El caso empresarial contra la revolución

No hace mucho tiempo, un periodista preguntó al CEO de Nestlé Peter Brabeck si su trabajo en la cima de la compañía de alimentos más grande del mundo lo aburría. Después de todo, Nestlé personifica todo lo que las compañías de hoy en día no lo son. Respeta la tecnología, pero no la considera central para la estrategia. Valora el crecimiento pero prefiere controlarlo. Busca profesionales talentosos, pero sólo quiere a aquellos que son modestos en palabras y hechos.

La pregunta sobre el aburrimiento desconcertado y divertido Brabeck. Desconcertado porque no tiene ningún deseo de convertir a Nestlé en un llamativo favorito de Wall Street. Y divertido porque, al igual que muchos líderes empresariales de hoy, es escéptico ante el implacable impulso a la transformación que se escucha de cada trimestre. ¿Ya no basta con dirigir una compañía de éxito? Brabeck cree que lo es, y con ese fin, hace el foco de su trabajo identificando y fortaleciendo aquellos aspectos de Nestlé que deberían seguir siendo los mismos. Sí, reconoce, todas las empresas deben cambiar para competir en el turbulento mercado actual, pero no deben cambiar todo, todo el tiempo. Tal enfoque es insostenible para el negocio y devastador para las personas que lo operan.

Brabeck reconoce que esa postura es particularmente fácil para un CEO en su puesto: lidera una empresa que está en su mejor forma en años. Pero Nestlé rara vez ha fracasado durante sus 134 años de historia. Fundada en 1867 en Vevey, Suiza, para vender fórmula infantil, la compañía creció rápidamente a través de una agresiva campaña de adquisiciones que continúa hoy en día. Nestlé opera ahora en todos los países de la tierra, vendiendo miles de productos, desde café instantáneo Nescafé hasta agua embotellada Perrier hasta comida para gatos Friskies. Sus ingresos en 1999 fueron cercanos a$ 47 mil millones, con beneficios de$ Tres mil millones. Eso es un retorno de ventas de 6.3%, poco espectacular por algunos estándares pero respetable sin embargo.

Si Nestlé no ha luchado con el rendimiento a lo largo de los años, ha luchado por librarse de la burocracia. La compañía emplea a 230.000 personas y opera más de 500 fábricas, así como 17 instalaciones de investigación y desarrollo con un presupuesto combinado de cerca de$ 600 millones al año. La inercia corporativa causada por esta complejidad llevó a la carismática predecesora de Brabeck, Helmut Maucher, a reestructurar y racionalizar las operaciones de la compañía a lo largo de la década de 1990. Así que fue una compañía revitalizada, mucho más ágil que Brabeck heredó hace casi cuatro años.

No era ajeno a la organización. El austriaco Brabeck se unió a Nestlé en 1968 como vendedor de helados y alimentos congelados, después de estudiar economía en la Universidad de Comercio Mundial de Viena. Durante las siguientes tres décadas, Brabeck siguió la típica pista de gestión de Nestlé, ejecutando operaciones en todo el mundo, incluyendo las de Chile, Ecuador y Venezuela. En 1987, se trasladó a la sede central en Vevey para dirigir la división de productos culinarios de la compañía y luego, en 1992, sus unidades de elaboración de estrategias, marketing y comunicaciones. Habló con HBR en su oficina con vistas al lago Ginebra.

¿Qué tiene de malo el cambio radical?

¿Qué tiene de bueno?

No es bueno, pero es necesario. Los mercados están en constante cambio. También lo son los consumidores. Y también lo es la tecnología. Uno podría hacer un caso sólido —y muchos teóricos de la gestión y ejecutivos lo hacen — de que las empresas de hoy tienen que adoptar un cambio radical sólo para mantenerse al día.

Un cambio grande y dramático está bien para una crisis. Si usted viene como CEO y un cambio es necesario, entonces bien, tener una revolución. En esa situación, el cambio es relativamente fácil porque toda la organización entiende que, solo para sobrevivir, hay que hacer las cosas de manera diferente. Están preparados para el cambio. Ellos entienden cuando dices: «El cáncer está aquí, ¿dónde cortaré?»

