El caso del denunciante deliberado

Cuando Ken Deaver, CEO de Fairway Electric, me ascendió a vicepresidente de la división nuclear, estaba en la cima del mundo. Ahora, solo un mes después, parece que el mundo está encima de mí. Estoy acostumbrado a tener un equipo para compartir los problemas, pero ahora estoy sola. Al menos la puerta de Ken siempre ha estado abierta para mí. Ha sido mi mentor desde que empecé en Fairway hace ocho años, y es realmente responsable de mi éxito aquí. Le debo mucho. Pero cuando pienso en las últimas semanas, tengo que preguntarme si debería haberlo escuchado en este caso.

Comenzó la mañana que entré en mi oficina para encontrar a Jim Bower, uno de mis antiguos compañeros de equipo, esperándome. Se disculpó por tomarme tiempo pero dijo que era muy importante. Había trabajado con Jim durante más de cuatro años. Si dice que es importante, es importante.

«¿Qué pasa?» He preguntado.

«Bob», dijo, «me he topado con algo que no puedo manejar solo. Odio echarte esto cuando estás empezando tu nuevo trabajo, pero es el tipo de cosas que debería llevarle a mi jefe, y ahora eres tú». «Claro, Jim. Sea lo que sea, tienes mi ayuda».

Respiró hondo un par de veces antes de continuar. «Ya sabes cómo estamos apretados para tener espacio en la planta baja. Bueno, ayer le pedí a mi secretaria que borrara cualquier expediente de más de cinco años. Antes de irse por el día, apiló los archivos viejos en mi escritorio para que pudiera echarles un vistazo. Y no podía creer lo que encontré».

Jim sacó un cuaderno rojo de su maletín.

«Encontré este informe escrito hace 15 años por dos ingenieros de la división nuclear. Se trata de un fallo en el diseño del reactor nuclear Radon II. Aparentemente había un problema estructural en la unidad de contención que aparecería a medida que se construía la central eléctrica. No era un peligro para la seguridad, pero detendría la construcción y costaría mucho arreglarlo. El informe dice que Fairway iba a reelaborar el diseño. Pero escucha este memorando del jefe de la división nuclear». Jim abrió el cuaderno y leyó de una hoja engrapada en la cubierta interior.

«'Los problemas potenciales en el diseño del Radon II son inquietantes. Sin embargo, no presentan un riesgo para la seguridad. Por lo tanto, sería contraproducente interrumpir las ventas del diseño. Si hay problemas con los accesorios, aparecerán a medida que se construya la planta, momento en el que se pueden realizar las correcciones necesarias. La necesidad de modernización no es infrecuente. Nuestra experiencia ha sido que los clientes rara vez se quejan de estos costes adicionales».

Jim cerró el cuaderno y levantó la vista.

«Este memorándum me pone enfermo, Bob. No puedo creer que Fairway arriesgue su reputación vendiendo planes que sabían que eran defectuosos. Esos clientes compraron los diseños pensando que eran los mejores del mercado. Pero el Radon II tardó más en construirse y costó mucho más dinero de lo que Fairway les dijo a los clientes. Eso es tergiversación. Tal vez la razón por la que los servicios públicos nunca se quejaron es porque podrían repercutir el costo a los pagadores de tarifas. Pero eso es una verdadera estafa, y los mejores chicos de Fairway lo sabían».

Jim tiró el cuaderno sobre mi escritorio y me miró con la cara enrojecida.

«¿No crees que la ingeniería debería saberlo?» dijo.

Nunca había visto a Jim tan humeante. Por supuesto, yo también estaba bastante molesto. Ese informe también era nuevo para mí. Pero tenía mucha fe en Fairway, así que no iba a sacar conclusiones precipitadas. Le dije a Jim que le haría algunas preguntas y volvería a llamarlo al final del día.

Me dirigí directamente a la oficina de Ken, recordando todo lo que pude sobre el reactor Radon II. Sabía que habíamos tenido problemas, pero nunca se me ocurrió que nuestros diseños originales fueran defectuosos. Jim tenía razón en que nadie se quejaba de los retrasos y costos de la reinstalación. Pero recordé un caso en el que una empresa de servicios públicos convirtió un Radon II en una planta de carbón debido a los sobrecostos. En ese caso, la empresa de servicios públicos pagó la conversión y no entró en la base tarifaria.

