El CEO de GitLab habla sobre la creación de una de las empresas de control remoto más grandes del mundo

Cuando dos ingenieros de software decidieron, en 2013, lanzar un negocio empresarial de software como servicio en torno a GitLab, la aplicación de desarrollo de software colaborativo de código abierto en la que habían estado trabajando, no pretendían convertirla en la organización totalmente remota más grande del mundo. Pero vivían a 2000 kilómetros de distancia, uno en Ucrania y otro en los Países Bajos, y su primer alquiler fue en Serbia. Ninguno de ellos quería mudarse, así que GitLab comenzó su vida empresarial con una fuerza laboral pequeña y distribuida. A medida que los fundadores empezaron a contratar a más personas, lo hicieron oficial: la empresa no tendría oficinas; los empleados podrían trabajar desde cualquier parte.

En la actualidad, los 2000 miembros del equipo de GitLab están repartidos en unos 60 países y regiones de todo el mundo. La empresa no es propietaria ni alquila ningún espacio de oficinas corporativas. Mucho antes de que la pandemia de la COVID-19 acelerara ese cambio para otras organizaciones, los líderes de GitLab adoptaron y desarrollaron las mejores prácticas en torno a la colaboración virtual. Aprendieron que el éxito depende de medir los resultados, no los insumos; alinear a las personas con las normas y los valores; garantizar que las políticas y los procesos se documenten de forma continua y abierta; y reforzar las habilidades clave de autogestión y gestión de personas.

••• Cuando Dmitriy Zaporozhets y yo decidimos, en 2013, lanzar un negocio empresarial en torno a Gitlab, la aplicación de desarrollo de software colaborativo de código abierto que él había diseñado y en la que había estado trabajando, no fue con la intención de convertirla en una de las organizaciones totalmente remotas más grandes del mundo. Era que vivíamos a 2000 kilómetros de distancia —él en Ucrania y yo en los Países Bajos— y nuestro primer alquiler fue en Serbia. Ninguno de nosotros quería mudarse, así que GitLab comenzó su vida empresarial con una fuerza laboral pequeña y distribuida. Cuando contratamos a algunos miembros más del equipo con sede en los Países Bajos, mi casa era inicialmente nuestra oficina. Venían cada mañana, codificábamos uno al lado del otro y luego se iban a casa. Pero a los pocos días nos dimos cuenta de que no necesitábamos estar ubicados juntos para trabajar de forma eficaz, por lo que el equipo se dispersó. Para 2015 habíamos participado en un campo de entrenamiento de Y Combinator y estábamos preparados para expandir nuestro negocio a los Estados Unidos. Nuestros inversores nos apoyaron, pero sugirieron que estableciéramos una sede en EE. UU., con el argumento de que, aunque nuestros ingenieros podrían trabajar desde cualquier parte, nuestros equipos de ventas y finanzas tendrían problemas para hacerlo. Me mudé al área de la bahía de San Francisco y abrimos una oficina allí. Una vez más, los nuevos miembros de nuestro equipo llegaron unos días, pero luego se retiraron a sus casas u otros espacios de trabajo. Una vez más, nos dimos cuenta de que la colocación no era necesaria para crear y comercializar un gran producto. Dmitriy y yo lo hicimos oficial: GitLab sería una empresa totalmente remota. En la actualidad, los más de 2000 miembros de nuestro equipo están repartidos en unos 60 países y regiones de todo el mundo. No somos propietarios ni alquilamos ningún espacio de oficinas corporativas, y creemos que nuestra adopción temprana de un enfoque totalmente remoto nos ha convertido en una empresa mejor y más escalable. Mucho antes de que la pandemia de la COVID-19 acelerara ese cambio para otras organizaciones, adoptamos y desarrollamos las mejores prácticas en torno a la colaboración virtual. Hemos aprendido que el éxito depende de medir los resultados, no los insumos; alinear a nuestra gente con las normas y los valores; garantizar que las políticas y los procesos se documenten de forma continua y abierta; y reforzar las habilidades de autogestión y gestión de personas. Como resultado, hemos podido contratar a los mejores talentos de todo el mundo y aprovechar sus energías para llevar los ingresos trimestrales de GitLab a 113 millones de dólares y un crecimiento interanual hasta el 69% en el trimestre que finalizó el 31 de octubre de 2022. Ahora que otras empresas y empresas emergentes están experimentando con el uso remoto, esperamos compartir nuestras lecciones. ## Salida, no entrada No le sorprenderá saber que utilizamos la plataforma GitLab para colaborar en la redacción, la revisión, la solución de problemas, el