Pero no todas las empresas del mundo están en crisis todo el tiempo. Muchas empresas son como nosotros, no tan grandes, por supuesto, pero están funcionando bien. Creciendo, innovando, etc., bien y en forma. ¿Por qué deberíamos fabricar un cambio dramático? ¿Sólo por el cambio? ¿Seguir algún tipo de moda sin pensar lógico detrás de ella? Somos muy escépticos de cualquier tipo de moda y de los gurús autoproclamados que escuchan de todo el tiempo, haciendo pronunciamientos. Es fácil ser dogmático cuando no tienes que dirigir un negocio. Cuando dirijo un negocio, debe ser pragmático. Grandes programas de cambio disruptivo son cualquier cosa menos eso. No se puede subestimar el impacto traumático del cambio abrupto, la distracción que provoca en la gestión del negocio, el miedo que provoca en las personas, las exigencias que hace en el tiempo de la gerencia.

Y francamente, podría arguir que cualquier tipo de programa de cambio de una sola vez es en realidad una advertencia muy preocupante: es una mala señal de que los líderes de una empresa hayan tenido que hacer tal intervención. Piensa en la medicina otra vez. Si usted toma el cuidado preventivo de su salud, y se ha tomado el tiempo para los chequeos, no se despertará ni un día para descubrir que tiene que cortarse la pierna. Por eso vemos la adaptación, la mejora y la reestructuración como un proceso continuo. Ponemos en nuestros libros cargos de reestructuración de hasta$ 300 millones, antes del beneficio operativo, como gastos de explotación, año tras año. La mayoría de nuestros competidores, la mayoría de las empresas, de hecho, tendrían en cuenta estos cargos como gastos extraordinarios. Filosofías muy diferentes, ¿no?

Sabes, toda esta charla sobre reinvención en los negocios me recuerda a 1968, cuando toda una generación pensó que no podías tener un cambio social sin una revolución. O de principios de siglo, con los marxistas, cuando algunas personas sentían que necesitaban matar a millones de personas debido a una gran idea filosófica. Espero que hayamos pasado eso ahora porque no tiene sentido. No para la sociedad, no para los negocios. La evolución puede suceder si crees en ella. Usted puede tener un cambio lento y constante, y eso no es nada de lo que avergonzarse. Nuestra capitalización de mercado en 1997 fue de 55 000 millones de francos suizos, y hoy es de unos 150 000 millones de francos suizos. Sucedió sin frenesí, sin derramamiento de sangre. Constantemente desafiando a la gente a ser mejor, día a día, poco a poco.

Pero, ¿hay un precio que pagar por el cambio evolutivo?

Sí, no eres espectacular. Ciertamente hay muchas compañías por ahí que son muy sexys, como una niña de 20 años. Todo el mundo quiere saber todo sobre ellos. No somos eso. No queremos serlo. Nuestra empresa es más como una de 40 años, alguien que es fuerte y ajustado, y que puede correr fácilmente 10 millas sin ser empujado o tirado.

Supongo que este objetivo no es ideológico.

Por supuesto que no.

Entonces, ¿cuál es el caso de ser una empresa que actúa como un corredor razonablemente robusto de 40 años?

Mira, Nestlé atiende a miles de millones de consumidores en todo el mundo. En nuestro negocio, la comida y la bebida, más quizás que en otros, necesitamos una relación de confianza para tener éxito. ¿Alguien puede confiar en una empresa que se reinventa cada pocos años? Claro, actuaremos rápidamente para cambiar nuestros productos y nuestros métodos de negocio si es necesario, y hacemos todo lo posible para mejorar todos los aspectos de la empresa cada día. Pero nunca permitiremos que nuestro sistema de valores, o nuestro enfoque en la calidad y la seguridad, se deteriore. La confianza es nuestro activo más importante. Debemos defenderla siempre.

Es por eso que creo que uno de los principales puestos de trabajo del líder es determinar qué aspectos de la empresa desea mantener. Tienes que tener claro por qué la compañía ha tenido éxito en el pasado, y cómo vas a evitar que esos fundamentos se rompan o desaparezcan.

En realidad, Nestlé tiene un documento que identifica aquellos aspectos de la empresa que no deberían cambiar: sus «intocables», llamémoslos.

