El caso del Tailspin Team-Spirit
Century Airlines lo había logrado, hasta el momento. En la década que siguió a la desregulación de las aerolíneas, cada mes parecía dar paso a una nueva crisis, ya sea por la disponibilidad de franjas horarias y puertas de aterrizaje o por el costo de los arrendamientos de equipos y combustible. Pero bajo el hábil liderazgo de su presidente y CEO desde hace mucho tiempo, el$ 300 millones de aerolínea regional tuvieron problemas.
En 1989, el líder cansado de la batalla de Century se retiró y entregó las riendas a su protegido, Richard Johnson. El nombramiento de Johnson no fue ninguna sorpresa dentro de la empresa, ni tampoco una decepción. Johnson conocía la industria de las aerolíneas por dentro y por fuera. Había ayudado a negociar una asociación para alimentar el centro de un gran transportista nacional, y había sido fundamental para ganar la cooperación de los sindicatos de Century.
Johnson sabía que la supervivencia continua de Century dependía de altos niveles de servicio al cliente y que la excelencia en el servicio requería, a su vez, el compromiso de la fuerza laboral. También sabía que los empleados habían hecho muchos sacrificios —los salarios y la contratación habían estado congelados durante dos años— y que la moral se había resentido cuando los trabajadores se quejaban de que se les pedía hacer más trabajo por menos salario. Para generar compromiso y levantar la moral, solicitó la ayuda de los sindicatos, la gerencia media y el departamento de recursos humanos para desarrollar lo que él llamó el programa Century Spirit.
Johnson anunció el programa Spirit en una carta a los empleados. La carta describía su objetivo de crear un entorno de trabajo positivo en el que el trabajo en equipo, la creatividad y el cambio pudieran florecer. El programa constaba de cuatro mecanismos: grupos de trabajo interfuncionales, comunicación abierta, comités de reconocimiento e iniciativa individual. «La eficacia de estos mecanismos y el éxito del programa», escribió, «depende de ti. Tu espíritu y el mío, un Espíritu Centenario, nos sacarán adelante».
En diciembre de 1990, el programa Spirit ya estaba en marcha. Dos grupos de trabajo habían finalizado su formación y estaban a punto de comenzar sus reuniones; el comité de reconocimiento había otorgado premios a todos los empleados por alcanzar los objetivos de rendimiento en toda la empresa; y Verdad del plano, un periódico quincenal que había comenzado un grupo de azafatas, comenzaba su segundo año de publicación impresa.
Pero mientras el programa Espíritu mostraba signos de levantamiento de la moral, fuerzas externas lo estaban socavando. A medida que los costos del combustible se dispararon a raíz de la invasión de Kuwait por el Iraq y las millas de pasajeros se desplomaron ante la recesión de los negocios, la dirección redujo las horas de trabajo de los trabajadores y fijó objetivos de calidad cada vez más altos. Ansiosos por preservar sus puestos de trabajo, los empleados aceptaron las solicitudes de la gerencia, pero las tensiones aumentaron. Cuando el periódico empleado, una de las iniciativas individuales que Johnson había alentado explícitamente, comenzó a publicar artículos críticos con la empresa, era difícil saber si el periódico desahogaba la frustración de los trabajadores y reforzaba el espíritu de equipo, o si estaba provocando viejas animosidades y llevando el conjunto empresa caída.
«Y, por favor, devuelvan sus asientos a su posición vertical».
Chris Gulden colgó el micrófono y se ató para el aterrizaje, luego se volvió hacia su compañero de trabajo Bob Rodríguez, quien estaba sentado a su lado. «¿Has visto lo último Verdad del plano?» preguntó ella.
«Lo leí en el salón esta mañana. Eso Pregúntale a Myra columna es bastante divertida».
«A veces lo es. Esa de lo que la gente hizo con esos pequeños premios de servicio, ya sabes, esos DC-9 bañados en plata en miniatura que todos obtuvimos, fue bastante inteligente. El siete por ciento jugó juegos de guerra con otros empleados, el 12% se lo alquiló a Ridgeway Air, 42% se lo dieron a sus hijos, que lo perdieron de inmediato».
