El caso de la PC sin beneficios

«Haré que Fred pague la cena», pensó Jack Thompson, el CEO de Praxim, Incorporated, mientras conducía hacia el norte por la Interestatal 101 hacia Il Fornaio, su restaurante favorito en Palo Alto. Fred Wong, un amigo de mucho tiempo, había sido uno de los primeros patrocinadores de Praxim, y Jack sabía que se pondría muy atenta sobre el continuo desempeño deslucido de su compañía. «Estaré recibiendo todo el dolor», se dijo Jack a sí mismo. «Al menos Fred puede coger la cuenta».

Jack había estado con Praxim durante 18 años y se había desempeñado como CEO durante los últimos 12. Podría llevarse gran parte del crédito por convertir la empresa en un negocio multimillonario que vende estaciones de trabajo, PC, servidores, software y servicios. Pero ahora, tras muchos años de fuerte crecimiento y rentabilidad, Praxim estaba siendo arrastrado por una competencia cada vez más intensa en el segmento de consumidores. La empresa había vendido a los consumidores desde principios de la década de 1990; mientras hubiera habido clientes de lujo dispuestos a pagar$ 2.000 o más para equipos rápidos y potentes, Praxim había funcionado bien. Pero ese mercado de mayores ingresos estaba saturado y Praxim, como la mayoría de los fabricantes de PC, competía cada vez más en precio.

La división de consumo representaba actualmente 20% de las ventas de Praxim, pero el margen bruto había caído a un deprimente 12%. Apenas dos días antes, Praxim había anunciado su sexto trimestre consecutivo decepcionante y el precio de las acciones se había visto muy afectado. Las opciones sobre acciones en toda la compañía se habían sumergido aún más bajo el agua.

Jack empezaba a preguntarse si era posible ganar dinero en este negocio.

Su nueva gerente de división de consumidores, Linda Marcus, estaba totalmente segura de que era posible. De hecho, fue en parte debido a su certeza de que podían cambiar el negocio que Jack la había atraído lejos de una empresa líder de productos envasados, donde había dirigido una división de nuevos productos altamente exitosa. Pero entonces, Linda parecía segura de todo. Ella conducía un Ferrari rojo y golf competitivamente en su tiempo libre. Ella no era fácil de convencer.

Jack se estiró y reprodujo mentalmente la reunión matutina de su personal superior, donde Linda había presentado sus planes iniciales.• • •

«Si pretendemos ganar en el negocio del consumidor, necesitamos un enfoque totalmente nuevo», había empezado Linda. «Tenemos que vender a los consumidores de forma diferente, comercializarlos de manera diferente y ofrecerles un servicio diferente». A diferencia de los demás participantes en la reunión, la mayoría de los cuales vestían camisas tejidas y caquis, Linda usaba un traje de negocios. Su tono era todo negocio, también, y no permitía discusiones; ella definitivamente llamó la atención.

«Piense en lo duro que trabajamos para desarrollar relaciones con nuestros clientes comerciales», continuó. «Lo hacemos porque si entendemos sus necesidades, podemos venderles no solo PC sino todos sus productos y servicios relacionados con la informática. Construimos una relación genuina con ellos y vuelven una y otra y otra vez».

«Trabajamos duro para desarrollar relaciones con nuestros clientes comerciales. ¿Por qué no lo hemos hecho con los consumidores?»

Mientras Linda hablaba, Jack escaneó su grupo ejecutivo. En medio de todos los ejecutivos prestando mucha atención, estaba Mike Eisenstein, el director de tecnología, que estaba, como de costumbre, jugueteando con su PC portátil, aparentemente ajeno a cualquier cosa que pasara en la reunión.

«¿Por qué, entonces, no hemos hecho de la construcción de relaciones una prioridad estratégica en el mercado de consumo?» Linda continuaba. «Si podemos encontrar una manera de hacerlo con éxito, los mismos beneficios se obtendrán en nuestro camino. Si los compradores individuales nos ven como una marca de confianza (a la que pueden acudir las personas para realizar todas sus compras relacionadas con computadoras), podemos vender paquetes, no cajas. Paquetes que incluyen artículos de alto margen como software, contratos de servicio y acceso a Internet. Y si encontramos una manera de mantener esa relación, les venderemos equipos y servicios durante toda la vida. Recuerde, el mercado futuro será principalmente compradores recurrentes, por lo que generar lealtad realmente puede dar sus frutos».

Bob Tanshaw, el vicepresidente de la división comercial, cambió de asiento, y Jack pudo sentir su irritación. Bob era un hombre alborozo y bajito que podía, y a menudo lo hacía, hablar de una racha azul. Era un vicepresidente efectivo, pero Jack siempre inventaba excusas para evitar pasar tiempo casual con él.

«¿Algo que decir, Bob?» Preguntó Jack, sabiendo por larga experiencia que Bob estaba a punto de interrumpir a Linda.

«Sí, lo sé. Como, bueno, aquí vamos de nuevo. ¿Cuántas estrategias de consumo hemos probado y abandonado, amigos? El hecho es que los consumidores no nos serán leales. No le serán leales a nadie. La única diferencia es que gastaremos millones en una campaña de marca que funciona para pasta de dientes pero no para PC. Los consumidores creen que los PC son todos iguales: un producto básico. Y tienen razón».

