El caso del estratega estancado

¿Qué ocurre cuando un grupo de gestión se centra en la planificación estratégica? ¿Vale la pena tal planificación las demandas inusuales que impone a la dirección? ¿Por qué perplejo a algunos equipos ejecutivos que de otra manera son efectivos en la gestión de sus negocios? El Sr. Mainer explora estas cuestiones conexas en su descripción de un caso que sintetiza la experiencia de muchas organizaciones que han luchado con la planificación estratégica.

El Dr. Sidney Hirsch, director de CorPlan, Inc., una consultora conocida a nivel nacional, se une a dos de sus asociados que están charlando en la sala de conferencias adyacente a su oficina. Su secretaria está sirviendo café. Las carpetas de archivos, los informes anuales y los blocs de notas se mueven a un lado para dejar espacio para las tazas.

Hirsch es un miembro típico del personal senior de CorPlan; es un «generalista de negocios» con una amplia gama de intereses, bueno para evaluar los problemas de los clientes y hábil para llamar a las diversas capacidades de sus colegas.

Para la tarea de cliente que está a punto de discutir, Hirsch ha seleccionado a dos empleados con antecedentes contrastantes. El mayor de los dos es Charles Hemingway. Después de su carrera en sociología, Hemingway obtuvo un Master en Administración de Empresas en 1952 y se unió al CorPlan Organization Planning Group al finalizar sus estudios de posgrado.

El segundo hombre, Phillip Rossiter, es una adición reciente al personal de CorPlan. Rossiter es mucho más joven que Hemingway y, a pesar de haber ganado distinción en su trabajo académico, aún no ha tenido la oportunidad de demostrar su valía en una tarea de consultoría.

- Hirsch: Creo que este va a ser un proyecto interesante. Es un poco diferente de la situación habitual. Nuestro cliente, The Wunderkinder Corporation, quiere que le ayudemos a encontrar una mejor manera de desarrollar su estrategia corporativa. Va a haber tanto asesoramiento como consultoría en este proyecto. Con eso quiero decir que nos están preguntando «cómo» en lugar de «qué». De hecho, en este momento no se espera que nos ocupemos de la cuestión de la orientación de los planes a largo plazo de Wunderkinder.

Phil, accediste a obtener información sobre Wunderkinder. ¿Qué se te ocurrió?

Rossiter: Bueno, saqué sus informes anuales en la biblioteca, de vuelta a 1961. Supongo que ahí fue cuando se hicieron públicos. Nuestro Grupo de Inteligencia Técnica también tiene un buen expediente sobre ellos. Esa es la pila de carpetas cerca de ti.

He repasado estas cosas apresuradamente, Sid, pero tengo la intención de leerlas más cuidadosamente cuando tenga una mejor idea de lo que va a ser relevante para nuestro proyecto. Incluso una lectura rápida me hace preguntarme, ¿cuál es su problema? Dicen que necesitan hacer un mejor trabajo de planificación, pero no lo sabrías por su historial. Han tenido seis años consecutivos de crecimiento de ventas y ganancias desde que se hicieron públicos. Sus acciones se venden en un múltiplo alto. Los técnicos dicen que sus productos tienen una excelente aceptación. Así que es difícil ver qué les preocupa. ¡Deben estar haciendo la mayoría de las cosas bien!

Hemingway: Breve un poco, Phil. Sid me llamó por la misión esta mañana, y aún no he tenido la oportunidad de averiguar sobre la compañía.

Rossiter: La compañía está cerca de Milwaukee. Fue iniciado en la década de 1930 por Ulrich Wunderkinder. Fue entonces un ingeniero con un talento para desarrollar circuitos electrónicos. Nada dramático, por favor. Parecía tener un don para saber lo que se vendería y para desarrollar algo un poco mejor que cualquier otra cosa disponible. Por ejemplo, resultó algunos de los mejores equipos de prueba para ingenieros de radio y talleres de reparación de servicios que se podían obtener en ese momento.

Cuando llegó la Segunda Guerra Mundial, consiguió un subcontrato para hacer equipo de comunicaciones. Después de la guerra, a finales de 1940, tuvo su único fracaso serio cuando salió con una línea de sintonizadores FM y receptores. No tenía buena distribución, y los consumidores no conocían su marca. Además, el mercado de FM se deslumbra y no volvió a ponerse en marcha hasta unos diez años después.

- Hirsch: Así que cambió a la fabricación de componentes de televisión.

Rossiter- Así es. Pero poco a poco se alejó de los artículos de gran volumen y se convirtió más en un especialista en componentes electrónicos de precisión, el tipo de cosas que no atraerían a los fabricantes que buscaban largas tiradas de montaje. Luego, en la década de 1950, la empresa comenzó a colaborar con empresas de ingeniería en el desarrollo de dispositivos de detección o medición y transductores utilizados en controles industriales.

- Hirsch- ¿Ah? Pensé que Wunderkinder estaba en el negocio de la ingeniería de sistemas de control industrial.

Rossiter: Lo es ahora. Wunderkinder descubrió que sus instrumentos a menudo estaban siendo culpados por problemas que realmente eran el resultado del pobre diseño de sistemas de otra persona. Así que decidió asumir la responsabilidad de todo el trabajo. Por cierto, así es como entró en el negocio de las computadoras, también. Hace pequeños ordenadores especiales para sistemas de control altamente sofisticados.

- Hirsch: Interesante historia, ¿no? La compañía parece mantenerse alejada de colisiones con los gigantes de la industria. Produce en producir el tipo de cosas que serían de importancia marginal para una empresa más grande. Y ha tenido un patrón de una cosa que conduce a otra en su crecimiento. Ahora es alrededor de $ 35 millones en ventas.