«Por eso me gusta. No teme ser irreverente. Y hay que respetar a la gerencia por alentar algo así».
«Pero algunos de los artículos son muy críticos. Te hace preguntarte si estamos haciendo algo bien. Eso no es lo que necesitamos oír en este momento, y aparentemente la dirección está de acuerdo. Mi amiga Pat trabaja en las oficinas ejecutivas, y dice que Johnson está bastante enfadado por todo el asunto».
«El periódico no es tan crítico. Se supone que es gracioso. ¿Por qué iba a molestar tanto al Sr. Johnson? Parece tener buen sentido del humor».
«Es como darle al hijo de alguien una quinta parte de whisky. El programa Spirit de Richard Johnson es cercano y querido para su corazón, y cree que se está corrompiendo».
«Debería ignorar el periódico. No es para la administración. Además, nadie se toma eso en serio».
«La gente que lo escribe sí».
Richard Johnson había convocado a Joan Raffin, director de recursos humanos de Century, a su oficina. Raffin llamó a la puerta abierta de Johnson y entró. Incluso antes de que ella hubiera levantado una silla, Johnson comenzó.
«Uno de nuestros miembros de la junta pasó por mi oficina esta mañana. Me entregó una copia del Verdad del plano. Alguien lo dejó en primera clase en un vuelo matutino lleno de gente, y lo recogió. Qué bueno que hizo. ¿Has estado monitoreando esto? Nada más que sátira y medias verdades. Este periódico es peligroso. ¿Te imaginas lo que pensarían los clientes si lo tuvieran en sus manos? ¡Nuestros propios empleados se quejan de la lentitud de las entregas y de la pérdida de equipaje!»
«Entiendo lo que dices. Algunos de los artículos tratan temas delicados. Pero el periódico es muy popular, incluso entre los pilotos y los maquinistas. Yo mismo escribí un artículo que explicaba nuestros nuevos procedimientos de seguro, y he recibido algunos comentarios útiles de las cartas al ed...»
«No podemos tener esto», le contestó Johnson. «No sé quién es el responsable. Francamente, no me importa. Quiero que paren esto. No podemos dejar que una gota de vinagre vuelva amarga a toda la compañía».
«Cuando dices parado, ¿quieres decir que quieres cancelar el periódico por completo?» Preguntó Raffin incómodo. «Deberíamos hablar de eso. Es cierto que la gente se siente incómoda con el tono y no quiere seguir leyendo sobre problemas. Pero también he oído decir: «Nunca habríamos visto esto antes de que Richard Johnson se hiciera cargo». Para algunos, el periódico es simbólico. Me preocupa que si bajamos demasiado fuerte...»
«¿Sabes qué me preocupa? Espíritu de equipo. Los costos de combustible se han duplicado en los últimos seis meses. Las millas pasajero han bajado 10%. Tendremos que registrar otra pérdida este trimestre. La única manera de lograrlo es correr de manera más eficiente: aumentar nuestros rendimientos, reducir el consumo de combustible. Sobre todo, necesitamos hacer felices a los clientes: mejorar nuestros plazos de entrega y puntualidad, proporcionar una experiencia de calidad. ¡Necesitamos un pensamiento positivo! No te preocupes por caer demasiado fuerte. Lo que realmente estás haciendo es ponerte del lado del espíritu de equipo. Eso es lo que necesitamos para que el programa Spirit funcione».
Cuando Raffin regresó a su oficina, su secretaria le recordó una reunión de almuerzo con Helen Wein, presidenta de la Federación Unida de Auxiliares de Vuelo (UFFA) local. Raffin bajó corriendo a la cafetería de la empresa, donde Wein estaba esperando. Se abrieron paso a través de la fila del buffet, limpiaron una mesa en la esquina y se sentaron a comer.
Empezó Wein. «Joan, tú y yo hemos pasado por muchas cosas juntas, y sabes que siempre he sido una persona pacífica. Así que deberías ser de los primeros en saber que ya no me opongo a la violencia, ¡siempre y cuando se dirija a Al Jacoby en operaciones técnicas!»
«Pensé que tú y Al teníais un antagonismo amistoso».
