El CEO de Automattic habla sobre la celebración de «audiciones» para formar un equipo sólido

Resumen.

Reimpresión: R1404A

Mullenweg fundó Automattic, la empresa detrás de WordPress, en 2005, y comenzó a contratar de la manera tradicional: mediante la selección de currículums, controles de referencia y entrevistas. Se centró en la experiencia que tenían los candidatos y prestó especial atención a las otras start-ups para las que habían trabajado. Él y sus colegas invirtieron mucha energía en el proceso y creyeron que estaban siendo lo más rigurosos que podían. Pero cuando algunos empleados no funcionaban, comenzaron a examinar su enfoque a la luz de la filosofía poco convencional de Automattic: Trabaja donde quieras y cuando quieras; te medirán por los resultados, no por el tiempo que pasas en un escritorio de una oficina. Se dieron cuenta de que hablar bien o ser encantador en una entrevista a menudo tenía poca relación con la forma en que un candidato realizaría el trabajo en cuestión. Así que introdujeron las tryouts. Después de una evaluación inicial, los candidatos prometedores deben trabajar con la empresa durante tres a ocho semanas (con sueldo), realizar tareas reales que estén estrechamente relacionadas con los puestos de trabajo para los que solicitan y que trabajen junto a las personas que serán sus colegas si son contratados. Pueden dimensionar la empresa a medida que evalúa y les proporciona retroalimentación, lo que beneficia a todos los interesados.

Fotografía: Liz Caruana

La idea: En sus primeros años, Automattic se basó en la selección de currículums tradicionales y en las entrevistas para realizar su contratación. Pero con el tiempo, Mullenweg se centró en las prueba, en las que se paga a los candidatos finales por pasar varias semanas trabajando en un proyecto.

Automattic emplea a 230 personas. Estamos ubicados en 170 ciudades de todo el mundo. Aunque mantenemos una oficina en San Francisco que funciona como un espacio de coworking, la mayoría de nuestros empleados trabajan en otro lugar que no sea nuestra base de operaciones. Algunos incluso son nómadas, viajan de un lugar a otro y de un sofá a otro.

Esto puede parecer una receta para un desastre: baja productividad, mala administración y abuso. Pero Automattic es rentable y de rápido crecimiento. Con un proceso de selección de candidatos que proporciona a los candidatos responsabilidades y relaciones laborales genuinas, podemos contratar de forma más inteligente, retener a los empleados fuertes durante más tiempo y reducir los despidos y la rotación de personal. ¿La llave? Contrataciones.

Donde falla de 9 a 5

Todo comienza con la forma en que pensamos sobre el trabajo. En mi experiencia, la gente de muchas empresas simplemente está pasando por los movimientos. Si alguien aparece por la mañana vestido apropiadamente y no está borracho ni dormido en su escritorio, asumimos que está trabajando. Si está haciendo hojas de cálculo y listas de tareas pendientes, asumimos que está trabajando muy duro. Desafortunadamente, nada de esto llega a lo que un empleado crea realmente durante el día. Es posible (y, lamentablemente, no es raro) que alguien se siente en un escritorio durante ocho horas, mueva papeles y envíe correos electrónicos, sin producir ningún resultado.

En Automattic nos centramos en lo que creas, no en si estás a la altura de algún ideal de «buen empleado». Medimos el trabajo según los resultados. No me importa qué horas trabajes. No me importa si duermes hasta tarde o si recoges a un niño en la escuela por la tarde. No me importa si pasas la tarde en el campo de golf y luego trabajas de 2 a 5 SOY. ¿Qué producen en realidad? Muchas personas crean grandes cosas sin estar sentadas en un escritorio de una oficina todo el día, incluidas todas las personas de Automattic. (Un empleado escribió recientemente un libro sobre su tiempo con nosotros. Su título— El año sin pantalones—debería decirte algo sobre nuestra falta de énfasis en la vestimenta profesional.) Trabajamos con software de código abierto, que es un producto descentralizado, por lo que tiene sentido desvincular a nuestra fuerza laboral de 9 a 5 días. Podemos hacerlo bien porque tenemos el equipo adecuado.

Solíamos contratar gente como lo hacen la mayoría de las demás empresas. Nosotros revisaríamos los currículos y realizábamos entrevistas. A veces les hacíamos preguntas al estilo de un acertijos a los candidatos, como hicieron Microsoft y Google. Nos centramos en sus experiencias pasadas y prestamos especial atención a las otras start-ups para las que habían trabajado. Un candidato podría entrevistar a cinco empleados y todos lo llevábamos a almorzar. Invertimos mucha energía en el proceso y creíamos que estábamos siendo tan rigurosos como podíamos.