Hemingway: La hoja de asignación muestra que nuestro contacto con el cliente es un hombre llamado James Wilson, quien figura como presidente. ¿Está Ulrich Wunderkinder fuera de escena?

- Hirsch: Sí, Wunderkinder sufrió un derrame cerebral hace dos años, todavía está gravemente discapacitado y se ha retirado. La junta trajo a Wilson desde fuera, y él ha sido presidente por un poco más de un año. Es el tipo con el que charlé en Wunderkinder hace tres semanas.

Rossiter: Bueno, ¿qué tal si nos lo dices, SID—justo lo que es ¿El problema de Wunderkinder?

- Hirsch: Cuando vayamos a ver a Wilson el próximo lunes, estoy seguro de que se esforzará por recalcar ante usted —como me hizo a mí— que la compañía no está en dificultades. Parece muy consciente de que la gente lo está observando cuidadosamente para ver si puede continuar el crecimiento de Wunderkinder. Pero él está preocupado. La compañía no tiene un concepto articulado de sus políticas de negocio, y ha tenido un mal tiempo tratando de conseguir que su grupo ejecutivo desarrolle una estrategia y un plan explícitos.

Hemingway: Todavía no lo entiendo. ¿Cómo puede decir de un solo aliento que la compañía no está en ninguna dificultad y luego decirle en el siguiente aliento que no tienen una idea clara de adónde van?

- Hirsch: Creo que estaba diciendo, Chuck, que las empresas se miden por el rendimiento más que por los planes. Y los accionistas de Wunderkinder no tienen ninguna razón para estar descontentos en lo que respecta al rendimiento de la empresa. En este sentido, no hay problemas importantes evidentes. Por cierto, Wilson recibió opciones de acciones por la junta cuando tomó el trabajo como presidente, así que estoy seguro de que no quiere que ningún rumor sobre problemas agote la actual alta relación P/E de las acciones. Por otro lado, Wilson cree que el buen desempeño de Wunderkinder no se mantendrá sin una planificación estratégica efectiva. Y así, aunque sus accionistas están contentos por el momento, está preocupado por una debilidad que aún no aparece en las mediciones de rendimiento a corto plazo.

Hemingway: ¿Y ahí es donde entramos?

- Hirsch: Correcto. Wilson quiere que ayudemos a la compañía a desarrollar un enfoque eficaz para la planificación estratégica y para que la llevemos a la práctica.

Hemingway: Sid, dijiste: «Ayuda a la compañía». ¿Así lo dijo Wilson, o dijo: «Ayúdame»?

- Hirsch: No, dijo: «Ayuda a la compañía». Pero, por supuesto, él es el que nos ha contratado, así que en un sentido muy real lo estamos ayudando. Creo que has puesto tu dedo en uno de los problemas, Chuck.

Los tres hombres pasan el resto de la tarde discutiendo más sobre la Corporación Wunderkinder y la asignación. Varias noches más tarde vuelan a Milwaukee. A la mañana siguiente alquilan un coche y conducen desde su motel hasta la planta de Wunderkinder. Después de hablar todo el día y toda la noche con James Wilson, vuelven al motel y se reúnen en la habitación de Hirsch.

- Hirsch: Bueno, ¿cómo es eso para los abridores!

Rossiter: ¡Qué tipo! No pensé que íbamos a seguir hablando de negocios con él durante la cena después de pasar todo el día en su oficina.

- Hirsch: Me alegro de que haya podido darnos el tiempo. Ya sabes, cubrimos tanto terreno hoy que creo que deberíamos pasar esta noche recobrando nuestra entrevista. Phil, estabas tomando notas bastante completas. ¿Los sacarás?

Rossiter: Estoy confundido acerca de la definición de planificación de Wilson. Sid, hace unos días dijiste que Wunderkinder no tenía planes. Sin embargo, una de las primeras cosas que Wilson nos dio fue el plan quinquenal de la compañía.

Hemingway: Creo que puedo aclarar eso, Phil. El plan de cinco años que Wilson nos mostró no está basado en la planificación estratégica. Se trata principalmente de un documento ensamblado por la oficina del controlador para reflejar lo que esperan que suceda con los precios, los mercados, los gastos y otros factores que en última instancia afectarán las ganancias, los flujos de efectivo y los requisitos de capital.

Rossiter Espera un segundo, Chuck. También entra en detalles sobre los productos en desarrollo, la capacidad adicional de la planta que se está construyendo, las medidas que se tomarán para abrir algunos mercados en el extranjero y otros temas que obviamente se basan en algo más que en las ideas del controlador sobre el futuro financiero.

Hemingway: Oh, no quise decir que el llamado plan quinquenal no sea una buena descripción de lo que la gente de la organización tiene la intención de hacer. El punto de Wilson es que el plan sólo describe lo que sucede si la compañía continúa con las políticas de negocio ya vigentes. Nadie está trabajando en las propias políticas. Los planes del controlador son planes operativos y no planes estratégicos. ¿Captaste la definición de Wilson de un plan estratégico?

Rossiter: En algún lugar de estas notas tengo que. Aquí está, mis notas son un poco crípticas, pero creo que esta es la esencia de sus comentarios:

«Estrategia: Preocupado por las relaciones entre la organización, sus recursos y capacidades, y su entorno total: competidores, clientes, proveedores, tecnología, gobierno,. Factores dinámicos y cambiantes. La planificación estratégica busca identificar aquellas acciones corporativas que darán mayor ventaja bajo diversos supuestos sobre la empresa y su entorno. Difícil hacer las suposiciones explícitas, pero es importante hacerlo. No puedo saber con certeza lo que nos depara el futuro. Pero puede hacer frente a las preguntas en forma de: «¿Qué pasa si...?» Y puede evaluar las probabilidades de los 'ifs'».