- Sí, claro. Poco después de que se supiera que iba a ser CEO, miré hacia atrás mis 30 años con la compañía y reflexioné con Helmut Maucher sobre lo que hace que esta empresa sea única. Luego publicamos este documento para todos en la organización. Es muy simple, no hay muchas palabras, ninguna declaración de misión, sólo una lista de las cosas que no queríamos cambiar en absoluto, incluso a medida que evolucionamos.

El primer intocable tiene que ver con la tecnología, o mejor dicho, con su falta de importancia para la empresa.

Hay mucho ruido y energía en estos días alrededor de la tecnología. Todo el mundo habla de convertirlo en el punto focal de la estrategia. Eso nunca sucederá aquí. Nestlé trata de personas, productos y marcas, eso es todo. No queremos que IT se haga cargo de esta empresa. No somos una empresa de sistemas. Utilizamos la tecnología para crear mejores productos para poder servir mejor a nuestros consumidores; no dejamos que la tecnología nos guíe. Nuestra empresa está aquí para suministrar alimentos. La palabra para comida en alemán es Lebensmittel— «significa para la vida». Eso es lo que Nestlé fue fundada para producir, eso es lo que hizo que esta empresa tenga éxito, y eso tiene que estar en la vanguardia de nuestro pensamiento.

Eso no significa que ignoremos la tecnología. Lideramos a la manada, me atrevo a decir, en la arena de las compras virtuales. Estábamos siguiendo el correo electrónico antes de que nadie supiera la palabra. En 1994, establecimos una de las primeras tiendas virtuales para consumidores en el mundo, de hecho, los consumidores sólo podían acceder a ella a través de un sistema experimental de televisión interactiva porque entonces no existía Web. Esa empresa todavía existe; ayudamos a los jóvenes empresarios que la dirigen, y lo están haciendo muy bien. También estuvimos en el principio con el comercio B2B. Recuerde, fuimos uno de los fundadores, junto con Coca-Cola y varias otras grandes compañías estadounidenses, de Transora, el mercado electrónico de proveedores en el sector de bienes de consumo. Incluso fuimos un paso más allá: fui instrumental en la creación de CPGMarket.com, competidor europeo de Transora. Créeme, a algunas personas no les gustó nada. Así que no puedes decir que no estamos a la vanguardia de la tecnología. Pero no nos jactamos de ello. Lo usamos como una herramienta, no como un objetivo estratégico. Queremos que la gente hable de personas y productos y cómo podemos desarrollar y lograr estrategias para servir mejor a nuestros clientes.

Echa un vistazo a este edificio. Hace tres años, era un edificio moderno con un interior de estilo antiguo. Todos habían cerrado oficinas individuales. Caminando por los pasillos, no verías nada, ni gente, ni productos. Era casi como si tuviéramos algo que ocultar.

Pero quería que el edificio reflejara nuestra filosofía de que las personas y los productos eran lo primero. Quería que la gente se viera y hablara todo el tiempo sobre nuestros productos y clientes. ¿Qué hicimos? Hicimos todo el edificio transparente. Derribamos todas las paredes y pusimos en vidrio. La gente todavía tiene sus oficinas, pero todos pueden verse. También quitamos espacio de las oficinas individuales y creamos áreas donde la gente podía reunirse y conversar. En el sexto piso, añadimos una exposición permanente de productos, tres cocinas de degustación y una cafetería que los empleados utilizan como lugar de reunión. Hoy mismo probé una serie de sopas nuevas que se lanzarán pronto en Europa.

Hemos llegado a instalar habitaciones como las que se encuentran en las casas de nuestros clientes típicos. Hay una habitación para adolescentes, con música tocando, carteles de estrellas de rock en las paredes y envoltorios de dulces en el suelo. Y tenemos una cocina de un pequeño apartamento, compartido por dos personas, mostrando cuántos de nuestros productos culinarios se utilizan. En otra área, mostramos muchos de los productos en los que estamos trabajando en nuestros laboratorios, productos que están en la vanguardia de lo que la ciencia nutricional puede lograr hoy en día. El sexto piso envía un mensaje claro a la gente: no estamos aquí para los sistemas. Estamos aquí para servir a las personas a través de nuestros productos.

¿No existe un riesgo hoy en rechazar un enfoque tecnológico?