Cuando le mostré el informe a Ken, lo reconoció de inmediato.

«¿Cómo consiguió Jim esto?» preguntó.

«Lo descubrió por accidente, limpiando archivos viejos», dije. «Está bastante perturbado por ello, y no puedo decir que lo culpe». De repente, la oficina de Ken estaba muy quieta.

«Pensé que este informe estaba muerto y enterrado», dijo. «¿Lo has leído?»

«Suficiente para ir a la deriva», dije. «Aparentemente vendimos el diseño de una central eléctrica cuando sabíamos que tenía fallas».

«Sí, pero tienes que entender el contexto. En aquel entonces estábamos en medio de una crisis energética. Todo el mundo se apresuraba a construir centrales nucleares. Estábamos bajo una tremenda presión para crear un diseño ganador, y Radon II fue lo que decidimos. Después de que se construían algunas plantas, surgieron algunos problemas, así que pusimos a un par de ingenieros en ello. Pero para cuando escribieron este informe, ya era demasiado tarde para volver a la mesa de dibujo. No nos habría quedado ningún cliente. Pensamos que resolveríamos el problema tan pronto como pudiéramos, pero mientras tanto venderíamos el diseño original. Básicamente fue muy buena. Y era seguro».

«No puedo creer que arriesguemos así nuestra reputación».

«Sé que no es la forma en que operamos habitualmente, pero eso demuestra la presión a la que estábamos sometidos», dijo Ken. «Toda la división habría caído. No había otra forma».

Me sentía incómodo poniendo a Ken a la defensiva. Siempre había confiado en su juicio. ¿Quién era yo para interrogarlo por algo que pasó hace 15 años cuando ni siquiera estaba cerca? Aun así, necesitaba presionar el punto.

«¿Qué le digo a Jim?» He preguntado.

«Nada. Es historia antigua. Los ingenieros que escribieron ese informe se han ido hace mucho tiempo. Míralo de esta manera, el hecho de que hayamos ordenado un estudio del problema demuestra que nos importa la calidad. Al final sacamos los bichos. Además, nunca fue cuestión de seguridad. Era solo cuestión de trabajo extra durante la construcción».

«Pero, ¿qué pasa con todos los sobrecostos? Si Fairway no se los tragó, alguien más debe haberlos tragado, como los servicios públicos o sus clientes».

«Mira, Bob, lo que ha pasado ha pasado. ¿Qué ganaríamos si sacamos esto a la intemperie hoy? Pero te garantizo que tenemos muchísimo que perder. A los reguladores y a algunos accionistas les encantaría culparnos por todos los exorbitantes sobrecostos. Y los grupos antinucleares tendrían un día de campo. Ya tenemos bastantes problemas para obtener licencias tal y como están.

«Perderíamos muchos negocios, sabes. Hablo de cientos de puestos de trabajo aquí, y de la supervivencia misma de esta empresa. Tal vez no seamos perfectos, pero somos la corporación más concienzuda y consciente de la calidad que conozco».

«¿Y qué hago con este informe?» He preguntado.

«Deep-seis. Como deberíamos haber hecho hace mucho tiempo. Dile a Jim Bower lo que te dije y explica por qué no hay razón para hacer un problema en esta fecha tan tardía».

Asintió de acuerdo y regresé a mi oficina. He encontrado a Jim esperando.

Frunció el cejo cuando informé de la reacción de Ken.

«¿Me estás diciendo que olvide que he visto el informe? Y supongo que eso significa que vas a olvidar que te lo enseñé».

«Mira, Ken tiene buenas razones para no querer convertirlo en un problema. Puede que esté o no de acuerdo con él, pero él dirige el espectáculo».

«¡Maldita sea, Bob!» Gritó Jim. «Si seguimos con esto, somos tan culpables como las personas que vendieron esos malos diseños hace 15 años».

«Refréscate, refréscate. Sé lo que dices, pero Ken está siendo realista. Después de todo, nadie resultó herido, el costo se repartió entre mucha gente y el problema se ha corregido. Si esto queda expuesto, podría lastimarnos de verdad».

«No, no me voy a enfriar. Tal vez a Ken le parezca historia antigua, pero a menos que hagamos borrón y cuenta nueva, podría volver a suceder. Una de las razones por las que acepté este trabajo es porque Fairway es una empresa que respeto. ¿Qué se supone que debo pensar ahora?»

