El CEO de Delta habla sobre el uso del pensamiento innovador para reactivar una aerolínea en quiebra
Resumen.
Cuando Delta salió de la quiebra, en 2007, sus líderes sabían que una recuperación total dependería de un pensamiento innovador. Comenzaron estableciendo un programa de participación en las ganancias de los empleados y un plan único de propiedad de acciones que otorga el 15% del capital de la compañía a pilotos, auxiliares de vuelo, miembros de la tripulación de tierra y personal de apoyo. Delta también profundizó sus asociaciones extranjeras comprando una participación minoritaria en tres aerolíneas extranjeras: Aeroméxico, GOL de Brasil y Virgin Atlantic, al tiempo que fortaleció su alianza existente con Air France, KLM. Avanzó hacia la integración vertical mediante la adquisición de la refinería de petróleo Trainer, en las afueras de Filadelfia, una decisión que conmocionó tanto a los observadores de la aviación como a los de la industria petrolera, pero logró reducir los costos de combustible de la empresa y, al mismo tiempo, hacer que sus ejecutivos fueran más inteligentes en cuanto a cobertura, compra, refinación y transporte de combustible. Y recuperó su sistema de reservas, convirtiéndose en la única aerolínea estadounidense que posee y controla los datos que la rodean. Gracias a estos y otros movimientos poco convencionales, Delta se ha convertido en una de las aerolíneas más saludables y rentables del mundo.
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Imágenes de Akio Kon/Getty
La idea: Los movimientos poco convencionales, desde la participación en las ganancias de los empleados hasta la compra de una refinería de petróleo, han convertido a la aerolínea estadounidense en un nuevo líder de la industria.
En Delta entendemos los peligros del modelo de negocio tradicional de las aerolíneas. En las últimas décadas, la industria ha sido conocida por su pensamiento a corto plazo, la toma de decisiones destructivas y las malas relaciones con los empleados. Sin embargo, en 2007, tras salir de la quiebra, nuestra empresa decidió que seríamos diferentes.
Delta ya contaba con la cultura y los valores adecuados y las personas adecuadas, incluidos directores con experiencia diversa. Sabíamos que con las estrategias adecuadas podíamos separarnos de nuestros competidores. Podíamos ver un camino despejado por el bosque.
El primer paso fue ajustarse, junto con otras aerolíneas, a las nuevas realidades del mercado. Tendríamos que aumentar la escala y expandir nuestro alcance geográfico fusionándonos con otro operador estadounidense y asociándonos con otros extranjeros. Tendríamos que renovar y reorganizar nuestra flota y las operaciones aeroportuarias. Y tendríamos que cambiar nuestro modelo de precios. Hicimos todas esas cosas. Pero también nos dimos cuenta de que los movimientos convencionales no serían suficientes. Para volver a la cima, Delta tendría que fortalecer aún más su cultura y aplicar estrategias más innovadoras.
Comenzamos, justo después de nuestra reestructuración de dos años, con un programa de participación en las ganancias de los empleados que sigue diferenciándonos de nuestros pares. Cada año, el 10% de las ganancias antes de impuestos y la compensación de la administración se paga en bonos. Un año después de nuestra fusión en 2008 con Northwest Airlines, agregamos un plan de propiedad de acciones, también único en la industria, que otorgó a nuestros pilotos, auxiliares de vuelo, miembros de la tripulación de tierra y personal de apoyo el 15% del capital de la compañía.
Hemos recuperado nuestro sistema de reservas, convirtiéndonos en la única aerolínea estadounidense que posee y controla estos datos clave de operaciones. Hemos profundizado nuestras asociaciones extranjeras comprando una participación minoritaria en tres aerolíneas extranjeras (Aeroméxico, GOL de Brasil y Virgin Atlantic del Reino Unido) y reforzando nuestra alianza existente con Air France, KLM. También hemos avanzado hacia la integración vertical (y una mejor gestión de los costos de combustible) mediante la adquisición de una refinería de petróleo, una decisión que impactó tanto a los observadores de la aviación como de la industria petrolera.
Gracias a estas nuevas formas de pensar sobre nuestra estructura organizativa y nuestras operaciones y nuestra determinación de conseguir que los empleados inviertan, tanto literal como figurativamente, en la gestión de una aerolínea de primer nivel, Delta es ahora una de las aerolíneas más saludables y rentables del mundo, con algunas de las mejores prestaciones. clasificaciones (incluidas las llegadas puntuales de los vuelos, la prevención de cancelaciones, el manejo del equipaje y el servicio de atención al cliente) en la industria. También hemos regresado al S&P 500, lo que subraya nuestra posición como empresa líder de transporte industrial estadounidense.