Primero, no nos falta un enfoque tecnológico, simplemente mantenemos la tecnología en su lugar correcto: el fondo. Y segundo, si estás insinuando que somos anacrónicos, no lo somos. Nuestro enfoque es atemporal. Veremos cómo todas estas empresas de «tecnología» están funcionando en diez años. Me pregunto, me pregunto. Puedo decirte que Nestlé seguirá aquí.

Habiendo crecido a su propio ritmo bastante controlado, ¿verdad?

Sí, porque otro principio central de Nestlé, que ciertamente no queremos cambiar, es nuestro enfoque del crecimiento de ingresos y beneficios. Nunca hemos logrado maximizar el valor de los accionistas a corto plazo. No tiene sentido. Si quieres seguir golpeando tu línea superior y engordando tu línea de fondo, te ves obligado a hacer todo tipo de cambios y arreglos extraordinarios de una sola vez. No queremos eso. Ahora, no me malinterpreten: estamos comprometidos a obtener un beneficio razonable cada año, y no creo que un 7% el rendimiento neto de las ventas es una barrera sólida, pero nuestro objetivo principal debe ser un desarrollo a largo plazo, sostenible y rentable de nuestro negocio.

Esto hace que las exposiciones itinerantes, especialmente en Nueva York y Londres, sean bastante interesantes. Los analistas y los administradores de dinero te presionan enormemente. «¿Cuáles son tus metas? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué es esto? ¿Qué es eso?» Quieren resultados instantáneos.

Siempre les digo lo mismo. «Mira, me sentaré aquí todo el tiempo que quieras y explicaré nuestras estrategias, y las ideas y circunstancias que las llevaron. Pero no me atraparás con un objetivo de beneficio operativo, o un objetivo de beneficio neto, o cualquier otro número exacto. En cambio, les mostraré cómo la optimización a largo plazo del valor de los accionistas resultará de nuestras estrategias». No voy a dirigir una empresa basada en lo que el mercado quiere en un momento dado y cometer error tras error porque le dije a los analistas una cosa un día para hacerlos felices.

No digo que sea fácil soportar la presión del mercado. Necesitas fuertes nervios: los mercados financieros pueden penalizarte por tener una visión a largo plazo. Pero no hay que preocuparse porque, cuando todo está dicho y hecho, los intereses de los consumidores y de los accionistas deben ser lo primero. Y sé con certeza que la mayoría de nuestros accionistas prefieren un desarrollo rentable a largo plazo de nuestro negocio a una maximización de beneficios a corto plazo que, con el tiempo, obstaculizaría el crecimiento o, en el peor de los casos, pondría al negocio en peligro. Nuestro negocio no está hecho para entradas y salidas rápidas. Mis predecesores tardaron años en construir un negocio rentable en países como Japón y Corea; la inestimable experiencia que hemos adquirido en países emergentes tardó décadas en desarrollarse. Ahora estamos cosechando los frutos de esos largos trabajos, y creo que nuestros accionistas están muy contentos con ello.

Una cosa es que el CEO anuncie que resistirá las presiones del mercado por aumentos a corto plazo en el valor de los accionistas; otra cosa es asegurarse de que los ejecutivos de toda la organización tengan la misma actitud. Dado lo descentralizado que está Nestlé, ¿cómo se asegura de que sus gerentes estén con usted? Seguramente los ejecutivos de empresas individuales —digamos, en Guam, Brasil o Estados Unidos— son recompensados por los resultados financieros.

Sí, claro que lo son. Pero hay salvaguardias que pueden incorporarse en cualquier sistema de remuneración o opción de acciones, y lo hemos hecho. Por ejemplo, si un gerente ha aceptado invertir 5% de las ventas en publicidad para construir una de nuestras marcas, pero sólo gasta 3% y trata de realizar el resto como beneficio, olvídalo. No lo contamos porque cortó las esquinas para publicar una ganancia a corto plazo. Y no será reconocido en el pago del bono al final del año. Así que hay mecanismos, ya ves.

Lo que es más importante, resistimos las presiones del mercado al confiar en gerentes que se han impregnado de la cultura corporativa de Nestlé. Saben que si tienes que elegir entre cumplir un beneficio operativo y jugar con la seguridad de nuestros productos, no hay opción. Eso es inmutable.

¿Qué otros aspectos de Nestlé están en la lista de intocables?