«Entiendo tu punto de vista», respondí, «pero también veo el de Ken, y él es el jefe. Quizá deberías hablar con él».

«Si no puedo llegar a ti, no veo cómo voy a llegar a él. Así que supongo que eso es todo».

Resultó que no era eso. Cuando Jim salió de mi oficina, no volvió directamente al trabajo. Primero fue al periódico y la historia apareció dos días después.

Reactores defectuosos vendidos en Fairway: informe advertido del peligro

Naturalmente, el periodista se equivocó y desproporcionó el problema. Ni siquiera tenía una copia del informe. Supongo que no habíamos ayudado en las cosas. Cuando el periodista pidió un comentario, Ken le pidió que volviera a llamar en un par de horas. Luego, Ken y yo nos reunimos con nuestra oficial de relaciones públicas, Amy Thone, para discutir cómo manejar la situación. Amy pensó que deberíamos confesar, admitir que cometimos un error y recalcar el hecho de que nuestro historial de los últimos cinco años había sido excelente. Pero Ken sentía que cuanto menos dijéramos, antes se desaparecería. Me fui con él. Cuando el periodista volvió a llamar, la respuesta de Ken fue «sin comentarios».

El artículo decía que la fuente anónima todavía pensaba que Fairway era un constructor confiable de plantas nucleares y que era una buena empresa con muchos empleados calificados y con principios. La fuente había acudido al periódico porque sentía que era su deber ético con los consumidores que se habían visto obligados a pagar por los errores de Fairway. Pero esa parte de la historia quedó enterrada en el penúltimo párrafo.

Huelga decir que la protesta pública fue intensa. Los activistas de Antinuke se volvieron perversos y los políticos pronunciaron discursos más santos que tú. Después de un par de días escuchando el sonido de los teléfonos, nos dimos cuenta de que la obsesión estaba agravando nuestros problemas. Así que hicimos una pechuga limpia. Redactamos un declaración a la prensa diciendo que los ingenieros de Fairway habían descubierto defectos de diseño en 1973, pero que la empresa había corregido el problema en 14 meses. Ken se puso a disposición para responder preguntas, y él y Amy se reunieron con los líderes de la comunidad. Incluso invitaron a expertos de la universidad a responder a las preguntas técnicas. El objetivo de estos esfuerzos era asegurar al público que no se habían descubierto fallas desde 1973 y que todos los diseños de Fairway eran seguros.

Gracias a Amy y Ken, la controversia finalmente se calmó. Estaba orgulloso de cómo manejaban las cosas. También me alegró que Ken no hubiera despedido a Jim. En el apogeo de la crisis, alguien en la sede había sugerido que «se deshiciera del alborotador», pero Ken pensó que eso solo empeoraría las cosas. Tampoco quería despedir a Jim. Sentí que seguía siendo un empleado valioso. Sabía que estaba comprometido con Fairway, y necesitábamos sus habilidades.

Hemos resistido esas semanas difíciles con solo unas pocas demandas pendientes, pero un incidente tan feo como ese nunca tiene un final simple. Sigue desentrañándose. Ahora tenemos otro problema. Se corrió la voz de que Jim era el denunciante, y ahora su vida aquí es miserable. La sensación es que no se puede confiar en Jim. La semana pasada, Lorraine Wellman, otra ex compañera de equipo, vino a hablarme del problema.

«Sabes, no es que nadie odie a Jim por lo que hizo», dijo. «Es solo que nadie puede entender por qué lo hizo. Podrían entenderlo si alguien hubiera resultado herido o muerto por un mal diseño, pero no era así. En sus mentes, arriesgó sus trabajos por algo que sucedió hace siglos.

«La moral está bastante baja en las trincheras», añadió. «Un tipo me dijo que solía estar orgulloso de dónde trabajaba. Ahora sus vecinos le hablan de 'Radon-gate' y 'Three-Mile Radon'. Nadie quiere trabajar con Jim y eso está afectando a nuestra producción».

Me sentí fatal por Jim. A diferencia de los demás, entendí por qué hizo lo que hizo y respeté su integridad. Por otro lado, no me sorprendió que sus compañeros de trabajo le molestaran. Deseaba que todo el mundo olvidara todo el asunto y seguir con su trabajo. Pero la situación parecía estar empeorando en vez de mejorar.