«La mayoría de las veces se divierte, pero últimamente no ha sido muy divertido. Siempre domina su poder sobre alguien, especialmente cuando sus queridos maquinistas están contra las cuerdas. Ahora que sus horas se han reducido como las de todos los demás, algunos de los miembros más vocales se han quejado a Al desde que él es el administrador de la tienda. Así que Al ha estado buscando un chivo expiatorio y cree que ha encontrado uno en la UFFA».
«¿De qué te culpa?»
«Viene por aquí diciendo que no tenemos espíritu de equipo y nos acusa de socavar el programa Spirit de Johnson. Eso es absurdo. Hemos apoyado el programa desde el principio. ¿Por qué no lo haríamos? Ayudamos a crearlo».
«¿Qué desencadenó todo esto?» Preguntó Raffin.
«¿Quieres la verdad? Ese maldito periódico. Todo el mundo sabe que las azafatas lo publican. Así que Al supone que es algún tipo de órgano oficial de la UFFA. Lo sabe mejor, pero se hace el tonto».
«¿Así que está enfadado por lo que hay en el periódico?» Preguntó Raffin.
«Está furioso. Piensa que la UFFA está tratando intencionalmente de debilitar la credibilidad de los maquinistas escribiendo artículos que implican que los maquinistas son vagos y toman demasiados descansos. Dice que no están recibiendo suficiente crédito por su trabajo, que no aparece en las cifras de cambio porque la flota es muy vieja. Tiene razón, pero debería dejarnos fuera de esto».
«Ayer hablé con Al», dijo Raffin. «No discutió nada de eso conmigo».
«Esto se debe a que no quiere anunciar el hecho de que está luchando por mantener a su grupo unido. Algunos de los maquinistas están locos por recortar sus horas de trabajo, especialmente ahora que nadie está recibiendo ninguna participación en las ganancias. Como si fueran los únicos que se sienten sobrecargados de trabajo e infravalorados. Ni siquiera confían en el comité de reconocimiento porque creen que las azafatas y los pilotos se llevan toda la gloria».
«Al parecía entender la filosofía cuando nos fijamos esos objetivos. Responsabilidad compartida y recompensas compartidas: esa es la cuestión».
«Francamente, las cosas no están tan mal como piensa Al. Siempre tendrás un puñado de personas que se quejan. Los tenemos en la UFFA. La diferencia entre Al y yo es que me enfrento a ello. Estoy dispuesto a enfrentarme a los denunciantes, mientras que Al teme perder votos en las próximas elecciones».
«¿Qué propones que hagamos?» Preguntó Raffin.
«La solución es sencilla. Como mis quejantes están agitando a sus quejadores, podemos matar dos pájaros de un tiro si dejamos de publicar ese periódico. De lo contrario, toda la charla sobre apertura y trabajo en equipo será una gran broma».
La azafata Angie Palazzo esperó nerviosa afuera de la oficina de Joan Raffin. Cuando Raffin regresó del almuerzo, Palazzo se levantó rápidamente para saludarla.
«No tengo cita, pero esperaba poder hablar contigo».
«Por supuesto, entra». Raffin hizo un gesto para que Palazzo se sentara en una de sus sillas tapizadas. Cerró la puerta y se sentó en la silla a su lado. «Pareces molesto. ¿Qué puedo hacer?»
«Supongo que sabes que he escrito algo para el Verdad del plano.”
«En realidad, no lo sabía», respondió Raffin alegremente.
Palazzo empezó a relajarse. «Soy nuevo en esto, como lo son muchos de los colaboradores. Probablemente sea bastante obvio».
«No. Ha sido fantástico ver lo talentosas que son algunas de nuestras azafatas».
Palazzo sonrió, entonces su rostro se puso serio. «He oído que la dirección quiere parar el periódico. De eso he venido a hablarte. Todos solían sostenerlo como modelo. Incluso el Sr. Johnson. Ahora, de repente, a la UFFA no le gusta, y estamos recibiendo presión para que dejemos de publicarlo».