- Hirsch: Él no cree que la estrategia pueda ser posopada. Dice que cada día se toman decisiones que afectan al futuro, pero no se están tomando de acuerdo con ninguna estructura política cuidadosamente pensada.

Hemingway: ¿Pero no dirías que Wunderkinder ha tenido una estrategia efectiva? El otro día señalaste, Phil, que la compañía parece haber encontrado un nicho. Y notaste, Sid, que Wunderkinder ha evitado colisiones con sus competidores más grandes. Suena como si Ulrich Wunderkinder tuviera una estrategia en mente!

- Hirsch: No lo sabemos, por supuesto, pero sí, parece que el viejo Ulrich tenía una estrategia. Debe haber tenido algún tipo de concepto del negocio de la compañía tal como lo entendía. Y cuando desarrolló un nuevo producto o entró en un mercado diferente, probablemente tenía alguna base para anticipar lo que sucedería.

Hemingway: Así que mientras él estaba tomando las decisiones...

Rossiter: ¡Exactamente! Mientras él era la empresa, entonces se podría decir que había una estrategia.

Hemingway: Pero lo que fue esa estrategia puede que nunca haya sido claro, ni siquiera para el viejo Wunderkinder; puede que no haya sido capaz de articularla, aunque quisiera hacerlo.

- Hirsch: Oh, no estoy tan seguro de eso, Chuck. Probablemente es más que él no deletreó el suposiciones en la que se basa su estrategia.

Hemingway: Sí, entiendo tu punto. Podría haber dicho, «Voy a entrar en el negocio de widgets porque es un campo en el que puedo ganar dinero». Pero basó su decisión en muchas suposiciones de la experiencia, que es lo que realmente es la intuición, y nunca las discutió con nadie.

- Hirsch: ¡Y no creo que debamos criticarlo solo porque su intuición funcionara eficazmente! De alguna manera, debe haber tenido alguna base para juzgar cómo reaccionarían sus clientes y competidores cuando sacó sus productos. Tenía una idea del mercado. Podría decir cuánto tiempo tardaría en que los avances tecnológicos pusieran en peligro su capacidad para recuperar los costos del desarrollo.

Hemingway: Ahora, Wilson está preguntando cómo reemplazar una estrategia implícita altamente personal por una estrategia corporativa explícita. Y puedo ver por qué cree que esto es necesario. No es otro Ulrich Wunderkinder.

- Hirsch: Cierto. Wilson no es el genio técnico que Wunderkinder era. Y es un producto de la capacitación que pone gran énfasis en la gestión colaborativa frente al enfoque de un solo hombre. Creo que todos los gerentes de la compañía con la que solía estar fueron enviados a laboratorios de capacitación para aprender acerca de la dinámica de grupo.

Rossiter: Me sonó, Sid, como si su entrenamiento de sensibilidad no hubiera funcionado tan bien. ¿Qué era esa solapa del que les estaba diciendo cuando salí de la habitación esta mañana? Cuando volví, estaba diciendo algo sobre una renuncia.

Hemingway- Oh, sí. Eso fue interesante. Recuerdan que justo antes de salir estaba describiendo lo que ha hecho hasta ahora para tratar de involucrar a su grupo ejecutivo en el desarrollo de una estrategia corporativa. Hace unos seis meses, comenzó a celebrar reuniones periódicas de su grupo superior, y éstas le han sido decepcionantes. Sólo dos de su gente realmente han contribuido algo. ¿Cómo se llamaban?

- Hirsch: Déjame ver mis notas... Huff, el jefe de marketing, y Kunzelman, el hombre de I+D.

Hemingway: Correcto. Parece que estos dos hombres han utilizado las discusiones de planificación como oportunidades para vender sus puntos de vista personales sobre lo que la empresa debe hacer. Huff quiere vender la línea de la computadora. Cree que podrían hacer un trabajo más flexible de ingeniería de control si tuvieran una libre elección de computadoras, y hay varios proveedores a los que podrían comprar estos pequeños ordenadores tan barato como ahora pueden fabricar los suyos propios. Huff también argumenta que el ordenador no es el componente que les da ventajas únicas sobre la competencia, que sus módulos lógicos actuales han quedado obsoletos por nuevos circuitos integrados, y que el desarrollo de máquinas más rápidas y complejas requerirá grandes desembolsos de capital que serán lentos en regresando. ¿No es eso, Sid?

- Hirsch: Sí, eso es lo que dijo Wilson sobre Huff. Kunzelman, por otro lado, ve su tecnología informática como una clave para futuras oportunidades. Esa es la tierra fronteriza para él, y cree que deberían entrar en ella de una manera más grande. Está muy activo en el desarrollo de una serie de computadoras en miniatura basadas en la tecnología de película delgada más reciente y la integración a gran escala. Kunzelman es el que habló de renunciar, Phil.

Rossiter: ¿Quiere decir que está pensando en salir solo por sus diferencias con Huff?

- Hirsch: Bueno, aparentemente las diferencias se elevaron a algunas batallas verbales bastante acaloradas. Wilson también mencionó que en sus reuniones de planificación Huff había hecho alguna reunión de hechos para respaldar su posición, mientras que Kunzelman se inclinaba a discutir sin hechos. Aparentemente Wilson señaló esto una vez, y Kunzelman se enojó. Dijo que había adivinado que había perdido antes de empezar y que bien podría renunciar. Wilson y Kunzelman más tarde tuvieron una larga charla juntos, y supongo que Kunzelman se disculpó por su amenaza de renuncia.