Inevitablemente, algunas de esas contrataciones no funcionaron, lo que fue una gran decepción. Cuando contratas a alguien, ves todo el potencial del mundo. Si las cosas se rompen, tienes que hacer un examen de conciencia. ¿Es culpa mía? ¿Es algo que hice como manager? ¿Cómo pasamos por alto los signos menos que positivos? Al parecer, a los gerentes de otras empresas no les importaba, suponiendo que era normal que un tercio de las nuevas contrataciones se disiparan. Pero me pareció muy ineficiente.

Al considerar la situación, quedó claro que estábamos siendo influenciados por aspectos de una entrevista, como la forma de hablar o el comportamiento de alguien en un restaurante, que no tienen ninguna relación con el desempeño real de un candidato. Algunas personas son entrevistadas increíbles y encantan a todas las personas con las que hablan. Pero si el trabajo no va a involucrar a otros encantadores, sus habilidades para entrevistar no predicen qué tan bien les irá como empleados. Al igual que en el trabajo, las entrevistas se pueden «realizar» sin productividad real.

Tryouts Trump Entrevistas

Cuanto más pensamos en por qué algunas contrataciones tuvieron éxito y otras no, más reconocíamos que no hay sustituto para trabajar junto a alguien en las trincheras. Así que cambiamos gradualmente nuestro enfoque. Sigo revisando personalmente la mayoría de los currículos que recibimos y eliminamos inmediatamente a alrededor del 85% de los candidatos por falta de experiencia relevante, falta de habilidades técnicas o errores en la solicitud. (Una cosa a la que no le presto mucha atención es a la educación: abandono la Universidad de Houston, así que sería hipócrita de mi parte obsesionarme con dónde o si alguien fue a la universidad). Los candidatos tienen entrevistas iniciales, generalmente a través del chat en línea.

Desde marzo de 2013, Automattic ha recibido 314 solicitudes, ha entrevistado a 155 candidatos, ha realizado 94 tyouts y ha contratado a 38 personas

El cambio más importante que hemos hecho es exigir que todos los candidatos finales trabajen con nosotros durante tres a ocho semanas por contrato. Los candidatos realizan tareas reales junto a las personas con las que realmente trabajarían si tuvieran el trabajo. Pueden trabajar por la noche o los fines de semana, por lo que no tienen que dejar su trabajo actual; la mayoría pasa de 10 a 20 horas a la semana trabajando con Automattic, aunque eso es flexible. (Algunas personas se toman una semana de vacaciones para centrarse en la prueba, que es otra opción viable). El objetivo no es que terminen un producto o hagan una cantidad determinada de trabajo; es permitirnos evaluar rápida y eficientemente si esta relación sería mutuamente beneficiosa. Pueden dimensionar Automattic mientras los evaluamos.

Pagarles por sus esfuerzos es importante; no se trata de hacer el trabajo gratis. Originalmente intentamos establecer tarifas de pago por hora en función de lo que podrían ganar si fueran contratados, pero eso se volvió demasiado complicado. Estuvimos a punto de negociar lo que pagaríamos a alguien que aún no había recibido una oferta, lo cual no tenía ningún sentido. Para simplificarlo, decidimos pagar 25 dólares la hora estándar, tanto si el candidato esperaba ser ingeniero como director financiero.

Si te postulas para trabajar en atención al cliente, hablarás directamente con los clientes. Si eres ingeniero, escribirás código real. Si eres diseñador, diseñarás. En algunos casos, la naturaleza del trabajo significa que tenemos que ser creativos. Si está buscando un puesto en el desarrollo empresarial, no podemos enviarlo a negociar acuerdos con socios potenciales, por lo que se nos ocurre algo lo más estrechamente relacionado posible con el trabajo real. Un empleado de la empresa puede preparar presentaciones, hacer un análisis de un problema empresarial o ejecutar números de un proyecto potencial. Es posible que las sesiones de prueba no ofrezcan una superposición del 100% con el trabajo en cuestión, pero nos dan una mejor ventana sobre las habilidades y la aptitud cultural de alguien que una reunión de almuerzo. Nos interesa especialmente qué tan bien se motivan los candidatos, qué tan bien se comunican por escrito (porque la mayoría de nosotros trabajamos de forma remota, dependemos en gran medida de la mensajería instantánea) y cómo afrontan los errores. No esperamos la perfección; nos importa más qué tan rápido identifican un error, cómo se comunican al respecto y qué aprenden de él.