Después de muchos años en el desierto, Delta vuelve a ser líder.
Salir de la quiebra
En 2004 este futuro era difícil de imaginar. Delta estuvo en el capítulo 11, junto con muchos de sus competidores más importantes: United Airlines, US Airways y Northwest. Gerald (Jerry) Grinstein, anteriormente CEO de Western Airlines y luego presidente del consejo de administración de Delta, salió de su retiro para gestionar la reestructuración. Casi de inmediato aprovechó a Ed Bastian, ahora presidente de Delta, y a Glen Hauenstein, ahora vicepresidente ejecutivo de planificación de redes y gestión de ingresos, como actores fundamentales en la evolución de la compañía. En abril de 2007, cuando la empresa volvió a ser solvente, me pidió que me uniera al consejo, y en septiembre de ese año acepté el honor de ser director ejecutivo. Los directores se ofrecieron a combinar el puesto de CEO con el de presidente (los dos puestos se habían dividido en 2004), pero decidimos que la dispersión del poder en la cúspide, junto con un consejo de administración activo, es la forma más saludable de dirigir una organización global.
Delta es una operación grande y complicada, y no tengo todas las habilidades necesarias para gestionarla bien, así que necesito ayuda de personas realmente inteligentes, como Ed y Glen, que son excelentes socios, y nuestro director de operaciones, Gil West, que es un experto en las complejidades de hacer despegar y aterrizar nuestros aviones tiempo. De hecho, muchas manos hacen que el trabajo sea más ligero, y la diversidad de puntos de vista conduce a un debate más informado.
El camino de Delta hacia la redención
Una de nuestras primeras grandes tareas como equipo de liderazgo fue poner en marcha la inevitable consolidación de la industria. Formamos un comité para evaluar las oportunidades de fusiones y adquisiciones y nos reunimos casi 30 veces durante los próximos 12 a 15 meses para considerar posibles acuerdos. Fue un proceso muy deliberado. Necesitábamos una aerolínea con una red y activos que complementaran los nuestros. No queríamos iniciar una toma de posesión hostil; teníamos que estar seguros de que podíamos obtener la aprobación del Departamento de Justicia y luego ejecutar con éxito la fusión, y estábamos decididos a preservar nuestra cultura. Northwest, con sus rutas del Pacífico y el medio oeste de EE. UU., fue la única aerolínea que se ajustaba a la factura. Menos de un año después de que ambas compañías salieran del Capítulo 11, completamos el trato.
En los años siguientes, hemos reestructurado nuestra flota, hemos consolidado las asociaciones de joint venture, hemos invertido en nuestro producto y hemos reformulado los precios para reflejar mejor los costes (especialmente en el caso del combustible) y satisfacer las diversas necesidades de los clientes. Como objetivos, estos son bastante estándar, en nuestra industria y en muchos otros. La clave del rendimiento superior de Delta ha sido nuestra gente y nuestro enfoque de todo menos estándar para hacer negocios.
Invertir a los empleados
El primer vuelo de pasajeros de Delta, en 1929, fue de Dallas a Jackson, Mississippi, pasando por Shreveport y Monroe (Luisiana), con un piloto y cinco pasajeros. Ocho décadas después, nuestro equipo de liderazgo revisó los escritos de nuestro fundador, C.E. Woolman, y se inspiró en sus declaraciones de misión y manuales de empleados para desarrollar un conjunto de principios básicos que describen comportamientos unificadores para nuestra gente. Llamamos al documento «Reglas de circulación» y lo entregamos a todos nuestros empleados a finales de 2007. Cada nuevo empleado ha recibido una copia y las reglas siguen evolucionando junto con nuestro negocio. Siguen siendo la base de todo lo que hacemos.
Nuestro objetivo es tener claro la cultura cortés, la comunicación abierta, la disciplina financiera y las operaciones eficientes que Delta debe mantener. Algunas de las reglas son extremadamente específicas, por ejemplo, «No interrumpas», porque creemos que el comportamiento es importante. Así es como demuestras los valores. Tengo 59 años, pero a veces me tienen que decir que me quede callado cuando otros hablan.