Ayer Ken vino a verme por los crecientes problemas en el departamento de Jim. Sugirió que Jim podría querer dimitir y que podríamos darle un paquete muy generoso si lo hacía. Sabía a qué conducía Ken. No quería provocar problemas despidiendo a un denunciante, pero pensó que podíamos evitarlo presionando a Jim para que se fuera por su cuenta. Eso resolvería todos nuestros problemas. Por supuesto que Ken quería lo mejor para Fairway, pero me resistí a la idea. Afirmé que los problemas eran temporales y comenté algunos comentarios sobre la destacada actuación de Jim. Me imaginé que debería defenderlo. Después de todo, Jim había hecho algo noble y no parecía correcto que le dieran el eje. Pero Ken persistió. Estaba preocupado por cumplir con los objetivos y no creía que a una persona se le debería permitir hacer quedar mal a todos los demás. Me pidió que hablara con Jim.

Jim me había estado evitando desde que me enseñó el informe, y quizá yo también lo estaba evitando. Lo peor de toda esta situación es que arruinó nuestra amistad. Aun así, aceptó verme en mi oficina. Traté de romper el hielo extendiendo la mano y diciendo que echaba de menos verlo. Pero ignoró el gesto y murmuró algo acerca de estar ocupado. Así que decidí saltar de inmediato.

«He oído hablar de los problemas que has tenido con el equipo. Esta cosa está tomando su peaje, en Fairway, en tu departamento y en ti».

«Puedo manejarlo. O quizá ese no sea tu punto. ¿Estás diciendo que la empresa ya no me quiere por aquí?»

«Mira Jim», dije, «siento mucho que haya pasado esto. Odio verte a ti y a tu familia sufriendo así. Quizá un traslado a otra oficina sería lo mejor. Hay otras divisiones a las que les vendría bien tu talento».

«No lo entiendes, ¿verdad, Bob? No he hecho nada malo y soy yo quien está sufriendo. La gente me culpa por un informe que no escribí y por malos diseños que no presioné a los clientes. Y ahora soy yo a quien quieres salir. Pensé que a alguien se le ocurriría la idea de despedirme, pero no puedo creer que estuvieras de acuerdo. Eso es algo que no esperaba».

«Nadie ha mencionado el despido», dije. «Hablo de un traslado. Ya veo por qué estás enfadado porque tus compañeros te están haciendo pasar un mal rato, pero ¿por qué me abandonas? Soy uno de los pocos que entiende tu posición y he intentado apoyarte».

«Has intentado soporte yo? ¡Dame un respiro! No quería entrar en esto, pero ahora que lo has sacado a la luz, te lo voy a explicar.

«No pedí ver ese informe. Cayó en mis manos. Pero una vez que lo hizo, no podía fingir que no estaba ahí. Lo que hizo la empresa estuvo mal, lo sabes y yo lo sé. Si alguien no decía algo, Fairway podría salirse con la suya de nuevo.

«Pero seguramente no pensé que me harías hacer esto sola. No esperaba que fueras a los periódicos, pero esperaba que le dieras un argumento sólido a Ken para que la compañía lo aclarara. Y en su defecto, esperaba que tú, como mi supervisor, me quitara esto de encima asumiendo tú mismo la responsabilidad.

«Tienes más poder que yo, y ciertamente tienes más influencia con Ken. Pero actuaste como si todo esto no tuviera nada que ver contigo, como si fueras solo un mensajero. Dejaste la respuesta de Ken en mi regazo y te lavaste las manos de todo el asunto.

«Nunca pensé que diría esto, pero parece que te importa demasiado tu nuevo y elegante título y tu estrecha relación con Ken. ¡Bueno, no voy a renunciar y no me transferiré!»

Antes de que pudiera responder, Jim salió por la puerta. No sé cuánto tiempo estuve aturdida en mi escritorio. Después de un tiempo intenté volver al trabajo, pero no pude concentrarme. Toda la mañana seguí repasando lo que Jim había dicho. ¿Cómo podría defender a Jim y a la compañía al mismo tiempo? ¿Se equivocó Ken? ¿De verdad había hecho Jim algo noble después de todo?

¿Qué habrías hecho?

Richard B. Priorato es vicepresidente de ingeniería de diseño de Duke Power Company. Sus responsabilidades incluyen el diseño y la concesión de licencias de las instalaciones generadoras de la empresa y la gestión de la investigación y el desarrollo corporativos. También es presidente del Grupo de Estudio de Normalización de Plantas Nucleares del Foro Industrial Atómico.