Experiencia de un gestor

Cuando Matt Mullenweg le pidió a Scott Berkun, un veterano ejecutivo y autor de administración de Microsoft, que se convirtiera en un «líder de equipo» en Automattic, dijo que sí, con una condición: quería escribir un libro sobre el trabajo en su cultura corporativa única. Berkun, autor de El año sin pantalones: WordPress.com y el futuro del trabajo hablé con HBR sobre la experiencia.

¿Qué te pareció el proceso de prueba de trabajo?

Soy un gran admirador, porque tiene sentido. De alguna manera, los gerentes de contratación han llegado a creer que hacer que la gente hable de trabajo en una entrevista de trabajo es un indicador fiable de su capacidad para trabajar. No lo es. Si quieres un pastel para tu boda, vas a pedirle una muestra al panadero. No le pides que hable de su tarta. Las «tryouts» son predictores mucho mejores de quién puede hacer el trabajo y encajar bien.

¿Las evaluaciones te dieron, como gerente, más confianza en la toma de decisiones de contratación?

Hasta cierto punto, sí. Me gusta hablar sobre las decisiones de contratación con mi equipo. En Automattic, en lugar de hablar de cómo un candidato respondió a las preguntas de la entrevista, podríamos dar informes de primera mano de cómo respondió a un problema en particular. Los datos de primera mano nos dieron más confianza.

¿Deberían otras empresas utilizar las tryouts?

Muchos ya lo hacen, aunque con nombres diferentes. Una pasantía es muy similar: es un empleo de duración limitada que esperas que te lleve a un trabajo a largo plazo. El aprendizaje ha existido en las actividades artísticas desde el Renacimiento.

¿A qué era difícil adaptarse en la cultura?

Me ajusté bien a trabajar de forma remota. Comunicarse digitalmente era fácil: incluso si trabajas en el mismo edificio, la mayoría de tus tratos con tus colegas se realizan a través de la computadora de todos modos. En general me gustó mucho trabajar en Automattic. Mis frustraciones tenían que ver con el nivel de ambición. La cultura de la empresa es colaborar y hacer muchos cambios graduales. La gente tenía tanta libertad para asumir riesgos, y me decepcionó que pocos empleados se aprovecharan de ello para hacer apuestas realmente grandes.

¿Qué deberían aprender otras empresas de Automattic?

Podrían aprender de su compromiso con la innovación. A los ejecutivos les gusta hablar de ser innovadores, pero la mayoría de la gente es realmente conservadora. Matt Mullenweg está dispuesto a probar cosas. Le alegra ver que las cosas no funcionan; dirá: «Ahora sabemos un poco más sobre cómo se puede resolver este problema». Si otras empresas adoptaran un modelo en el que el CEO fuera el principal experimentador, tendrían más éxito.

La entrevista final (por texto)

Muy pocas veces la gente se opone a una prueba o dice que está demasiado ocupada para emprender una. La prueba puede parecer una obligación extraordinaria, pero eso la convierte en un filtro: queremos que las personas que estén dispuestas a hacer lo necesario para tener éxito y que estén lo suficientemente apasionadas por Automattic hagan del proceso una prioridad. Las pruebas no son como un bake-off; si audicionamos a 10 personas y todas son fuertes, podemos contratarlas a todas. Los solicitantes están compitiendo contra nuestros estándares de calidad, no unos contra otros.

Durante una prueba, tratamos de proporcionar muchos comentarios. Si llegamos a la conclusión de que un candidato no va a tener éxito, ponemos fin al proceso lo antes posible, por respeto al tiempo de todos. A veces un candidato decide terminar el juicio.

También priorizamos la coordinación del sistema. Es una gran inversión de tiempo, y hemos descubierto que cualquier empleado de Automattic puede supervisar solo dos o tres audiciones a la vez. Ahora tenemos cuatro ingenieros que realizan ese servicio para su departamento. En nuestra cultura, supervisar una prueba tiene más prioridad que hacer tu trabajo habitual; es perfectamente aceptable que la gente se aleje temporalmente de su trabajo habitual por esa razón.

Cuando el proceso termina, todas las personas involucradas tienen una gran idea de si quieren trabajar juntas en el futuro. En ese momento, el último paso es una entrevista conmigo. (A pesar de que nuestra empresa ha crecido, sigo dedicando al menos un tercio de mi tiempo a la contratación). He cambiado drásticamente mi estilo de entrevista a lo largo de los años, para mantenerme en el espíritu del proceso de prueba. Realizo entrevistas a través de chats de Skype de solo texto o mensajería instantánea. No conozco el género ni el origen étnico de las personas a las que entrevisté; solo veo las palabras en la pantalla. Es lo más cercano a un proceso de doble ciego que puedes conseguir. Busco principalmente pasión y ajuste cultural. De las personas que llegan a la entrevista final, el 95% recibe una oferta de trabajo, lo que demuestra la eficacia de nuestro enfoque.