En combinación con el programa de participación en los beneficios que Jerry instituyó, «Rules of the Road» marcó el tono de nuestra estrategia de relaciones y compensación con los empleados en los próximos años. Queríamos seguir recompensando a la gente por su perseverancia en tiempos difíciles e incentivarlos para que ayudaran a impulsar a Delta hacia el futuro. Además del plan de propiedad de acciones, encontramos una manera de aumentar a nuestros empleados incluso durante la crisis financiera de 2008-2009, cuando el precio del petróleo sube a más de 150 dólares el barril y nuestros márgenes se redujeron. Bajo esa filosofía, también nos hemos asegurado de mantener los mismos beneficios y planes de jubilación para todos (ejecutivos, pilotos, auxiliares de vuelo o miembros de la tripulación de tierra) y la compensación de la administración es relativamente baja para una compañía de nuestro tamaño.
El Día de San Valentín es un día especial para nosotros, es cuando se entregan cheques de participación en las ganancias a los empleados. En 2014, cada empleado recibió el equivalente al 8% de su salario. Este año pudimos pagar un anticipo de la participación en los beneficios de 2014 en octubre, e incluso con ese pago anticipado, esperamos que el pago de febrero de 2015 sea el mayor de la historia. Ninguna otra empresa estadounidense de primera línea comparte beneficios a ese nivel.
Datos y finanzas de Delta
Fundada: 1924
Sede central: Atlanta
Empleados: 77,755
Los grupos de trabajo de Delta han rechazado nueve propuestas de sindicalización, lo que nos convierte en la única aerolínea importante fuera del Medio Oriente que en gran medida no está sindicalizada. Y tenemos excelentes relaciones con nuestro único sindicato grande, la Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas. Mucha gente quiere trabajar para Delta: En nuestro último esfuerzo por contratar azafatas, recibimos 100.000 solicitudes para 1.400 vacantes. La demanda es similar para la mayoría de los demás puestos. Nuestras encuestas a empleados muestran que el 90% de nuestro personal recomendaría trabajar en Delta a amigos y familiares.
Fusiones virtuales e integración vertical
Nos hemos diferenciado de la industria en áreas clave: gestión de activos, asociaciones internacionales y cadena de suministro. Este tipo de innovación es una tradición empresarial. Hace casi 50 años, Delta inventó el patrón de concentrador y radio que es omnipresente en la actualidad. Nuestros objetivos son una mayor eficiencia y control. La decisión de llevar nuestro sistema de reservas internamente es un buen ejemplo: ya no tenemos que depender de un tercero para gestionar nuestros datos, lo que permite que el sistema evolucione y crezca para satisfacer nuestras necesidades.
Al asumir participaciones en el capital de las principales aerolíneas brasileñas, mexicanas y británicas, hemos podido crear fusiones virtuales con socios fuertes en nuestros mercados internacionales de viajes más importantes. Las regulaciones gubernamentales contra la propiedad extranjera de compañías aéreas impiden las fusiones transfronterizas reales, por lo que estas relaciones son fundamentales para dar a nuestros clientes acceso a una red verdaderamente global.
Nuestras alianzas deben estar en consonancia con la demanda de los clientes. Brasil representa la mayor parte de los vuelos entre EE. UU. y América del Sur, y GOL es su primer actor en la industria nacional. México está prosperando bajo el TLCAN, negocios como su economía estable y su entusiasta fuerza laboral, mientras que los vacacionistas disfrutan de sus playas y lugares históricos, y tenemos una relación exclusiva con su aerolínea insignia. Virgin Atlantic tiene una impresionante red europea y la segunda posición en Heathrow, el centro más importante de la región si no del mundo; cuando Singapore Airlines decidió que quería vender su participación del 49% en la compañía, evaluamos cuidadosamente y aprovechamos la oportunidad.
Estas inversiones han dado lugar no solo a un viaje más fluido para nuestros pasajeros, sino también a relaciones más profundas con las tres aerolíneas, incluidos los asientos en sus tablas. A diferencia de algunos de nuestros competidores, consideramos a nuestros socios como iguales y trabajamos para asegurarnos de que sean tan exitosos y rentables como nosotros. Esa actitud se extiende a todos los transportistas con los que nos aliamos. Por ejemplo, aunque no tenemos participación accionaria en Air France (KLM), operamos conjuntamente y compartimos los resultados de un negocio transatlántico de entre 12 000 y 13 000 millones de dólares. Es un modelo que nadie más tiene.
Sin embargo, el movimiento más poco convencional de Delta en los últimos años fue adquirir la refinería de petróleo Trainer, en las afueras de Filadelfia. El combustible para aviones es nuestro mayor gasto (unos 12.000 millones de dólares anuales), por lo que queremos ser los mejores del mundo para asegurarlo y suministrarlo a nuestras operaciones en todo el mundo. Junto con el resto de la industria, hemos aprendido a utilizar estrategias de cobertura y opciones y a poner precios dinámicos a nuestros boletos para aislarnos de las fluctuaciones del precio del petróleo. Pero hace unos años decidimos dar un paso más. En lugar de ser controlados por los productores (en particular los de la OPEP, que sería un cártel ilegal si estuviera sujeto a la legislación estadounidense), queríamos entrar en el negocio: integrarnos verticalmente y obtener el control sobre nuestra cadena de suministro.