Hemingway: Será interesante escuchar lo que Huff y Kunzelman tienen que decir al respecto. Me pregunto por qué los otros no están lanzando en estas discusiones de planificación.

Rossiter: Tal vez no tengan nada que contribuir. No lo olvides, la junta consideró que era necesario traer a Wilson desde fuera. Apuesto a que el viejo Wunderkinder dominó tan bien la organización que la gente a su alrededor nunca tuvo la oportunidad de desarrollarse.

- Hirsch No lo sé, Phil. Wilson parece pensar que Huff podría haber tenido más consideración para el trabajo de presidente. Y tanto el controlador como el jefe de producción tienen buena reputación. Me han dicho que Wunderkinder no usó muy bien su tabla. Tal vez la junta simplemente no podía apreciar los talentos de la compañía. Tendremos la oportunidad de decidirnos sobre esta gente muy pronto. Lo que me recuerda, vamos a trabajar nuestro horario de entrevistas para el resto de la semana.

Después de varios días de entrevistar a personal clave en The Wunderkinder Corporation, Hirsch, Rossiter y Hemingway regresan a CorPlan, Inc. Un sábado por la mañana se reúnen en la oficina de Hirsch. Hirsch hace café, mientras Hemingway escribe en la pizarra.

- Hirsch: Quiero escribir a Wilson la próxima semana para esbozar algunas ideas preliminares sobre sus problemas de planificación, así que me gustaría comenzar a reunir lo que aprendimos de nuestras entrevistas en Wunderkinder.

Hemingway: Pensando en nuestras entrevistas, me sorprende el contraste entre el tipo de trabajo de gestión que estos ejecutivos están acostumbrados a realizar y las características del trabajo de planificación. Tengo mis pensamientos parcialmente delineados aquí en la pizarra. Terminaré en un minuto.

- Hirsch: Mientras estás haciendo eso, Chuck, déjame preguntarte qué pensaron ustedes de la calidad del grupo ejecutivo de Wunderkinder.

Hemingway: Bueno, estoy favorablemente impresionado. Algunos son obviamente mejores que otros. Creo que el marketing, la I+D y las finanzas están en buenas manos, y la gente manufacturera parece de primera. No hay ningún clinkers obvios en el grupo hasta donde puedo ver.

Rossiter- Estoy de acuerdo, Chuck. Creo que Wilson tenía razón cuando dijo que Huff podría haber sido una elección razonable para presidente.

- Hirsch: ¿Entonces no dirías que la falta de talento explica su falta de logro en la planificación?

Hemingway: Bueno, todavía no han aprendido a trabajar juntos en el desarrollo de la estrategia. Pero tienen la capacidad nativa para manejar la planificación.

Rossiter: Tal vez sea más una cuestión de actitudes que de habilidad.

- Hirsch: Sí. Tuve la sensación de que algunos de los hombres que entrevistamos estaban atrapados en su propio profesionalismo.

Hemingway: No lo entiendo.

Rossiter: Prestan más atención a las normas de sus profesiones que a los requisitos de su organización, de lo que habló cuando dio una conferencia en nuestra clase de política empresarial el año pasado, Sid.

- Hirsch: Correcto. Aparece de muchas maneras. En Wunderkinder, Huff presenta muchas de sus ideas con el prefacio, «Desde el punto de vista del marketing...» Steele, el controlador, me dijo que por primera vez se interesó en desarrollar su plan quinquenal como resultado de un seminario de gestión financiera en Nueva York. Es en parte el resultado de la movilidad de los directivos modernos; se mueven de una empresa a otra para avanzar dentro de sus campos de gestión. También es el resultado de la institucionalización de estos campos de gestión, con sus sociedades, publicaciones, «acreditación», etc.

Hemingway: Pero si una idea es sólida, ¿qué tiene de malo que tenga su origen en fuentes profesionales?

- Hirsch: No hay nada necesariamente malo con el profesionalismo. Pero creo firmemente que el dogma profesional no debe ocupar el lugar del análisis. Una profesión acumula mucha sabiduría convencional que se aplica indiscriminadamente. Sospecho que esta es la razón por la que vemos a tantas empresas siguiendo cursos similares en lugar de atacar por sí solas.

Hemingway: ¿Podría esto explicar algunas de las escaramuzas interdivisionales en las sesiones de planificación de Wilson? Tal vez ni Huff ni Kunzelman realmente tienen intereses corporativos en el corazón: pueden estar representando sus propias funciones o profesiones. Sabes, cuando lo piensas, esta situación es una especie de paradoja. Quiero decir, la experiencia de la mayoría de las empresas ha demostrado la eficiencia de la organización funcional. Pero cuando una organización pasa de las operaciones al desarrollo de una estrategia corporativa, la idea funcional se interpone en el camino.

- Hirsch Podría ser, Chuck. Por cierto, ¿de qué se trata tu «charla de tiza»?

Hemingway: Estoy pensando en la queja que escuchamos con frecuencia en las entrevistas sobre la falta de tiempo para la planificación. Creo que la falta de tiempo es una explicación demasiado conveniente para la dificultad que tienen estos ejecutivos para ponerse en el trabajo de planificación. Sospecho que el mayor problema aquí es causado por el sistema de recompensas en Wunderkinder.

Rossiter Espera un minuto, Chuck. Estos hombres están muy ocupados. Revisé esto revisando los calendarios de citas con varias personas a nivel ejecutivo. En su mayor parte, están ocupados con problemas y proyectos que encajan perfectamente con su nivel de responsabilidad.