Descentralización. Creemos firmemente que no existe un llamado consumidor global, al menos no cuando se trata de alimentos y bebidas. La gente tiene gustos locales basados en sus culturas y tradiciones únicas: una buena barra de dulces en Brasil no es lo mismo que una buena barra de dulces en China. Por lo tanto, la toma de decisiones debe ser empujada lo más bajo posible en la organización, cerca de los mercados. De lo contrario, ¿cómo puedes tomar buenas decisiones de marca? Una marca es un paquete de características funcionales y emocionales. No podemos establecer vínculos emocionales con los consumidores en Vietnam desde nuestras oficinas en Vevey.

Dicho esto, la descentralización tiene sus límites. Si está demasiado descentralizado, puede volverse demasiado complicado: tiene demasiada complejidad en su sistema de producción. Cuanto más nos acercamos al consumidor, en branding, precios, comunicación y adaptación del producto, más descentralizamos. Cuanto más nos ocupamos de la producción, la logística y la gestión de la cadena de suministro, más centralizada se convierte en la toma de decisiones. Después de todo, queremos aprovechar el tamaño de Nestlé, no ser obstaculizados por él.

La alternativa al cambio radical, usted dice, es la mejora continua. En una empresa tan exitosa como Nestlé, ¿cómo logras que eso suceda?

Por supuesto, la complacencia siempre es un peligro cuando se está haciendo bien, y cuando se tiene al CEO diciendo que él no va a iniciar una revolución. Estoy en el registro diciendo que sería el peor día de mi vida si tuviera que anunciar 10.000 despidos. Y la gente sabe que trabajamos muy duro el año pasado para mantener las pérdidas de empleo al mínimo cuando vendimos o cerramos 55 fábricas. Entonces, ¿por qué la gente debería seguir empujándose a sí misma para mejorar siempre, verdad?

Pero hay formas. Piensa en un marinero. Cuando empecé como CEO, no quería cambiar el rumbo del barco, sólo quería hacerlo ir más rápido. Un marinero en esa posición tiene dos opciones: recortar las velas o cambiar la tripulación. Hice las dos cosas. Cambié la tripulación el mismo día que me hice cargo. Todos y cada uno de los miembros de la junta ejecutiva —diez personas— cambiaron sus tareas ese día o se jubilaron. Junto con el nuevo comité ejecutivo, recortamos un poco las velas, ajustando nuestra estrategia.

Pero incluso antes de eso, había puesto en papel un plan para el futuro. Normalmente, mis predecesores habrían comunicado ese plan hablando con las personas involucradas. Pero lo escribí y lo puse a disposición de todos en la compañía. Lo pusimos en nuestra intranet y se lo mostramos al mundo exterior, a nuestros competidores, a todos. Ver a dónde íbamos así, negro sobre blanco, bueno, asustó a algunas personas. No me importa menos. Quería dejar claro a la gente a dónde íbamos y cómo íbamos a llegar allí. Y con eso, empezamos.

Ventas y beneficios netos del Grupo Nestlé

Nestlé es famoso por su chocolate y café, pero el conglomerado suizo produce prácticamente todo tipo de comida y bebida, desde pasta hasta PowerBars. Sus productos abarcan el ciclo de vida humano de las necesidades nutricionales, desde la fórmula Good Start para bebés hasta los batidos de Cleutren para ancianos y enfermos. Nestlé controla el mercado mundial de agua embotellada y, como si no fuera suficiente abastecer a los seres humanos, también produce una multitud de productos para mascotas. Por último, por el bien de la diversidad, Nestlé es propietaria de Alcon, la compañía estadounidense de cuidados oculares, y 26% de L'Oreal.

A continuación, una mirada al respetable, aunque poco espectacular, rendimiento financiero de Nestlé en los últimos diez años.

¿Qué era diferente en la nueva tripulación?

Son personas que no aguantarán la complacencia. El mayor problema con una empresa exitosa es que no aprendes del éxito.

Aprender del fracaso es mucho más fácil. Así que nombré a personas que, como yo, constantemente desafían a su gente a dar lo mejor de sí mismos.

Genial en concepto, ¿qué tal en la práctica?