Raffin no estaba preparada para hacer pública la decisión de Johnson, especialmente porque no estaba segura de estar de acuerdo con ella. «No sé de dónde te están presionando, pero puedo decirte que el Sr. Johnson aún no ha tomado ninguna decisión. Somos conscientes de algunos problemas, pero ¿por qué no me cuentas lo que piensas al respecto?»
«Creo que sería un gran error cancelarlo. Tal vez estoy fuera de la base, pero realmente me molesta», dijo Palazzo.
«¿Qué te molesta?»
«La hipocresía. Quiero decir, creo en el trabajo en equipo. Las azafatas siempre han tenido que trabajar juntas. Así es como nos entrenan, y probablemente por eso publicamos el periódico y no los pilotos, los maquinistas o los manipuladores de equipaje. No pueden cooperar en nada. Así que aquí pensamos que estábamos dando ejemplo. Y nos sentimos muy bien por eso. Pero ahora todo el mundo quiere que paremos».
«¿Quiénes son todos? ¿Te refieres al sindicato?»
«Sobre todo UFFA», respondió Palazzo. «Algunos de los maquinistas también están haciendo pasar un mal rato a las azafatas. Pero esta mañana, todo el mundo dice que la dirección nos va a decir que paremos. Es solo cuestión de tiempo que recibamos el memorando que dice «olvídalo».
«Para ser honesto, también he escuchado algunas quejas sobre el periódico», dijo Raffin. «Pero me gustaría escuchar lo que la gente te ha dicho».
«Que no es más que muchas quejas. Que va en contra de los objetivos de la empresa. Todo el mundo quiere fingir que somos una familia grande y feliz. Pero no lo somos. Tenemos muchos problemas, problemas que nunca resolveremos si mantenemos la cabeza en la arena. Si la gente está molesta por el Verdad del plano, es porque no pueden hacer frente a lo que realmente está pasando».
«Creo que el hecho de que pones nombres es lo que mucha gente encuentra tan desconcertante», interjectó Raffin.
«Si golpea demasiado cerca de casa, tal vez la gente debería pensar por qué. Tal vez los maquinistas ven demasiada verdad en los informes de que se toman largos descansos y se cubren unos a otros. No es motivo para cancelar el periódico. ¡Esa es una razón para continuar! Y también lo son las cartas que recibimos de personas que nunca habrían dicho nada antes. Incluso los pilotos y los maquinistas escriben».
«Nadie parece oponerse a la idea del periódico», respondió Raffin. «La cuestión parece ser si ha habido demasiadas críticas. Como saben, la gente está luchando por mantener una actitud positiva».
«Correcto», coincidió Palazzo, «y parte de sentirnos positivos es creer que estamos haciendo lo correcto y no negar que las cosas no son perfectas. Y divirtiéndome un poco. ¿Cuál es la idea del Sr. Johnson de la comunicación abierta, «Gatito libre al buen hogar»? Pensé que ese era el objetivo del programa Spirit. ¿Qué va a pasar con los grupos de trabajo? Son ellos va a ser demasiado negativo?»
«También hay preocupación por lo que los clientes pensarían si vieran el periódico», dijo Raffin.
«Los clientes saben cuándo los empleados se sienten miserables. Se hace presente en todo. Si perdemos este periódico, será un golpe más para los empleados. Está obligado a aparecer en el trabajo».
Raffin era comprensiva, pero no quería ser demasiado alentadora. «No estoy muy seguro de qué puedo decir para hacerte sentir mejor, Angie, excepto que quiero que superemos este problema. Te costó mucho venir aquí y tener esta conversación. Se lo agradezco».
Joan Raffin reprodujo las conversaciones del día una y otra vez en su mente. ¿Por qué estaba tan confundida sobre qué hacer? Sabía que debía cumplir los deseos de Richard Johnson, pero no quiso actuar hasta estar segura de que él había pensado bien el asunto. Es cierto que el Verdad del plano podría ser muy perjudicial en manos de los clientes. Pero perderlo podría socavar el programa Spirit; después de todo, el periódico era el tipo de iniciativa individual que el programa fomentaba. El periódico creaba tensión, pero también creaba unidad. Y aunque a algunas personas les pareció desalentadora la negatividad, otras encontraron el humor edificante. Raffin podía ver la lógica en ambos lados y se encontró sola en el medio.