lanzamiento y la supervisión del rendimiento de nuestro código. Los gerentes crean un proyecto, o «hito» en nuestro lenguaje, dentro del cual se deben completar tareas o «problemas» específicos. Esos problemas se asignan a uno o más miembros del equipo mediante una «solicitud de fusión» con la etiqueta «trabajo en curso». Los colegas dejan de trabajar en el tema hasta que lo consideren preparado para «escenificar» y «comprometerse». A continuación, su código pasa por una serie de diagnósticos que comprueban la precisión, la seguridad y el rendimiento. Si pasa la lista, se lanza y seguimos haciendo un seguimiento de su rendimiento. Si se identifican problemas, el equipo busca soluciones. Todo el historial de la obra sigue siendo accesible para todo el mundo como referencia. La versión inicial de GitLab de Dmitriy era una herramienta de código abierto y los programadores que la utilizaban contribuían al código subyacente. Me uní con el objetivo de desarrollar una versión más sólida para venderla a las empresas y, en 2014, cambiamos nuestro modelo de negocio para centrarnos en la oferta de pago y dejar una herramienta básica al alcance de todos sin coste alguno. Fue entonces cuando empezamos a contratar más. Admito que me preocupé un poco cuando los primeros miembros del equipo holandés dejaron de venir a la oficina central que había diseñado para nosotros. ¿Las sillas no eran lo suficientemente cómodas? ¿Los aperitivos no están sabrosos? ¿Me había olvidado de darme una ducha? Mis colegas me aseguraron que eran ellos, no yo: simplemente eran más productivos en su tiempo libre, en sus propios espacios, sin desplazamientos. Teníamos toda la tecnología que necesitábamos (Slack, Zoom, cámaras web, Google Docs y, por supuesto, Gitlab) para comunicarnos, colaborar e incluso desarrollar una buena relación. ¿Y qué es lo que más nos importaba a Dmitry y a mí? Progreso y resultados. El éxito no se mide en función de los datos, como las horas que se pasa en una oficina. Se trata de la producción, de lo que se logra. Hoy en GitLab, trabajo con el equipo ejecutivo para fijar los objetivos y los principales resultados (OKR) a nivel empresarial para cada trimestre, pero los equipos correspondientes deciden cómo quieren cumplir esos objetivos. Cada grupo acuerda sus propios OKR y la forma en que deben asignarse las acciones, y los miembros individuales pueden hacer el trabajo cuando y donde quieran. En lugar de hacer un seguimiento de las horas registradas, seguimos las métricas que más importan para cada departamento. Para los vendedores, son las ventas totales y la satisfacción de los clientes; para el personal de atención al cliente, son el tiempo de respuesta y resolución; para los ingenieros de software, la velocidad de desarrollo e implementación. Curiosamente, cuando decidimos empezar a medir el número de tareas que los ingenieros podían terminar o «enviar» en un mes (en lugar del número de proyectos completos que habían completado), muchas personas nos dijeron que podían jugar con los resultados dividiendo el trabajo en partes cada vez más pequeñas. Les dijimos que siguieran adelante y el enfoque fragmentario generó resultados mejores y más rápidos. ## Alineamiento cultural Otra forma de medir el rendimiento de los miembros del equipo es por lo bien que trabajan en la plataforma GitLab y defienden nuestros valores, ya que esa alineación es crucial, especialmente en una organización que crece rápidamente y es totalmente remota. Toda cultura corporativa se basa en normas y valores. Las normas son las políticas y prácticas que guían la forma en que se realiza el trabajo, la forma en que los colegas se comunican, etc. Los valores son lo que le importa a la organización. En GitLab, los dos valores principales son los resultados y la iteración. El manual de GitLab documenta y refleja nuestra cultura. Es una enciclopedia en línea en evolución que contiene más de 2000 páginas web con información, que incluye respuestas a preguntas básicas como «¿Cómo se crea una solicitud de fusión?» y «¿Cómo puedo presentar un informe de gastos?» y una lista de las 22 formas en que reforzamos nuestros valores, desde promocionar solo a las personas que los defienden hasta tener un cancionero corporativo lleno de adaptaciones como «Tú eres la iteración», cantada con la melodía de «Tú eres la inspiración» de Chicago, que solemos cantar en las noches de karaoke de los equipos. El resto del equipo ejecutivo y yo también practicamos lo que predicamos. Si profundiza en la sección de equipos del manual y hace clic en mi imagen y en el enlace «léeme», encontrará no solo mi biografía, sino también una lista de mis defectos (con una directiva para que me diga cuándo sucumba a ellos o para señalar los que aún no haya notado), consejos de mis subordinados directos sobre cómo trabajar conmigo, instrucciones para organizar una cita individual conmigo y un calendario de mis reuniones habituales, entre ellos el horario de oficina mensual «iterativo», durante el cual me reúno prácticamente con todos los miembros del equipo para hablar sobre cómo podemos mejorar en la innovación incremental y reducir el alcance de cada proyecto para que podamos enviarlos antes.  _Un collage de miembros del equipo de GitLab y sus mascotas. Cortesía de GitLab_ Una de las grandes preocupaciones de la fuerza laboral distribuida es que las personas se pierdan la transferencia de conocimientos que se obtiene al estar en el mismo lugar y poder consultar a sus colegas de forma espontánea. El manual nos ayuda a resolver ese problema porque proporciona una única fuente de información fiable a la que puede acceder cualquier persona en cualquier momento. Los miembros de nuestro equipo no pueden ir a la oficina de un compañero para pedir ayuda, pero pueden consultar un recurso actualizado y editado de forma colectiva para obtener las respuestas que necesitan. Si lo que necesitan saber no está ahí, el siguiente paso es trabajar con sus colegas a través de Slack o Zoom para entender o decidir la información o el curso de acción correctos y, a continuación, añadir esas ideas al manual. Requiere un poco de tiempo y energía a corto plazo, pero genera grandes beneficios a largo plazo. GitLab tiene la suerte de funcionar así desde el principio. En las empresas emergentes ubicadas en el mismo lugar, la cultura tiende a surgir y extenderse de manera informal. Sin embargo, a medida que las organizaciones se expanden a varias oficinas, ciudades y países, la documentación formal y el refuerzo de las normas y los valores cobran más importancia. Muchas empresas tienen dificultades con la transición. Nunca tuvimos que hacer ese cambio. Siempre hemos sabido cómo asegurarnos de que nuestro equipo, aunque está completamente disperso, esté sincronizado. ## Abrir todo Una de las principales razones por las que GitLab se inclinó por el trabajo distribuido y adoptó la transparencia como un valor fundamental es la naturaleza de código abierto de nuestra herramienta. Desde el principio, Dmitriy quería que todos pudieran ver el código y construir sobre él, y recibimos cientos de contribuciones de nuestra comunidad cada trimestre. Al evitar las oficinas, pusimos a los colaboradores externos (incluidos clientes como Goldman Sachs, T-Mobile y Lockheed Martin) en igualdad de condiciones con los miembros del equipo de GitLab. Todos estamos conectados en el mismo lugar de trabajo en línea, lo que hace que el desarrollo colaborativo de software sea más eficiente. También estamos abiertos a la mayoría de la información corporativa y publicamos una lista detallada de lo que no queremos o podemos compartir. _Público_ es el valor predeterminado y se anotan las excepciones. El manual, por ejemplo, está en Internet para que todos lo vean: las reglas de programación, el cancionero, el resumen de mis defectos, todo. Como resultado, los miembros del equipo de GitLab no son los únicos que lo utilizan para resolver problemas. Muchas personas ajenas a la empresa, especialmente las que se dedican al desarrollo de software, nos han dicho que cuando no saben cómo proceder con una tarea, suelen buscar en Google su número y «manual de GitLab» para ver si nuestras políticas y prácticas pueden ayudarlos o, al menos, inspirarlos. Nuestro compromiso con la transparencia nos ha ayudado a conseguir clientes, inversores y talento porque genera confianza. Nuestras partes interesadas entienden que ser tan transparentes nos hace responsables de abordar los problemas y ofrecer soluciones. Por ejemplo, al publicar nuestra hoja de ruta de productos en el manual, hacemos que todo el mundo vea lo que está por venir. Y si busca en Google «Incorporación de GitLab», obtendrá información sobre los 200 pasos del proceso: tareas para la persona, el gerente y el resto de la empresa. Los candidatos y los nuevos empleados nos dicen que aprecian saber exactamente qué esperar de nosotros. En cuanto al trabajo en nuestro producto empresarial, todos los miembros del equipo pueden revisar las solicitudes de fusión, los problemas y las confirmaciones de otros. Una idea de la que hablamos mucho es la necesidad de dedos cortos, unos que no se puedan pisar. Si un colega, cercano o lejano, ve su código y tiene alguna sugerencia para mejorarlo, no se ofenda. Abrácelo. Recomendamos