Salgo en el campo todo el tiempo, reuniendo a casi 4.000 personas al año. Rara vez estoy en Vevey, tal vez una semana al mes. De lo contrario, viajo a nuestras instalaciones y reuniré a la administración local a mi alrededor. Hablamos y hablamos; les explico lo que estamos haciendo, y ellos me cuestionan. Yo los desafío.

¿Para hacer qué?

Para cambiar sus actitudes. Desafío a la gente a ser más agresiva, a tener más coraje, a ser automotivada. Eso es todo lo que necesito. (Para obtener más información sobre las características personales que Nestlé requiere de sus gerentes, vea la barra lateral «Receta para un Gerente de Nestlé»). El único objetivo que he declarado públicamente es el objetivo de 4% crecimiento interno real. No he hecho esto por el mundo financiero. Lo he hecho por los empleados de Nestlé. Si todo lo que quería era crecimiento, podría hacerlo yo mismo con un banquero y un negociador, a través de adquisiciones. Pero no puedo lograr crecimiento interno por mí mismo. Necesito el compromiso personal de las 230.000 personas que trabajan para Nestlé. Es por eso que puse el 4% objetivo de crecimiento interno por ahí. Es un criterio para medirse y un punto de referencia muy ambicioso para una gran organización como la nuestra. Pero llegaremos allí.

Receta para un gerente de Nestlé

Coraje, nervios sólidos y compostura, y la capacidad de manejar el estrés. En este mundo, hay seguidores y líderes. Los líderes tienen valor: pueden enfrentarse a la avalancha de opinión pública que les llega y decir: «He pensado en este tema, y he llegado a la conclusión de que esta es la mejor decisión. No vamos a capitular».

Tome la ingeniería genética, un tema altamente politizado. He visto muchas compañías que, al principio, gritaban: «Estamos a favor». Luego, cuando oyeron la reacción negativa del público, se alejaron pidiendo disculpas, diciendo: «No hay ingeniería genética entonces».

No nos disculpamos. Pedimos a profesores eminentes que escribieran sus opiniones sobre la tecnología genética para nosotros, positivas o negativas. Revisamos lo que los profesores tenían que decir, lo discutimos y concluimos que la ingeniería genética es una tecnología que es buena para la humanidad. Somos una empresa global con responsabilidades globales. No podemos pensar sólo en los europeos. Tenemos que pensar en los millones de personas en todo el mundo que tienen hambre. Tenemos que pensar en el efecto de los pesticidas y fertilizantes en la sostenibilidad a largo plazo de la agricultura. Por estas razones, tomamos una posición. Perseguiremos esta tecnología. La reacción de la prensa y del público no ha sido feliz, pero por eso se necesitan nervios de acero en los negocios de hoy. De lo contrario, nunca se mantendrá el curso.

Modestia. Nuestro negocio, básicamente, no es tan elegante. Hay ciencia para ello, sí, y saber hacer. Pero en última instancia, no es terriblemente complicado. Estamos aquí para mejorar la vida de la gente a través de la comida. Y esa es una propuesta sensible. No queremos imponernos a los estilos de vida de las personas ni a sus gustos; queremos satisfacer sus necesidades y deseos. Ese objetivo requiere que seamos modestos, humildes, para usar otra palabra. Estamos aquí para servir.

Algunas empresas afirman que sus productos cambiarán vidas o cambiarán el mundo. No tendremos nada de eso. Piense en cómo comercializamos Maggi, nuestra marca para una amplia gama de sopas, alimentos preparados, fideos secos, etc., en Europa, África y Asia. Decimos: «Tú y Maggi hacen mejores comidas». A ti y Maggi. No sólo Maggi. Eso sería presuntuoso. Y no queremos gente en Nestlé así.

Una forma de conseguirlo es a través de la innovación. En este momento, en el mundo industrializado, las necesidades alimentarias básicas se cubren fácilmente. Así que los consumidores están buscando algo mejor, por ejemplo, quieren alimentos que sean agradables de comer y buenos para usted. Sabroso yogur congelado, por ejemplo, con beneficios nutricionales. A menos que estemos dispuestos a invertir mucho en I+D, no hay manera de satisfacer ese tipo de demanda.