Deja que la honestidad genere beneficios

La comprensión de que la dirección marca la pauta de cómo se llevan a cabo los negocios en toda la empresa llegó demasiado tarde a Fairway. Saber que la integridad corporativa es un activo inconmensurable habría ahorrado a la empresa un dolor de cabeza nuclear. ¿Quién puede calcular cuánto le ha costado a su empresa la ética de Ken a lo largo de los años, ya que la integridad y el éxito a largo plazo se vieron comprometidos por consideraciones a corto plazo?

Un problema es cómo Fairway manejó el descubrimiento del defecto de diseño. Un proveedor que quisiera asociaciones comerciales rentables y duraderas con los clientes habría explicado el problema, la solución y cómo se implementaría la solución. Ken debería haberse puesto en contacto con sus clientes de servicios públicos, haber ilustrado el problema y la solución, y asegurarles que Fairway cubriría el hardware y el trabajo adicionales.

Si hubiera creído que los productos de calidad y el trato directo con los clientes generaban mayores beneficios a largo plazo —beneficios que superarían los ahorros de que los servicios públicos y los clientes pagaran por la reelaboración—, Ken habría elogiado a los ingenieros que identificaron el problema y la solución.

Luego está la cuestión nuclear. La confianza pública en la energía nuclear es frágil, incluso en el mejor de los días. Y la industria, en su mayor parte, se juzga por la percepción, no por la realidad. Explicar el problema de diseño y la solución directamente a las empresas de servicios públicos desde el principio, sobre todo porque no había ningún problema de seguridad, bien podría haber minimizado el daño en Fairway. Una vez que llegamos a la exhumación del informe, el daño a la credibilidad de la empresa está hecho. El saco y las cenizas componen el vestido del día.

Por último, está el problema de las personas. Cuando reaparece el informe, Fairway no solo pierde el barco, sino que cae al agua. La dirección prácticamente obliga a que el informe se haga público de la peor manera posible, y luego deja que los problemas del personal se deterioren a niveles inmanejables. Al tratar a Jim como lo hacía, la empresa perdió la oportunidad de encontrar una solución ética. Ken parecía interesado principalmente en protegerse a sí mismo. Y Bob no sabía cómo reaccionar ante Jim, un empleado a quien las situaciones eran blancas o negras.

Este es un escenario mejor: Jim lleva el informe a Bob, quien acude a Ken por antecedentes pero no por una solución. Ken propone que se vuelva a enterrar el informe, pero Bob lo prepara para la posibilidad de que Jim no compre esa solución. Bob vuelve con Jim con la historia completa: quién hizo qué, cuándo y por qué. Juntos repasan las posibles soluciones y los riesgos de cada una. Juntos deciden que la mejor solución a largo plazo es restituir a las empresas que gastaron dinero arreglando el defecto de diseño, pero hacerlo de manera que se minimice el daño a los empleados existentes.

Bob trabaja duro para convencer a Ken de que el informe se hará público y la única pregunta es quién lo hará y cuál es la mejor manera de manejar la paliza. Bob comienza un esfuerzo de comunicación con su departamento para explicar cómo se abordan las preocupaciones de los empleados sobre las decisiones de gestión. Ahora, incluso si otros empleados atacan a Jim como instigador, el impacto disminuye.

Beth A. Lewis ha participado en casos de denuncia de irregularidades como gerente de asesoramiento sobre problemas relacionados con el trabajo del programa de Recursos de Asesoramiento para Empleados de Control Data Corporation. Actualmente es estudiante del programa de becarios Sloan del MIT.

Apoya al Messenger

Dos reacciones comunes a los denunciantes de irregularidades son responder al mensaje e ignorar al mensajero, o evitar el mensaje y, en cambio, dispararle al mensajero. Cualquiera de las dos reacciones puede causar problemas. En este caso, ambas reacciones tienen lugar.

Al principio, Ken y Bob reaccionaron al descubrimiento del informe de ingeniería sin tener en cuenta a Jim. Discuten la seriedad del informe pero no discuten la gravedad de la preocupación de Jim. Aunque Jim le había dicho claramente a Bob que pensaba que el tema era muy importante y «algo que no puedo manejar solo», Bob subestimó la motivación de Jim cuando aprobó la directiva de Ken de «olvidarlo».