Hemingway Eso no me sorprende, Phil. Pero míralo de esta manera. Usted tiene en Wunderkinder una organización creada para manejar sus problemas operativos sin problemas y eficientemente. El viejo Ulrich, me han dicho, tenía una pasión por hacer las cosas de una manera ordenada y racional. Cuando anunció que la empresa iba a hacer tal y tal, entonces tal y tal se dividió rápidamente en las tareas que tenían que ser realizadas por las diversas unidades de la organización. Por lo tanto, no es demasiado sorprendente que estos ejecutivos tiendan a ver los problemas en términos de sus implicaciones divisionales, tal como decíamos hace un momento.

Sin embargo, creo que hay más que eso. Por ejemplo, estabas investigando el sistema de compensación, Phil. ¿Qué me estabas diciendo al respecto?

Rossiter: La mayoría de los ejecutivos de Wunderkinder tienen una combinación de salario base y participación en un plan de reparto de beneficios diferidos. Tres, además de Wilson, tienen opciones de acciones. Desde que se convirtió en presidente, Wilson también ha establecido un esquema de bonificación discrecional en efectivo. Cada ejecutivo prepara un programa anual que incluye objetivos a alcanzar, pasos a tomar y necesidades presupuestarias. Al final del ejercicio fiscal, un comité de compensación a nivel de junta autoriza a un grupo que se utilizará para bonificaciones discrecionales. Wilson es el que divide la piscina.

Hemingway: Ahora, ¿cuánto énfasis se pone en la participación de un ejecutivo en la planificación cuando se hacen las asignaciones de bonos?

Rossiter: No recuerdo que ni siquiera esté incluido. En su mayor parte, la división del pastel se realiza sobre la base de criterios medibles como objetivos de ventas, objetivos de costo,. De hecho, tanto el personal como el controlador quieren que se haga aún más hincapié en los resultados mensurables.

Hemingway Está bien. Eso encaja en la imagen. ( Se vuelve a las listas de la pizarra, que se reproducen en Anexo I.) Tenemos en Wunderkinder un aparato administrativo que funciona muy bien cuando los ejecutivos sólo gestionan las operaciones. Hay un procedimiento de funcionamiento fluido para dividir objetivos operacionales en metas para unidades e incluso individuos. Mientras estemos hablando de objetivos relacionados con las políticas familiares de la empresa, la organización lo ha hecho bien.

Anexo I. En qué difiere la planificación de las operaciones

En Wunderkinder también contamos con métodos muy desarrollados para medir el progreso hacia los objetivos, por ejemplo, los diversos sistemas de monitoreo e informes desarrollados por la oficina del controlador. Y, por último, tenemos un sistema de compensación que recompensa a las personas que pueden hacer que los números en estos sistemas de informes cumplan con las expectativas de sus jefes.

Ahora mira el otro lado, aquí en el fondo. ¿Qué le pedimos a los ejecutivos cuando son invitados a pensar en la estrategia corporativa? En primer lugar, les pedimos que piensen en términos corporativos. Decimos: «Sé desinteresado. Olvídese de que un cambio en las políticas empresariales puede apartar a la empresa de lo que mejor conoce, o puede exigir un cambio en la importancia del papel de su división.» Y eso no es todo. También decimos: «Señor Ejecutivo, queremos que se involucre en el desarrollo de conceptos y objetivos que no son fácilmente validados, particularmente si representan una desviación de lo que sabemos mejor. Así que cualquier cosa que se te ocurra va a tener que venderse de la manera difícil a casi todos los que se verán afectados por tus planes».

Ahora, además, ¿cuándo podrá saber si sus contribuciones a este negocio de planificación estratégica tienen mérito? «Bueno», le decimos, «tal vez dentro de tres años, tal vez diez, pero no lo sabrás de inmediato. Mientras tanto, por cierto, nos gustaría que encontraras el tiempo para hacer esta planificación estratégica prestando un poco menos atención a los asuntos que afectan a tu bono anual. Y si usted tiene opciones de acciones, asegúrese de tomar la visión a largo plazo y pensar en cómo una estrategia corporativa realmente bien desarrollada le permitirá participar en el crecimiento futuro del precio de nuestras acciones en el mercado. Olvida que otros 5% mejora en las ganancias de este año podría hacer que sus opciones sean valiosas inmediatamente.»

- Hirsch: Vale, vamos a probar estas ideas cuando volvamos a Wunderkinder.

Rossiter: Permítanme volver a mi toma de notas para que no olvidemos nada. ¿Cuáles son nuestras conclusiones provisionales sobre por qué Wunderkinder no está haciendo más para desarrollar estrategias?

- Hirsch Los enumeraría de esta manera, Phil.

Uno. No vemos la falta de capacidad ejecutiva como explicación.

Dos. Existe el problema de una transición en el estilo de liderazgo. Wilson no continúa con el patrón establecido por Ulrich Wunderkinder.

Tres. Se está pidiendo a muchos miembros del grupo ejecutivo que asuman por primera vez una perspectiva corporativa. Este cambio se hace más difícil por el «profesionalismo» y el «funcionalismo» entre los administradores modernos.

Cuatro. Hay un problema de asignación de tiempo en la organización. La gente ya está ocupada, lo que sugiere que una nueva mirada a las asignaciones de trabajo puede ser necesaria para que los ejecutivos pasen una cantidad significativa de tiempo en el trabajo de planificación estratégica.