Incluso cuando en última instancia no le ofrecemos a alguien un puesto, ha obtenido información valiosa sobre lo que consideramos sus fortalezas y debilidades. Si vemos potencial, lo animaremos a seguir desarrollando sus habilidades y a volver a aplicar. Los solicitantes recurrentes tienden a ser fuertes, porque se han tomado muy en serio los comentarios y han trabajado para mejorar; hemos contratado a muchos de ellos.

Estamos en ello a largo plazo

Las pruebas no solo nos ayudan a determinar mejor quién tendrá éxito en Automattic, sino que ayudan a los empleados potenciales a evitar grandes problemas en el futuro. Si una relación de trabajo empeora después de unos meses, la empresa puede dejar ir a la persona. No es el mejor resultado para nadie, todavía tenemos que hacer frente a los costos de rotación, pero para el empleado es terrible. Puede que haya dejado otro trabajo para aceptar el que ahora está perdiendo. Tal vez se haya mudado al otro lado del país. Se ha quedado con un trabajo a corto plazo en su currículum, lo que puede ser una bandera roja para los futuros empleadores.

Las pruebas también ayudan a los empleados potenciales a evitar grandes problemas en el futuro.

Cuando contratamos a alguien en Automattic, queremos que la relación dure décadas. No es así como operan la mayoría de las empresas de Silicon Valley. (Véase, por ejemplo, «Tours of Duty: El nuevo pacto empleador-empleado», HBR junio de 2013.) Pero creemos firmemente que las relaciones más productivas se forman a lo largo de los años, no de los meses. Si estás haciendo una película, podría ser razonable reunir a la gente durante el tiempo necesario para filmarla y luego seguir adelante. Pero si estás tratando de crear productos que cambien el mundo, va a llevar mucho más tiempo, y es valioso retener a las personas durante una gran parte de sus carreras.

Algunas personas dicen que los trabajadores más jóvenes tienen una noción diferente de la permanencia laboral y quieren moverse con más frecuencia. Puede ser así, pero creo que las empresas también han cambiado. Si una empresa trata a las personas como si estuvieran por un tiempo, los gerentes desarrollan una sensibilidad diferente a la hora de invertir y retener a las personas. La lealtad es una vía de doble sentido.

En general, terminamos contratando a cerca del 40% de las personas que prueban con nosotros. En 2013 contratamos a 101 personas y solo dos de ellas no funcionaron. En toda la historia de la empresa hemos contratado a 270 personas, y solo 40 de ellas ya no están aquí.

Nuestra filosofía de trabajo flexible es una de las razones por las que utilizamos este proceso de contratación único: tenemos que hacer todo lo posible para identificar a las personas que prosperarán en nuestra cultura. Los forasteros siempre se han preguntado si nuestro sistema de supervisión limitada sería efectivo a medida que crecíamos. «Está bien cuando tienes 10 o 15 personas, pero cuando llegas a 30, se desmorona», dirían. Después de pasar a 30 personas, empezamos a escuchar que el número mágico era 100 y luego 150. Ahora que nos acercamos a los 250 empleados, seguimos sin tener problemas importantes.

Hay algunas peculiaridades en la forma en que trabajamos que las tryouts nos ayudan a abordar. Por ejemplo, tendemos a no contratar a personas con poca experiencia profesional, porque nuestra falta de estructura puede ser demasiado desconocida para ellos. Pero eso no significa que nunca contratemos a jóvenes; hemos adquirido más de un adolescente talentoso. (Y tenía 19 años cuando cofundé WordPress). Muchos de nuestros trabajadores trabajaban por cuenta propia o por cuenta propia en algún momento de su carrera, lo que les ayuda a entender cómo ser autodirigidos.

Es posible que las audiciones no sean el proceso adecuado para tu lugar de trabajo, pero probablemente podrías aumentar un proceso de entrevista tradicional para ir más allá de la apariencia al potencial real. Una evaluación del candidato que imita el trabajo real que el candidato debe hacer para tener éxito le dará el mejor retorno de la inversión en la contratación. Tal vez sea una prueba; tal vez sea una presentación; tal vez sea una tarea a corto plazo que se puede hacer en una tarde.

Nada de lo que hagas por tu empresa tiene tanto impacto como poner a las personas adecuadas alrededor de la mesa. El aforismo es cierto: no puedes salir de un mal equipo. Un enfoque de contratación que identifique genuinamente la habilidad y la aptitud reales te dará la mejor oportunidad de formar el equipo adecuado.

— Escrito por Matt Mullenweg