¿Qué debe hacer Century Airlines con el periódico de los empleados?
Alfred A. Checchi es CEO de Northwest Airlines.
El Verdad del plano le está haciendo un favor a la administración. Revela lo que sienten los empleados de Century y qué desinformación está flotando. Los artículos negativos muestran que los empleados se sienten frustrados por tener tan pocos medios para comunicarse con la alta dirección y que no entienden completamente las decisiones de la dirección. El periódico es un llamamiento a más —no menos— comunicación.
El Verdad del plano exige más administración: más escucha y más información.
Reacciones de los clientes a la Verdad del plano es el menor de los problemas de Johnson. Tengo noticias para él: la empresa no es el centro del universo. Al mundo realmente no le importa lo que piensen las azafatas de la administración. Los clientes leerán sobre la empresa a través de los rostros de sus empleados. Si Johnson quiere que los clientes se exciten, debe centrarse en crear empleados excitado.
Johnson puede levantar la moral si «camina su charla». Debe animar a los empleados a hacer preguntas y expresar sus opiniones. Los empleados necesitan oportunidades para hablar, especialmente en el sector de las aerolíneas, donde casi un tercio de los empleados (pilotos y auxiliares de vuelo) no tienen un lugar de trabajo fijo y la mayoría de los empleados restantes están muy dispersos. El entorno laboral de Century —el aislamiento físico, la larga historia de difíciles relaciones entre la administración y el sindicato y la amenaza real de perder el empleo— hacen que la comunicación sea absolutamente esencial para mantener unida a su gente.
Al mismo tiempo, Johnson puede eliminar gran parte de la negatividad haciendo un mejor trabajo de comunicación a empleados. La mayoría de las veces, los gerentes toman decisiones coherentes con los intereses de los empleados. Simplemente hacen un mal trabajo de explicarse a sí mismos, dejando que los empleados saquen sus propias conclusiones negativas. No basta con que los gerentes hagan lo correcto; también deben asegurarse de que la gente sepa que hicieron lo correcto.
Nuestro objetivo en Northwest ha sido llegar al punto en el que nadie escribe nada inexacto, no porque estemos aplastando la comunicación abierta, sino porque estamos haciendo un gran trabajo al mantener informados a los empleados. Creemos que si explicamos nuestras acciones, es menos probable que los empleados las malinterpreten. También creemos que si creamos oportunidades para que los empleados hablen con la gerencia, evitamos que la frustración se acumule.
Una de las primeras cosas que hice cuando tomé el relevo en Northwest en 1989 fue celebrar reuniones con grandes grupos de empleados. Utilicé la primera parte de cada reunión para explicar quién soy y cuáles son mis valores, pero la mayor parte del tiempo permitía que los empleados me hablaran en el formato que eligieran. Podían hacer declaraciones, darme información por escrito, comunicarse conmigo en privado, hacer preguntas.
De hecho, pude ver cómo cambiaban las actitudes de la gente en esas primeras reuniones. La gente empezó tan hostil que prácticamente escupía mientras hablaban. Entonces yo respondía, ellos respondían, íbamos y veníamos. Muy pronto el humor cambió. Vi sonrisas e incluso risas.
También he visto que nuestros boletines informativos para empleados han cambiado durante el último año. Cada uno de nuestros sindicatos tiene un boletín bajo su propio control, que publica por su cuenta. Las he leído todas con mucha atención. Cuando llegué a Northwest, estaban escaldando. Pero desde que empecé a hablar con los empleados y a conceder entrevistas a sus publicaciones, el tono ha cambiado. El odio venenoso se ha disipado. De vez en cuando, alguien se altera y dice cosas que no son ciertas. Cuando eso sucede, escribo una carta a quien sea el responsable. A veces le doy una buena explosión a la persona. No dejaré que se imprima algo incorrecto o injusto.
También tenemos un periódico quincenal que publica la dirección, pero hemos tenido cuidado de no hacer que parezca promanagement. Ocasionalmente, escribo una columna, etiquetada como opinión, y nuestros líderes sindicales a menudo escriben columnas para ella también. El periódico tiene credibilidad porque la gente sabe que puede decir lo que quiera.
