los estudios iniciales de mercado y marca, contamos con un sólido proceso de diligencia debida que nos permite conocer una empresa mientras sus líderes nos conocen. Un equipo comercial multifuncional se une a nuestro grupo de desarrollo empresarial para iniciar las evaluaciones y entablar relaciones y negociar. Y si hacemos una compra, muchos de esos gerentes se quedan con esas marcas mediante la integración. Nuestro objetivo es simple: somos una empresa impulsada por un propósito, con una cultura que pone a las personas primero y un siglo de experiencia en la creación de poderosas marcas de aperitivos, su venta en los Estados Unidos y en el extranjero y la obtención de un sólido desempeño financiero. Le explicamos nuestra visión, el poder de nuestra actividad principal, nuestros criterios para lo que puede ser una adquisición que cambie las reglas del juego y cómo su negocio encajará en nuestra cartera. Luego exponemos las cifras: lo que creemos que vale el objetivo ahora y lo que creemos que puede llegar a ser como parte del redil de Hershey. En cuanto a la integración, incorporamos funciones administrativas, pero tenemos muy en cuenta los equipos de desarrollo de productos, ventas y marketing. En lugar de despedir personas, normalmente aumentamos la base de empleados de la empresa adquirida para ayudarla a crecer. Nos preguntamos qué talento necesitamos para hacer avanzar el negocio y contamos con el personal adecuado. Culturalmente, ya tenemos mucho en común con estas empresas: pasión por lo que hacemos, energía, deseo de crecimiento y un fuerte sentido de unión. En los primeros días de nuestra nueva estrategia, nos dimos cuenta de que algunas de las empresas adquiridas tendían a moverse más rápido y con mayor agilidad que en Hershey. Hoy, como resultado del aprendizaje y el crecimiento, operamos a un ritmo más empresarial. Nuestra cultura se acerca ahora a la de las marcas emergentes que compramos, lo que facilita la unión de las organizaciones y garantiza que las empresas combinadas sigan una trayectoria ascendente acelerada. ## Ejercitar los músculos emprendedores De hecho, nuestra nueva adaptabilidad, coraje y voluntad de hacer apuestas audaces se han puesto a prueba no solo al implementar nuestra nueva estrategia, sino también al responder a los desafíos creados por la pandemia y los recientes acontecimientos mundiales. En 2020, las ventas de barras de chocolate de una sola porción disminuyeron a medida que la gente se retiraba a sus casas. Nuestra respuesta fue aumentar la producción de paquetes para uso doméstico y crear campañas en torno a los postres de barbacoa al aire libre, como los malvaviscos. Antes de la temporada de Halloween, muchos fabricantes de caramelos suspendieron la producción con la esperanza de que el truco o trato fuera un fracaso. Hablamos con los consumidores y nos dimos cuenta de que los padres estaban desesperados por crear un evento al aire libre seguro para sus hijos, así que nos inclinamos por las fiestas y nos beneficiamos enormemente de esas rebajas en un año difícil. También estamos experimentando con extender nuestras marcas principales a nuevas ocasiones. Por ejemplo, presentamos los aperitivos Reese's para la gente que quiere un dulce a media mañana que no sea un caramelo, y estamos probando barras Hershey's de origen vegetal para los amantes del chocolate que buscan alternativas a los lácteos. Ahora estamos en camino de transformar Hershey de una icónica empresa de confitería a una importante potencia de aperitivos. Somos propietarios de tres de las seis marcas de aperitivos estadounidenses de más rápido crecimiento. Los productos salados y mejores para usted representan ahora el 10% de nuestra cartera, frente al 1% de 2016. Tanto nuestros negocios de confitería (incluidas las opciones mejores para usted) como de aperitivos salados crecen actualmente dos dígitos cada año, lo que contribuye significativamente al crecimiento general de la empresa. Todo esto lo logramos estableciendo una visión audaz; desarrollando una cultura más ágil y de asunción de riesgos con la ayuda de las principales personas influyentes; reforzando nuestros negocios principales e internacionales; y, luego, expandiéndonos a categorías nuevas y populares con marcas emergentes y bien investigadas. Estamos entusiasmados con lo que hacemos hoy y aún más con las posibilidades que tenemos por delante para nuestros clientes, nuestros socios minoristas y nuestra gente.