Independientemente de la seriedad o incluso la validez de la denuncia de un denunciante, los gerentes deben reconocer las creencias y motivaciones de la persona. El primer objetivo debe ser acordar un plan de acción oportuno sin implicar un consenso sobre el resultado. Bob hizo esto inicialmente cuando le dijo a Jim que le haría algunas preguntas y se comunicaría con él al final del día. Sin embargo, Bob no hizo un seguimiento preguntándole a Jim qué estaba dispuesto a hacer o qué esperaba.

Los canales alternativos de comunicación son muy importantes en los casos de denuncia de irregularidades. Jim fue al periódico porque no vio otra avenida en Fairway. En muchos casos, un empleado puede ser reacio a discutir la inquietud con su propio gerente. Al detectar el riesgo personal, un denunciante a menudo quiere tratar con alguien que está alejado de la situación inmediata, se percibe que tiene autoridad y se le puede contactar de forma anónima (al menos hasta que se establezca la confianza).

Las líneas telefónicas directas establecidas para los programas de asistencia a los empleados, para la seguridad corporativa o para tratar cuestiones éticas son un canal eficaz. Una vez que un denunciante ha llamado a un número de línea directa, deben estar disponibles cursos de acción alternativos. Algunos empleados pueden estar dispuestos a denunciar abiertamente; otros pueden querer mantener el anonimato. Algunos pueden estar dispuestos a pasar por la cadena de gestión; otros pueden querer tratar con el departamento legal, de seguridad o de recursos humanos. Además, debe haber un plan de escalamiento (otro canal para manifestar sus preocupaciones) en caso de que la persona no esté satisfecha con el resultado inicial.

Después de que Jim fue al periódico, Ken y Bob continuaron respondiendo al mensaje e ignorando al mensajero. Se ocuparon de los problemas externos y evitaron el creciente problema interno. Los denunciantes de irregularidades se perciben a sí mismos como salir en una rama. Lo peor que puedes hacer es cortarlos. Incluso si el denunciante es anónimo, es importante tener comunicaciones de seguimiento, informar sobre las medidas que se están tomando y obtener un cierre.

Al final del caso, la dirección y los compañeros de trabajo querían disparar al mensajero. Esto se debió en parte a que Bob no abordó las reacciones en el lugar de trabajo. Más importante aún, toda la situación reflejaba la falta de posición corporativa en cuestiones éticas y la falta de voluntad de la gerencia para asumir responsabilidades. Cuando el CEO parece preocupado solo por los objetivos a corto plazo y por evitar problemas, no es de extrañar que Bob se quede preguntando quién estaba equivocado o en lo correcto.

Es hora de que Bob apoye al mensajero.

Vidriera Myron Peretz es profesor de sociología y antropología en Smith College. Vidriera Penina Migdal es profesor de historia y decano de la facultad de Hampshire College. Actualmente están completando un estudio sobre denuncias de irregularidades que publicará Basic Books.

No le des munición a tus detractores

El caso retrata a un empleado tan cegado por la ira que está dispuesto a poner en peligro tanto su propia carrera como la reputación de su empresa. Es más una caricatura que un denunciante reconocible.

Jim's inicial la reacción al descubrimiento del informe, sin embargo, fue típica de los 60 denunciantes o, como preferimos llamarlos, de resistentes éticos que hemos estudiado durante los últimos cinco años. Sentía que el servicio al cliente era primordial. Trabajó para superiores en los que confiaba y creía tanto en su competencia como en su disposición a distinguir entre comportamientos apropiados e ilegales. Además, Jim estaba convencido de que si señalaba un problema importante, sus superiores lo corregirían inmediatamente. Al igual que otros empleados éticos, se sintió profundamente perturbado cuando los superiores responsables, personas íntegras, se negaron a actuar dentro de lo que él creía que eran las normas organizativas.

En lugar de presionar sus preocupaciones dentro de la empresa, Jim interrumpió inexplicablemente el intento de negociar una resolución justa y se puso en contacto con la prensa. Se negó a garantizar la exactitud de sus alegaciones reteniendo el mismo informe que lo había enfurecido tanto, socavando así aún más su posición. Por supuesto, dada su vociferancia, los intentos de anonimato estaban condenados al fracaso.