Cinco. Como usted dice, Chuck, todo el aparato de gestión de Wunderkinder ha evolucionado o ha sido diseñado para lograr la eficacia operativa. Y supongo que su observación es que el trabajo de pensar en el futuro corporativo no cuadra con las realidades de la manera en que funciona el aparato de gestión de Wunderkinder, especialmente su sistema de incentivos.

Hemingway: Hay otra cosa, sin embargo: hemos estado asumiendo que un enfoque formal y explícito para el desarrollo de estrategias vale la pena para Wunderkinder. ¿Pero lo es? Tal vez deberían seguir dependiendo de su adaptabilidad. Después de todo, la compañía ha sido ligera y capaz de responder rápidamente tanto a la oportunidad como a la amenaza. ¿Estamos seguros de que Wilson debería intentar establecer una planificación estratégica?

- Hirsch: ¡Por supuesto que debería! Wunderkinder existe en un entorno empresarial en constante cambio. A medida que crece, los recursos que compromete para sus acciones son cada vez mayores y las compensaciones son cada vez más complejas. Hacer una buena implementación de recursos es más difícil de hacer. De alguna manera, la empresa debe encontrar una manera de pensar sobre su futuro de una manera formal. El negocio no puede permitirse el riesgo de evolucionar de alguna manera antigua.

Hemingway: Aun así, si vamos a ayudar a Wilson a establecer un proceso de planificación, quiero estar seguro de que lo está haciendo por buenas razones. Obviamente lee mucho, y ha dominado todas las palabras de zumbido. ¿Estamos seguros de que no está tomando prestada una idea que puede no ajustarse a las necesidades de la compañía en este momento?

Rossiter: Chuck, cualquier empresa que no pase mucho tiempo evaluando y renovando sus políticas hoy se encontrará cada vez más en desventaja. A pesar de que la tendencia hacia la planificación estratégica es en parte sólo la moda actual, todavía será arriesgado estar entre los últimos chicos en ser inteligentes.

- Hirsch: Sabes que soy comprensivo con tu punto de vista, Phil, pero tal vez deberíamos pensar más en el punto de Chuck. Ahora mismo, sin embargo, vamos a correr por la otra rama del árbol de decisiones. Supongamos que decidimos que tiene sentido elaborar una estrategia explícita en Wunderkinder. ¿Cómo debería hacerlo Wilson?

Rossiter: Creo que Wilson va a tener que renunciar a sus intentos de involucrar a su grupo ejecutivo en el desarrollo de planes estratégicos. Debería considerar la creación de un departamento de planificación. ¿Por qué no traer a la organización a alguien con experiencia en planificación corporativa y darle el trabajo? Este especialista en planificación podría consultar con otros para obtener sus puntos de vista e ideas, pero esto sacaría todo el proceso del enfoque de la sociedad de debate que se ha creado.

- Hirsch: En otras palabras, Phil, usted está sugiriendo que hagamos la planificación de otra función que será delegada en una unidad especializada particular de la organización. ¿No sería eso agravar los problemas del funcionalismo?

Hemingway: ¡Yo creo que sí! Además, ¿qué hace usted acerca de la implementación de los conceptos desarrollados por una oficina de planificación corporativa? ¿No sería probable que este enfoque desencadenara una actitud «no inventada aquí» hacia las ideas adelantadas por los planificadores? Supongamos que los planes estratégicos exigen cambios importantes en las políticas. Todo lo que sabemos sobre la lucha contra la resistencia al cambio sugiere la participación activa en el proceso de planificación del mayor número posible de miembros de la organización.

Rossiter Espera un minuto, Chuck. Estamos tratando de simplificar el desarrollo de la estrategia, y usted está hablando de poner a toda la organización de gestión en el acto. Me pregunto si esta moda actual sobre la gestión participativa no es un encubrimiento del fracaso de las empresas para desarrollar líderes efectivos. Ulrich Wunderkinder nunca se sentó en un grupo T, y no sufrió esta brecha en su desarrollo como gerente. Además, creo que es absolutamente ridículo esperar que mucha gente de una organización, incluso en los niveles ejecutivos superiores, aprecie los problemas involucrados en el desarrollo de una estrategia corporativa. El hecho de la cuestión es que la planificación corporativa implica algunas técnicas altamente especializadas hoy en día. Seguro, estoy de acuerdo en que son tipos capaces en Wunderkinder. Pero, ¿quién en la empresa ha trabajado con datos de entrada/salida para identificar posibles nuevos campos de oportunidad? ¿Quién sabe lo suficiente sobre técnicas matemáticas para la simulación de mercado? ¿Quién ha trabajado con técnicas para pronosticar desarrollos tecnológicos? Creo que es hora de reconocer que la planificación corporativa ha madurado como un área funcional válida de gestión, y que debería aceptarse como tal en Wunderkinder. Como sea, Wilson ya ha intentado hacer que este enfoque de pensamiento grupal funcione y no lo ha hecho. ¿Por qué debería seguir intentándolo?

Hemingway: Realmente no ha estado trabajando hábilmente con su gente, Phil! ¡No rechaces un enfoque participativo por su inepto intento de emplearlo! No se hizo nada para preparar a la gente para este tipo de experiencia. Creo que una de las primeras cosas que deberíamos recomendar es algún tipo de entrenamiento o experiencia de desarrollo que prepararía a los colegas de Wilson para participar en la planificación.

- Hirsch: No tiene que ser una pregunta cualquiera, Chuck. He visto muchos trabajos de planificación altamente exitosos en los que un grupo ejecutivo clave identificó los problemas críticos y utilizó un departamento de planificación corporativa para desarrollar la información necesaria para tratar los problemas. Y Phil, no creo que la participación signifique que todo el nivel de dirección de la vicepresidencia tenga que estar profundamente involucrado en todas las fases de la planificación.