Tenemos otros medios de comunicación. Pero el punto es que en poco más de un año, un diálogo abierto ha eliminado prácticamente las fricciones que suelen caracterizar las comunicaciones sindicales y de la dirección.
Hay esperanza para Century Airlines. Incluso si Johnson tiene los pies fríos sobre su programa de cambio, es posible que no todo se pierda, si Joan Raffin habla. Como directora de recursos humanos, es su trabajo ser tenaz y decir exactamente lo que piensa. Después de todo, a los gerentes se les paga por su juicio, no solo para emitir juicios sino para expresarlos. Raffin puede ser un símbolo y un impulsor de cambio en Century Airlines haciendo bien su trabajo y hablando su mente libremente en la parte superior.
Haskins gay es director general de la Fundación Europea para el Desarrollo de la Gestión.
Century Airlines necesita exactamente lo que Richard Johnson no ha entregado: un verdadero liderazgo. Los programas ambiciosos, sin mencionar los tiempos difíciles, exigen un liderazgo eficaz para motivar a los empleados en todos los niveles. Eso significa ser un modelo a seguir tanto en el pensamiento como en la acción, motivar a través de un comportamiento dinámico y asumir la responsabilidad personal yendo a la primera línea para implementar el programa.
Johnson podría aprender de varios líderes europeos eficaces. Ingvar Kamprad y su empresa sueca de muebles IKEA son un buen ejemplo. Kamprad, quien en 1976 escribió una de las primeras declaraciones sobre la filosofía de liderazgo, condujo con éxito a casa los valores de la compañía actuando sobre lo que estaba diciendo. Inculca una conciencia de costos evitando vuelos de primera clase y hoteles de lujo. También vivía bajo la regla de la informalidad, animando a los empleados a llamarlo por su nombre de pila. Jan Carlzon, que dirige la aerolínea sueca SAS, es otro líder fuerte. Aseguró el éxito de su programa de cambio al salir y hablar con todos los miembros de su empresa.
Sir John Harvey-Jones fue extremadamente efectivo en llevar a cabo su programa de cambio en Imperial Chemical Industries simplemente por ser él mismo: mantenía su cabello largo, llevaba corbatas llamativas y no tenía miedo de verse un poco desordenado. Dijo lo que tenía en mente e hizo un esfuerzo por hablar con los empleados en todos los niveles. Su personalidad fue un factor importante para motivar a todos los empleados.
Richard Johnson, por otro lado, no ha demostrado que se toma en serio su propio programa Spirit. Sus acciones desmienten el evangelio de la comunicación y la apertura que predica tan fervientemente. Desde los signos más pequeños de una jerarquía hasta la clara ausencia de comunicación, Johnson tiene mucho que lograr en términos de enviar el mensaje de apertura y comunicación a las tropas.
El cambio solo ocurre cuando los modelos a seguir cuentan con el apoyo de las filas. Demasiados directivos afirman: «Nuestros empleados son nuestro mayor activo» sin demostrar esa creencia. Johnson comete ese error, y se refleja en la actitud de sus empleados. No parece imponer mucho respeto; de hecho, es objeto de burla.
Johnson debería desglosar lo que parece ser un fuerte sentido de jerarquía: los empleados lo llaman Sr. Johnson, ejecutivos como Joan Raffin tienen sillas tapizadas elegantes, y Johnson simplemente no suena como el tipo de comer en la cafetería de la compañía. Sugeriría que tome un recorte salarial o haga algún otro gesto dramático para transmitir su punto de vista. Varios empleados aluden a su sentido del humor; ahora es el momento de usarlo.
Johnson debe continuar su papel de liderazgo saliendo y hablando con toda la gente de operaciones de la compañía. Debe demostrarles que la dirección también ha hecho un sacrificio, o al menos explicar cómo los cambios afectan a todos. También podría intentar animar a sus empleados a abrir el boletín a todo el mundo.