También nos enfrentamos a demandas muy específicas de algunos grupos de consumidores vulnerables: los bebés, por supuesto, los ancianos y las personas enfermas o en vías de recuperación. Queremos satisfacer esas necesidades; de hecho, queremos poder servir a todos los consumidores a lo largo de toda su vida. Y todo el tiempo, no vamos a comprometer la seguridad y la calidad. Este objetivo, obviamente, supondrá un gran gasto en I+D.

Pero la I+D es parte de algo más importante: el compromiso de encontrar nuevas formas de hacer las cosas, todos los días. Una vez más, una actitud de mejora continua, de lucha contra la complacencia. Déjame contarte una historia. Cuando empecé como CEO, nuestro desempeño en México estaba bien. Nuestros gerentes estaban bien. En 1997, las ventas ascendieron a 1.100 millones de francos suizos. La gente a cargo era muy correcta, muy decente, haciendo un trabajo justo. Pero no tenían el hambre de ganar.

Por lo tanto, cambiamos la dirección, sólo la más alta, en realidad, y pusimos a un nuevo líder que tenía hambre de ganar. Se le ocurrió un nuevo plan, un plan bueno y juicioso. Y recuerdo, le miré a los ojos y le dije: «De alguna manera sé que puedes hacer más. Estoy seguro de que puede lograr CHF 2 mil millones», me miró. Su cara estaba pálida. Dijo: «Si tienes confianza en mí, lo conseguiré».

De todos modos, acabo de regresar de México hoy. Estábamos celebrando alcanzar el objetivo de 2 mil millones de francos suizos con 240 personas, el personal clave. Fue genial.

¿Qué pasó?

Se convirtieron en tigres, cada uno de ellos. Fue un cambio sistémico, dentro de cada persona. Decidieron que querían salir a pelear y ganar. Empezaron a creer en sí mismos. Era prácticamente el mismo equipo que había alcanzado los mil millones de francos suizos sólo unos años antes; prácticamente duplicaron las ventas en tres años. El equipo que había sido demasiado fácil de satisfacer de repente desarrolló un verdadero espíritu de lucha. El CEO que los dirigió ahora está en camino para una nueva y más grande cita. Su sucesor está listo para ocupar su lugar, y no tengo duda de que lo hará bien porque ahora se ha creado una dinámica, una dinámica de desafiar a la gente, de empujarla aún más. Pasa por toda la organización. Una vez que empieza y obtienes la mentalidad correcta, es como una bola de nieve.

Suena como que esa mentalidad para el cambio continuo se pone en movimiento de manera informal. ¿Cómo puede institucionalizarlo?

Una forma es cómo promocionas a la gente. Cada vez que tengo que aprobar un ascenso, me pregunto: «¿Cuál fue el mayor error que ha cometido esta persona?» Porque si alguien no ha cometido un gran error en el camino, no ha tenido el valor de tomar grandes decisiones. O la oportunidad de aprender.

Por lo tanto, básicamente, este enfoque de promoción fomenta la toma de riesgos: aleja a la gente de apuntar a decisiones que son 100% seguro todo el tiempo. Les desafía a probar cosas nuevas, a esforzarse más.

¿Es realmente posible ser ascendido en Nestlé con una serie de errores en su pasado?

No hay muchos errores, por supuesto, pero algunos, sí. Mírame a mí. He cometido varios errores excelentes, excelentes en lo que me enseñaron. Quiero decir, empujé a esta empresa en el negocio de la pasta seca. Parecía una idea brillante en ese momento, una gran oportunidad de mercado. Hay un mercado para el centro de la placa, dije, y deberíamos estar allí. Así que buscamos adquisiciones, y en 1988 encontramos a Buitoni, que parecía ser una buena compañía para establecernos en este nuevo negocio.

Resultó ser un error. Primero no hicimos suficiente análisis, no cavamos lo suficiente para darnos cuenta de que la ventaja competitiva en la industria de la pasta seca no está en manos del productor de pasta, sino en manos del productor de la máquina de pasta. Tienen la tecnología patentada. No había nada que Nestlé pudiera ganar al poseer una fábrica de pasta seca.

De todos modos, me di cuenta de eso muy rápido, y aprendí una gran lección. Usted tiene que empujar su análisis muy duro, rastrear las fuentes de ventaja competitiva a sus raíces. El negocio no se trata sólo de conseguir el concepto de marketing correcto.