Rossiter: ¡Hable sobre el conflicto entre la planificación y las operaciones actuales! ¿Te das cuenta de que el café ha estado refundiéndose por más de diez minutos? Cualquier persona para un fuerte ¿Una taza de café?

Consulta a los lectores

La situación descrita en este caso pone de relieve algunas de las dificultades que se encuentran cuando una organización emprende el esfuerzo formal de pensar en su futuro. Ponte en los zapatos de los consultores. ¿Es éste el momento para que Wilson intente planearlo estratégico? ¿Cómo debería hacerlo? ¿Qué procedimientos especiales pueden resultar útiles y qué ayuda debería esperar de diferentes personas en la empresa? ¿O debería Wilson cambiar de opinión acerca de la importancia de tener un proceso formal para crear una estrategia corporativa, y no tratar de «hacer una producción» de planificación estratégica? Después de haber formado sus opiniones sobre estas cuestiones, compare sus opiniones con las de los comentaristas a continuación.

Los editores de HBR solicitaron opiniones sobre el caso a cinco altos ejecutivos con experiencia en diferentes tipos de empresas e industrias. Estos son hombres que personalmente se han enfrentado a problemas en la estrategia corporativa. Muchos lectores pueden encontrar tranquilizador que los comentaristas estén más preocupados por la utilidad de una buena estrategia que por determinados patrones o «fórmulas» para la planificación estratégica. Uno de los comentaristas, como veremos, incluso reduce el valor de la planificación estratégica per se y advierte contra tomar el proceso «demasiado en serio». Por otro lado, hay una fuerte convicción subyacente en estos comentarios de que hay una necesidad de que Wilson siga trabajando en la estrategia y que debe dedicar gran parte de su propio tiempo a ello y no esperar demasiado de los demás. Sorprenderá a algunos lectores de HBR, al igual que a mí, que ninguno de nuestros miembros del panel cuestionara la idea de que la planificación estratégica debería emprenderse en Wunderkinder en este momento.

El trabajo de liderazgo

Depende de Wilson. a sí mismo, todos nuestros comentaristas están de acuerdo, para desarrollar un proceso de planificación en Wunderkinder. Herbert C. Cornuelle, Presidente de United Fruit Company, comenta:

«Sugiero que se recuerde a sí mismo que es su para lograr la «transición en el estilo de liderazgo» en su empresa. Esto puede significar dejar de lado por el momento parte de la capacitación que recogió cuando su empresa anterior lo envió a «aprender acerca de la dinámica de grupo».Él debe establecer los objetivos, yél debe organizar a su personal para reunirse con ellos.»

Ezra Merrill, presidente de H.P. Hood & Sons, agrega esta idea:

«Wilson puede estar haciendo una demanda injusta a su actual equipo de gestión. Dudo que sea necesario o prudente presionarlos tan pronto con este enfoque de «pensamiento grupal» para la planificación estratégica.»

George F. Landegger, Director de Operaciones de la Fábrica de Pulpa y Papel de Parsons & Whittemore, Incorporated, también destaca la importancia central del papel del presidente en el inicio del proceso de definición de una estrategia corporativa.

Sin embargo, David Packard, Presidente de la Junta Directiva de Hewlett-Packard Company, señala que Wilson enfrenta dos problemas:

«Uno es desarrollar el espíritu de trabajo en equipo entre sus altos ejecutivos, y el otro es desarrollar una estrategia, o un método de generación de estrategia, que tomará el lugar de la orientación intuitiva que el Sr. Wunderkinder ha proporcionado hasta ahora».

¿Cómo debería proceder Wilson? Esto es discutible, a juzgar por las diversas sugerencias de nuestros comentaristas. De hecho, parecen estar diciéndonos que hay más de una manera de despellejar a este gato. El Sr. Packard dice:

«Una estrategia a largo plazo no debe ser entregado a una nueva persona. Más bien, debería buscarse algún método para desarrollar una estrategia a largo plazo que sirva para generar un espíritu de trabajo en equipo entre los altos ejecutivos.

«Sin embargo, dado que los debates sobre la estrategia no han tenido éxito hasta ahora, aparentemente se necesita ayuda adicional. Me parece que esto podría lograrse contratando a un profesional en planificación estratégica para hacer la investigación básica que proporcionaría orientación para el trabajo que sería realizado por el equipo ejecutivo. Hay una serie de técnicas de planificación que son muy útiles, y la ayuda de un profesional que pueda hacer trabajo entre bastidores y proporcionar otra asistencia debería permitir al grupo comenzar de manera satisfactoria».

El Sr. Merrill también cree que Wilson podría beneficiarse de la asistencia de expertos. Afirma:

«Si Wilson no es capaz de hacer el trabajo de planificación sola, podría considerar un enfoque menos doctrinario, con la esperanza de lograr el resultado deseado y al mismo tiempo de educar y desarrollar su equipo directivo en planificación estratégica y también, por cierto, en un estilo más avanzado o profesional de gestión.

«Podría encontrar a alguien con talento y antecedentes adecuados para trabajar con él a tiempo parcial en una capacidad de coaching. Se podría pedir a las personas del equipo directivo que lo ayudaran con contribuciones concretas, como la preparación de previsiones escritas de los acontecimientos que cabría razonablemente esperar en determinadas zonas dentro de un cierto número de años. Además, algunas o todas las personas pueden ser invitadas de vez en cuando a participar con Wilson y su entrenador en sesiones dedicadas a discutir las preguntas de «qué pasa si». Periódicamente Wilson podría convocar a todo el grupo para obtener sus reacciones a las conclusiones provisionales que formula a medida que avanza».