que se entregue el trabajo en curso para garantizar que se lleve a cabo con la mayor frecuencia posible. Hace poco también presentamos algo que denominamos «reuniones clave»: pedimos a cada departamento que haga presentaciones virtuales sobre su progreso hacia los OKR trimestrales, los indicadores clave y los temas más importantes, no solo para el equipo ejecutivo, sino también para un público más amplio e interdisciplinario de toda la empresa. Distribuimos una agenda y la gente hace preguntas. Algunos asisten en directo, otros escuchan una grabación y se convierte en un grupo más que en una conversación aislada. ## Buena gestión Ya sea que dirija un equipo presencial o remoto, se aplican muchas de las mismas reglas de buena gestión. La primera es exhibir y fomentar la autogestión, lo que llamamos ser el director de una empresa. Contratamos y formamos a personas con iniciativa propia que pueden gestionar la autonomía asociada al trabajo remoto e interactuar de forma proactiva con sus equipos. Esperamos que todos los directores y ejecutivos organicen reuniones periódicas de equipo e individuales y que tengan una política de puertas abiertas (Slack y Zoom). Estar demasiado ocupado para los demás no debería ser motivo de orgullo. La comunicación informal es fundamental, especialmente para los equipos virtuales, por lo que todos debemos dedicarle tiempo. De hecho, un miembro del equipo en Israel popularizó el concepto de charla sobre el café: reservar a un colega para una reunión virtual breve sin agenda, de modo que la conversación pudiera desarrollarse de forma natural, como en un ascensor o en un enfriador de agua. Esa ha sido una práctica habitual en GitLab desde hace años. También fomentamos las reuniones presenciales. Los diferentes equipos lo hacen con diferentes frecuencias, pero durante el primer mes de cada trimestre invitamos a los miembros del equipo a utilizar una «beca de reunión» para reunirse con un miembro del equipo, ya sea en persona o virtualmente. Antes de la pandemia, toda la empresa se reunía una vez al año en un destino como Ciudad del Cabo o Nueva Orleans para celebrar una semana de talleres y actividades centrados en la creación de estrategias y la formación de equipos. En algunas áreas, seguimos las mismas prácticas recomendadas que siguen otras empresas reflexivas. Por ejemplo, trabajamos con los miembros del equipo para crear un plan formal de carrera y crecimiento. Eso ayuda incluso a los más lejanos a sentirse atados de forma segura. En otros ámbitos de la gestión, estamos estableciendo nuevos estándares. Considere las reuniones de equipo. La mayoría de los nuestros duran 25 minutos, lo que aumenta la eficiencia. Las notas se toman de forma colaborativa y en tiempo real en un documento de Google, lo que ayuda a aclarar y registrar las acciones resultantes, a la vez que proporciona a las personas que no pudieron asistir una mejor visión de lo que se perdieron. Hemos resumido estas y muchas otras ideas en algo que denominamos «TeamOps» y lo hemos hecho público como guía para cualquier organización (remota, híbrida o situada) que quiera mejorar y acelerar su toma de decisiones y ejecución colaborativas. Desde octubre de 2022, también ofrecemos una certificación de TeamOps de forma externa. ### . . . A medida que más empresas que trabajan con conocimiento se plantean cómo quieren operar en un mundo posterior a la COVID, ha sorprendido ver que tantas empresas insisten en que los empleados regresen a la oficina, a tiempo completo o parcial, a pesar de los aumentos generalizados de productividad que se produjeron durante los confinamientos. En nuestra opinión, un lugar de trabajo presencial funciona bien hasta que se crece de una habitación individual. Una vez que se extiende a otros pisos y lugares, la obra pasa a ser más virtual de todos modos. El híbrido, por su parte, es lo peor de ambos mundos, porque crea una brecha entre los que están en la oficina y los que están fuera de ella. Creo que todos podemos admitir que las reuniones con la mitad de las personas en una sala y la otra mitad en Zoom suelen ser desastrosas. En GitLab creemos que los equipos distribuidos con tecnología son el futuro del trabajo basado en el conocimiento. Hemos podido contratar talentos excepcionales de todo el mundo e introducir a nuestros empleados en un tipo de trabajo en equipo más flexible y productivo que ha llevado a nuestra empresa a nuevas cotas. Pero nuestro éxito se basa en el cumplimiento cuidadoso de los principios que he descrito. Esperamos que más organizaciones sigan nuestro ejemplo y aprendan a gestionar bien un lugar de trabajo totalmente remoto.