Varias refinerías de la costa este estaban cerrando; la reducción de la capacidad de refinación y las subidas de precios resultantes habrían sido costosas para nosotros. Al principio nos fijamos en una instalación en Luisiana. Resultó ser un mal ajuste, pero contratamos al gerente de la planta y a varios miembros de su equipo para comenzar a desarrollar experiencia interna. Entonces la refinería Trainer salió a la venta.
Durante mi mandato en Delta, nuestra política ha sido abstenernos de contratar a demasiados consultores. Creemos que conocemos nuestro negocio mejor que los forasteros. Pero en este caso contratamos asesores para que nos ayudaran a sopesar nuestras opciones. Llegamos a la conclusión de que si la refinería cerraba o se consolidaba, nuestros precios del combustible aumentarían entre un 10% y un 15%. Si lo compramos, podríamos empezar a reducir nuestros costos de combustible. Con unos 150 millones de dólares, el precio era razonable; ese es aproximadamente el costo de un nuevo Boeing 787. Así que fuimos a por ello. Sabíamos que íbamos por el buen camino cuando personas de la industria aérea y petrolera criticaron inmediatamente la adquisición. Si a nuestros competidores no les gustaba y a las refinerías y cárteles no les gustaba, claramente estábamos haciendo algo bien.
Hemos avanzado hacia la integración vertical mediante la adquisición de una refinería de petróleo, una decisión que impactó tanto a los observadores de la aviación como de la industria petrolera.
Desde entonces hemos ampliado nuestro equipo petrolero para incluir a varios comerciantes de crudo y al ex presidente de Total Gas & Power North America. También hemos firmado un contrato de arrendamiento exclusivo a largo plazo para un barco que puede transportar crudo de la Costa del Golfo por la costa este para que podamos autoabastecernos a un costo significativamente menor. Con las botas sobre el terreno en este negocio de productos básicos, nos hemos vuelto mucho más inteligentes en cuanto a cobertura, compra, refinación y transporte de combustible. Como entidad independiente, la refinería obtuvo modestos beneficios durante los dos últimos trimestres. Pero la verdadera ventaja es el impacto en los precios: nuestro coste medio de combustible por galón ha sido de 5 a 10 centavos menos que el de la industria en los últimos dos años.
Innovando constantemente
La industria de las aerolíneas de EE. UU. sigue estando asediada, desfavorecida por los inversores y, a menudo, ridiculizada por los consumidores. Pero Delta se distingue. Nos hemos vuelto rentables constantemente, recompensamos a nuestros empleados y accionistas e invertimos en proporcionar el mejor servicio al cliente de la industria.
Gracias a nuestra gente, cultura y estrategia únicas, somos más fuertes que nunca. Todos los días, el equipo de Delta trabaja con determinación para aplicar ideas innovadoras en toda la organización. Por ejemplo, recientemente nos convertimos en la primera aerolínea importante en cambiar a un programa de viajero frecuente gastado en dólares, en lugar de millas voladas. Hemos buscado agresivamente negocios auxiliares, incluyendo mantenimiento, reparación y revisión de aviones, un servicio de jet privado y consolidación de vacaciones, y hemos exigido que sean importantes generadores de flujo de caja. Si bien muchos de nuestros competidores están inmovilizando su capital en aviones nuevos, hemos adoptado una estrategia de flota oportunista que combina aviones nuevos con jets usados que reacondicionamos y operamos a un costo general mucho menor. Delta también fue la primera aerolínea en tomar medidas para reducir drásticamente el número de aviones de 50 asientos en operación; se habían vuelto extremadamente ineficientes cuando los costos de combustible aumentaron.
La lista sigue y sigue. La mayoría de las veces, Delta elige la carretera menos transitada. Y lo que lo hace posible es nuestra dedicación al trabajo en equipo. Tenemos un dicho en la empresa: «Cazamos en manada». Desde la alta dirección hacia abajo, abordamos cada desafío y oportunidad como un grupo en el que cada miembro se siente valorado, y esa capacidad de trabajar juntos nos da la libertad y la claridad de pensamiento para hacer negocios de una manera diferente. Esta cultura, la cultura Delta, nos ha permitido devolver la innovación a una industria que alguna vez fue conocida por ello.
— Escrito por Richard H. Anderson