Produciendo cambios

John D. Gray, Presidente de la Junta de Industrias Omark, Inc., dice que si estuviera asesorando personalmente a Wilson, le aconsejaría lo siguiente:

«El estilo de organización al que está acostumbrado es el de la gestión de equipos, y usted está ansioso por implementar ese enfoque en su empresa. Esta parece ser una nueva forma de vida para sus ejecutivos clave, y tomará tiempo antes de que todos estén convencidos de que este es realmente un estilo de gestión más eficaz para hacer frente a las crecientes complejidades de las líneas de productos y sus mercados. Medido en relación con la vida total de la empresa, usted es muy nuevo en la organización. En realidad, no ha transcurrido suficiente tiempo para permitirle desarrollar un equipo eficaz. Creo que deberías tener paciencia un poco más y ver si las cosas caen en su lugar».

El Sr. Gray aconseja a Wilson utilizar diferentes medios para ayudar a sus ejecutivos a acostumbrarse a tomar una perspectiva corporativa al pensar en el crecimiento y la necesidad de planificación. Por ejemplo, podrían ser ayudados por la exposición a publicaciones sobre planificación y por la asistencia a seminarios sobre el tema. Gray añade:

«Después de haber hecho un poco más de trabajo educativo a nivel de personal corporativo, creo que podría considerar seriamente trabajar con este grupo y sugerir que la empresa considere la posibilidad de formar un nuevo área funcional: desarrollo corporativo o planificación corporativa. Históricamente, sus asociados clave están acostumbrados a las actividades funcionales, y creo que les gustaría añadir la actividad de planificación después de estar convencidos de que es necesaria para la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa».

El Sr. Landegger recomienda que Wilson describa a su personal operativo clave las diversas vías de crecimiento corporativo que considera abiertas a la compañía. Continúa:

«Los debates dentro del grupo directivo presidido por el Sr. Wilson deberían tener como objetivo limitar el estudio y el análisis más detallados a tres o cuatro áreas amplias del desarrollo empresarial. Después de que se hayan establecido estos diversos campos de desarrollo empresarial, el Sr. Wilson debería proceder a adquirir información más específica sobre la conveniencia de entrar en cada uno de los campos. Para obtener esta información, debe utilizar el personal operativo sólo de forma consultiva y debe depender principalmente de los servicios de consultores externos, como CorPlan, o, mejor aún, de un pequeño grupo de planificación altamente especializado dentro de la operación de Wunderkinder, que estaría autorizado a participar en el exterior. consultores de ser necesario y que informaría oportunamente al Sr. Wilson y, por su conducto, al grupo directivo «.

Después de destacar la importancia de que Wilson ejerza su liderazgo en el establecimiento de metas financieras para su empresa, el Sr. Cornuelle sugiere:

«El Sr. Wilson debería retirar la frase 'planificación estratégica' de su vocabulario y ponerse a revisar el actual plan quinquenal con sus colegas, utilizando su propio objetivo corporativo como criterio principal. Con el tiempo, puede convertir el plan actual en un plan estratégico desafiando a su gente a demostrarle si las propuestas actuales representan o no el mejor despliegue posible de recursos corporativos en los próximos años, a la luz del objetivo general de la empresa. Dado que existe una «brecha de planificación» significativa entre el objetivo y el plan actual, el reto de encontrar formas de colmar la brecha puede ser el catalizador para desarrollar una planificación estratégica verdaderamente eficaz.

«En lugar de establecer un grupo de planificación o algún tipo similar de configuración funcional en la empresa ahora, el Sr. Wilson debería organizar la ayuda de personal calificado en análisis económicos y de marketing. Esta ayuda permitirá él formular las preguntas correctas sobre el plan y comprobar la razonabilidad de los diversos supuestos del plan.»

Algunas recomendaciones

Reuniendo las diferentes sugerencias y opiniones de los comentaristas, uno podría aconsejar a Wilson de la siguiente manera:

1. Su enfoque debe basarse en una dirección fuerte de usted, al menos desde el principio. Usted debe respaldar este esfuerzo con toda la influencia de su posición como presidente.

2. Involucre a su grupo ejecutivo de forma selectiva y, a veces, intensa.

3. No haga que el éxito del esfuerzo de planificación dependa demasiado de la capacidad de sus ejecutivos personalmente para hacer una transición rápida de trabajar como gerentes de operaciones a ser colegas participantes en la planificación estratégica.

4. Emplear al personal o la asistencia de consultoría según sea necesario, pero sin renunciar a un puesto de responsabilidad personal en la planificación.

En las observaciones de los comentaristas está implícito el reconocimiento de que el desarrollo de la estrategia es un proceso vital y continuo y no sólo un ejercicio periódico. Estos ejecutivos también enfatizan el valor del desarrollo de un proceso de planificación eficaz de cualquier naturaleza, en lugar del uso de técnicas particulares. El Sr. Merrill lo resume de esta manera:

«Hay mucha magia y más que un poco de suerte en la planificación estratégica, y nunca debe tomarse demasiado en serio. Con esto quiero decir que aunque el ejercicio es esencial, su valor proviene de las chispas creativas que pueden ser golpeadas, y los planificadores deben estar siempre alerta para aprovechar la circunstancia imprevista, posiblemente desviada, que enriquecerá su producción más allá de su planificación planificada en su mejor momento».

A version of this article appeared in the March 1968 issue of Harvard Business Review. — Robert Mainer Via HBR.org