El camino de Jim hacia la divulgación pública fue muy inusual. Más típicamente, los resistentes éticos buscan vías dentro de sus organizaciones. Suben en la cadena de mando e intentan persuadir a la gerencia para que corrija decisiones poco éticas o ilegales. Los que se resisten también recurren a sus compañeros de trabajo y apelan al sentido ético de los demás y a la preocupación por la organización. Cuando los compañeros de trabajo se unen a la protesta, validan la postura del denunciante y proporcionan el apoyo emocional que tanto necesitan. Si bien tal alianza no puede garantizar el éxito, sí ayuda a negar las acusaciones de traición que surgen inevitablemente cuando la resistencia sale de la empresa.

La reacción de Jim es atípica en otra forma esencial. Ninguno de los resistentes éticos que hemos estudiado habló en contra de una decisión de 15 o 10 años o incluso de 5 años. En prácticamente todos los casos, los empleados protestaron internamente y solo hicieron pública la divulgación de asuntos que afectaban directamente a su trabajo. Solo actuaron cuando creían que su silencio los convertiría en cómplices del fraude y la tergiversación continuos, y perjudicarían a clientes o electores incautos. Los resistentes éticos no buscaban problemas. Sin embargo, se negaron a dar la vuelta con la racionalización de que no era asunto suyo o que de todos modos no se podía hacer nada.

La represalia contra Jim también fue inusual. Si bien los superiores quieren evitar la condena pública que puede derivarse de castigar a un empleado ético, rara vez son tan amables como para persuadir a uno para que renuncie cuando su lealtad y juicio han sido condenados. Con mayor frecuencia, los denunciantes de irregularidades en la industria son despedidos sumariamente. Si trabajan para el gobierno, a menudo son aislados, trasladados y luego despedidos. Esta acción está prácticamente garantizada cuando los empleados no cuentan con el apoyo de sus compañeros y no han cultivado la atención constante de los medios de comunicación o de los legisladores.

Jim puede haber creído que estaba del lado de los ángeles, pero dio a sus detractores suficiente munición para destruir su credibilidad. Permaneció totalmente aislado. Las probabilidades contra los que se resisten a la ética son tan altas que no deberían dar a sus oponentes una ventaja tan abrumadora.

Robert L. Dilenschneider es presidente y director ejecutivo de la firma de relaciones públicas de Hill and Knowlton, Inc. Su experiencia incluye el trabajo con grandes corporaciones, agencias reguladoras y grupos de consumidores. Dirigió actividades de comunicación durante la fusión US Steel/Marathon, el desastre del Hyatt en Kansas City, el accidente de Three-Mile Island y la adquisición de Bendix/Martin-Marietta.

Considere solo alternativas éticas

Las firmas de relaciones públicas son para los clientes lo que los sacerdotes son para los confesores; por lo tanto, cuando los clientes están sopesando alternativas que no son éticas o ilegales, les instamos a que no lo hagan. Ni siquiera vamos a discutir tal escenario. Esperamos que una consideración cuidadosa y nuestros consejos los disuadan de ello. El juicio debe prevalecer. Si los clientes están sopesando un curso de acción inapropiada pero no han tomado ninguna decisión, tenemos que presumir su inocencia y mantener su confianza.

Si bien el caso es un ejercicio interesante, puedo contar con una mano el número de veces que algo así ha ocurrido en los últimos 20 años. Hemos logrado convencer a muchos clientes de acciones mal concebidas, poco éticas y, a veces, incluso ilegales. Rara vez un cliente nos dirá desafiantemente que va a seguir un curso ilegal a pesar de nuestro consejo. Si el asunto parece importante, simplemente le decimos al cliente que no queremos formar parte de él. Obviamente, eso suele acabar con nuestra relación.

Las conversaciones en el caso no habrían tenido lugar entre ejecutivos de negocios experimentados. Y la decisión del empleado de ir a los medios de comunicación me parece una reacción poco sofisticada y arrodillada. El problema debería haberse resuelto internamente y con las autoridades reguladoras estatales y federales adecuadas. En ese momento se habría convertido en un asunto de registro público para los medios de comunicación y cualquier otra persona u organización interesada. Creo que los ejecutivos del nivel descrito en el caso lo sabrían, sobre todo teniendo en cuenta sus antecedentes laborales.

— Escrito por Sally Seymour