En cuanto a Joan Raffin: debería aconsejar a Johnson que se calme, retroceda y piense antes de tomar medidas precipitadas que podrían poner en peligro todo su programa Spirit de la noche a la mañana. Puede ser extremadamente desmotivador que se les diga a los empleados que se retracten de una declaración en la que creen firmemente. En cambio, Raffin debería instar a Johnson a meter a los jugadores clave en su oficina y escucharlos.
La apertura lleva a más críticas, no menos. De hecho, un resultado significativo de glasnost son los oradores de la calle Arbat de Moscú que critican abiertamente al presidente Mijaíl Gorbachov. Johnson debería ver el boletín como una ocurrencia fortuita: ha revelado dónde no logró dirigir la compañía durante su ambicioso nuevo programa. Ahora tiene la oportunidad de abordar estos resentimientos.
Con la apertura vienen las críticas. Pregúntale a cualquiera en la calle Arbat de Moscú.
Todd D. Jick es profesor asociado de comportamiento organizacional en Harvard Business School.
Se está poniendo a prueba el programa de cambio de Richard Johnson, que es un rito de iniciación para cualquier esfuerzo de cambio. Los empleados están tratando de medir cuán comprometida está realmente la gestión explorando los límites de su nuevo empoderamiento. Para que el programa Spirit tenga éxito, Johnson debe definir los límites de las acciones de los empleados sin socavar su autonomía y libertad. Logar un equilibrio entre empoderamiento y control no es fácil. Empresas como General Electric y Motorola, ampliamente reconocidas como líderes en fomentar una mayor participación de los trabajadores, llevan años luchando con ello.
Al igual que GE y Motorola, o cualquier empresa que fomente la participación, Century Airlines debe equilibrar el empoderamiento y el control.
Está claro que Johnson no puede permitirse cerrar el periódico. Para muchos empleados, se ha convertido en la encarnación misma del programa Century Spirit y del compromiso de la dirección de fomentar la comunicación abierta. Pero tampoco puede permitir que el periódico continúe en su forma actual. No solo ha ofendido a muchas circunscripciones diferentes (los maquinistas, la junta directiva y el propio Johnson), sino que también podría asustar a los pasajeros, que esperan que una aerolínea proyecte una imagen de seguridad y fiabilidad.
Johnson debe demostrar su apoyo a la idea del periódico mientras atempera su negatividad. En primer lugar, debe reunirse con las azafatas que escriben y publican el Verdad del plano para elogiarlos por participar y agradecerles que se preocupen lo suficiente como para asumir el trabajo extra de publicar el periódico. Debería hablar positivamente sobre el periódico, mencionando artículos particulares que leyó y que le gustaron. Al reconocer personalmente el esfuerzo de las azafatas y demostrar que está detrás de ellos, Johnson los recompensará y los hará sentir parte del equipo.
A continuación, Johnson debería invocar el sentido de responsabilidad del grupo discutiendo las quejas que ha escuchado. Debería entregar el problema a las azafatas preguntando: «¿Cómo podemos tomar lo que has empezado y mejorarlo?» Esta es una forma sin confrontación de recordarles que el empoderamiento conlleva responsabilidad y que solo si aceptan la responsabilidad pueden seguir siendo empoderados.
Por último, Johnson debería reconocer públicamente la Verdad del plano escribiendo una carta al editor. Podría leer algo así.
«Han sido tiempos difíciles en Century. Todos sentimos la presión y tratamos de encontrar formas de reducir y hacer más con menos. Es por eso que estoy dando mi ¡DC-9 plateado a mi suegra para Navidad!
«Pero aunque estamos sintiendo la presión, nuestro programa de cambio está vivo y coleando, y quiero decirles lo satisfecho que he estado con sus esfuerzos y entusiasmo. Este periódico es una demostración de lo lejos que hemos llegado. Incluso algunos de los artículos que preferiría no haber visto han sido alentadores en cierto modo: no te tomas el tiempo para criticar algo a menos que realmente te importe.
«El Verdad del plano ha demostrado ampliamente el compromiso de Century con la comunicación abierta. Espero que todos ustedes vayan un paso más allá y hagan de este periódico un foro abierto para todos en Century. Queremos que nos inspire y motive a todos a trabajar juntos para hacer de Century la mejor aerolínea posible.