Básicamente hemos estado vendiendo el negocio de la pasta seca desde entonces. Sin embargo, Buitoni fue una buena compra; ganamos una excelente marca para nuestros productos de cocina italiana frescos y congelados, donde nuestra tecnología realmente marca la diferencia. Todos cometemos nuestros errores. Si aprendes de ellos, te hacen más fuerte.

Además de su enfoque a las promociones, ¿existen mecanismos más formalizados en Nestlé para crear un entorno de mejora continua?

Muchos, todos ellos en el área del desarrollo profesional. Tenemos un sistema, por ejemplo, en el que los miembros del equipo directivo siguen de cerca el progreso de las personas en el segundo y tercer grado. Los vemos en acción, discutimos sus resultados, o la falta de ellos, y llegamos a conocer a sus familias. Estas son las personas que están en la vía rápida, tal vez hasta la cima. No saben que los vigilamos sistemáticamente. Dejamos que hagan su trabajo tan bien como puedan. Por cierto, generalmente no son las personas que esperan ansiosamente a la siguiente estrella en su hombro quienes lo componen la escalera, sino aquellos que muestran impulso, entusiasmo y determinación en cualquier tarea que se les haya dado. Y dejarlos en la ignorancia sobre el hecho de que los estamos observando podría impedirles desarrollar el síndrome estelar.

¿Qué partes del enfoque de Nestlé para el cambio continuo de la gente es la más estancada?

Vas a sorprenderte, es colaboración. A muchas personas les gusta trabajar en estructuras piramidales porque las estructuras piramidales son claras. Todo el mundo sabe dónde está y quién tiene el poder. Pero la mejora continua no prospera realmente en ese tipo de ambiente. Para crecer y aprender, la gente tiene que colaborar. No funcionará si unas pocas personas tienen toda la información y el poder y el resto no.

Francamente, esto es más difícil para la gente en la dirección intermedia de aceptar. Aquí es donde tenemos la mayor resistencia y donde tenemos que martillar y martillar y martillar. Hacer llegar el mensaje sobre la colaboración en la parte superior es relativamente fácil. Y es fácil, también, con los trabajadores de cuello azul. Es increíble la forma en que están comprometidos, la forma en que están mejorando, es fantástico. Pero donde usted tiene la capa de cabezas de hormigón está en la gestión media. Sienten que estamos quitando su jerarquía, que están perdiendo poder. Muchos de ellos no están dispuestos a colaborar, y algunos de ellos no saben cómo hacerlo. Aquellos que carecen de las habilidades que puedo cuidar más fácilmente; pueden ser entrenados.

Las personas que no están dispuestas a aceptar que la colaboración es necesaria para la mejora continua son un asunto diferente. Tienes que ser implacable para sacarlos de la organización.

¿Cómo sabe si su mensaje sobre la mejora continua ha impregnado la organización?

Hablo con los niveles más bajos de colaboradores. Esto puede ser una charla informal con el empleado que sirve café aquí en el quinto piso. O puede ser una comunicación más regular que eso. Una vez al mes, me siento con 12 o 14 personas, y almorzamos. Sus jefes no están allí. Hablamos francamente sobre cómo va su trabajo, si están recibiendo toda la información que necesitan y si tienen preguntas sobre hacia dónde se dirige la organización.

Estas conversaciones suenan muy bajo.

Sí, no tienen la intención de despedir a la gente a una acción loca o incitarlos a disturbios. Pero saben, créanme, que todavía hay mundos que conquistar. Muchos mundos. Existe China, por ejemplo. No me sorprendería que, en una década, China se convirtiera en uno de los mercados más grandes de Nestlé. Eso es un gran cambio. Llevará años de duro trabajo, años de continuos ajustes en nuestras estrategias y operaciones. Y lo mismo es cierto para mejorar el rendimiento de la empresa utilizando la tecnología electrónica. Pero eso no nos impedirá concentrarnos en personas, marcas y productos; al final, esto marcará la diferencia. Así que no se necesitará una revolución. Sé que la afirmación puede decepcionar a mucha gente, pero la verdad es que, en los negocios, puedes ganar la guerra sin matar a la mitad del ejército.

A version of this article appeared in the February 2001 issue of Harvard Business Review. — Suzy Wetlaufer Via HBR.org