«Muchos empleados de Century se han molestado recientemente por algunos de los temas tratados en este periódico. Los editores están buscando formas de hacer que el Verdad del plano más receptivo a las necesidades de todos y representativo de las preocupaciones de toda la empresa. Tanto ellos como Joan Raffin, nuestro director de recursos humanos, agradecerán cualquier comentario o sugerencia que pueda tener sobre cómo hacerlo.
«Hay problemas reales que deben resolverse y debemos abordarlos de forma directa y constructiva. Los grupos de trabajo interdisciplinarios que existen ahora pueden ser un foro altamente constructivo para la resolución de problemas, y tenemos la intención de crear más oportunidades de este tipo para compartir ideas e inquietudes.
«Intentar cambiar una organización siempre es difícil. Intentar cambiar durante una recesión es doblemente difícil. Pero estoy convencido de que si trabajamos juntos, podemos hacer de Century Airlines un lugar de trabajo satisfactorio y satisfactorio».
Susan Bianchi-Sand es presidente nacional de la Asociación de Auxiliares de Vuelo, AFL-CIO.
Century Airlines necesita un nuevo método de comunicación, uno que fortalezca el trabajo en equipo en lugar de descomponerse. En este momento, los grupos de empleados están emitiendo quejas de una manera que solo refuerza la desunión.
Más que otros, el sector de las aerolíneas exige una fuerte interdependencia entre los grupos de trabajo. Los auxiliares de vuelo, los manipuladores de equipaje y los representantes de clientes forman parte de una cadena de servicio; dependen unos de otros para hacer bien su trabajo. Un error en cualquier parte del proceso causa problemas al siguiente grupo: los representantes de clientes son responsables de las acciones de los manipuladores de equipaje y los auxiliares de vuelo deben calmar a los pasajeros que esperan demasiado tiempo para despegar o bajar del avión debido a problemas de programación o emisión de boletos.
Además, hoy en día, la industria enfrenta más presiones que nunca. Las presiones de tiempo, las preocupaciones de seguridad y los problemas normativos, sin mencionar los problemas diarios de satisfacción del cliente, crean demandas únicas para cada grupo. Los empleados de Century no pueden hacer su trabajo eficazmente sin un plan bien coordinado, pero eso no puede suceder a menos que Richard Johnson y Joan Raffin reúnan a los grupos para hablar de sus diferencias.
Richard Johnson no debería tratar de crear una falsa unidad tirando el Verdad del plano y pretender que los problemas están resueltos. Eso socavaría el trabajo en equipo que está tratando de crear y sería visto como un castigo a las personas que intentan exponer sus puntos de vista. La única forma de resolver este problema es seguir involucrando a la gente y dejar que tomen las decisiones.
Hay que animar a los empleados a hablar entre sí sobre el objetivo común de apoyar a la empresa en estos tiempos difíciles. En lugar de transmitir un mayor espíritu de equipo, el Verdad del plano revela el resentimiento y la falta de comunicación entre los grupos de trabajo. Los empleados se están disparando unos a otros a través del periódico. Un problema obvio es que el periódico solo lo dirigen las azafatas, una debilidad organizativa que anima a un solo grupo a incluir su punto de vista. Si Century está realmente comprometido con la plena participación en el periódico (y debería serlo), entonces podría proporcionar tiempo libre remunerado a los empleados de toda la organización que quieran contribuir a él.
La verdad del plano revela una debilidad organizacional: los grupos de trabajo no hablan entre sí.
A Richard Johnson le va a tener que crecer la piel gruesa. En algún momento, será apropiado que hable con la gente que dirige el periódico y pregunte: «¿Qué es lo que realmente estás tratando de decirme?» Luego, para mostrar su compromiso con la apertura y la participación, debe dejar que la gente sepa exactamente quéél está lidiando.
Johnson debe demostrar su compromiso con la unidad de la empresa. Debería reunir a los grupos denunciantes en una sesión de trabajo para hablar de sus desacuerdos y tratar el fondo de las quejas. Entonces debe correr la voz de que esto por sí solo no resuelve necesariamente el problema y que hay que dar más pasos para romper los límites.
— Escrito por R. Daniel Foster