Linda tenía una respuesta lista. «Bob, tus clientes no acuden a ti por una caja. Vienen en busca de ayuda para resolver problemas empresariales. Tenemos que utilizar este enfoque con los consumidores individuales. Puede que no te des cuenta de esto, pero los compradores primerizos de hoy están nerviosos por la tecnología. Compran porque creen que se lo deben a sus hijos o por una vaga sensación de que necesitan estar en Internet. Están desesperados por que alguien los guíe a través del proceso no solo de comprar un ordenador, sino de comprar software, configurar el sistema y usarlo. Quieren un único punto de contacto: alguien que no hable tecnobalbucear cuando algo se rompe o parece romperse. Ese alguien deberíamos ser nosotros. Y si nos movemos primero para mejorar la experiencia de comprar y poseer un ordenador, podemos conseguir clientes fieles».

Mike, apenas levantando la mirada de su cuaderno, dijo: «Cuesta mucho, ese tipo de agarrarse de la mano. ¿De dónde sale el dinero?»

«Gracias por la entrada, Mike», dijo Linda sonriendo. «La segunda razón por la que necesitamos una nueva estrategia son los beneficios. Una mejor agrupación, una agrupación más amplia, puede darnos el impulso de beneficios que necesitamos. Los márgenes brutos oscilan entre 20% hasta 80% en periféricos, software y consumibles, en lugar de los 12% a 14% nos metemos en la caja. Incluso si solo conseguimos una porción de eso, estaremos mejor».

Bob seguía siendo dudoso. «Entonces, ¿cómo ves que esto suceda?»

Linda respondió con confianza. «Para empezar, necesitamos un contacto más directo con los clientes, así que vamos a poner a nuestra propia gente en las tiendas en las horas pico de venta. Los clientes descubrirán que tenemos más conocimientos que el típico vendedor minorista. También vamos a crear un número 800 de preventa con personas que pueden responder preguntas en inglés sencillo. Claro, esto añadirá costos a nuestro negocio pero, con el tiempo, fidelizará a los clientes».

«Dame un respiro», dijo Bob. «No conseguirás clientes fieles sin mucho contacto directo. Así que a menos que quieras ir completamente directo, olvídalo. Se trata de añadir un equipo de ventas directas en la parte superior de un canal indirecto. Sin una prima de precio poco realista, no puedes pagarla. No podemos permitírnoslo».

Bob estaba dando pasos ahora, y cuando Linda intentó entrar habló sobre ella con un torrente de palabras. «Déjame terminar, por favor», dijo, irritado. «También tendrás que gastar mucho dinero en construir la infraestructura y la marca antes de saber si funciona. Podría llevar años. Mientras tanto, nuestras ganancias bajarán. ¿Tienes idea de lo que eso hará con nuestra valoración?» Bob no tuvo que mencionar el impacto negativo en las opciones sobre acciones de todos. «Perderemos a algunos de nuestros mejores empleados, incluidos los de algunos de nuestros negocios rentables. El tipo de inversión de la que hablas es demasiado arriesgado».

Jack escuchó a Bob en dos niveles: para escuchar lo que estaba diciendo en realidad y para medir su nivel de molestia. Bob, como la mayoría de ellos, recibía llamadas regulares de cazadores de cabezas. Si el valor de sus opciones sobre acciones fuera demasiado bajo, y si Bob no compraba el nuevo enfoque del consumidor, podría alejarse en un momento dado.

Jack habló. «Esperen un segundo, amigos. Recordemos que trajimos a Linda porque sabemos que lo que son hacer no funciona. ¿Qué harías de otra manera, Bob?» Cuando el grupo se volvió hacia Bob, Jack cogió subrepticiamente una píldora antiácida y la lavó con agua de manantial.

Bob respiró hondo e intentó reducir la velocidad. No fue fácil. «Este es un negocio de productos básicos», dijo, «así que te centras en el costo. Los márgenes brutos son bajos y van a bajar. Linda debería sacar más provecho de los costos sobre los que tiene cierto control, como marketing, G&A y servicio al cliente. Si eliminamos más costos que nadie, podemos reducir los precios, aumentar el volumen y utilizar ese apalancamiento para reducir aún más los costos a los proveedores. Si exprimimos el limón con más fuerza que nuestros competidores y dejamos que algunos de ellos gastar dinero en branding, podemos volver a la negra».

Antes de que Linda pudiera responder, Mike habló. «Pero Bob», dijo, su voz goteando de paciencia exagerada, «las economías de escala no importan en el negocio de las PC. Ya lo sabes. La mayoría de nuestros costos van a comprar materiales, ¿verdad? Y los proveedores no han estado deseosos de ofrecernos descuentos por volumen en ellos. En el mejor de los casos, obtendríamos un 1% ventaja de costos al apretar más fuerte, pero eso no tiene sentido. Y estaríamos locos si recortaríamos los costos de servicio. La prensa ya está criticando a la industria por mantener a los clientes en espera durante 45 minutos o más.

«Todos ustedes saben dónde I creo que deberíamos invertir. Deberíamos ganarle a todos los demás a la próxima aplicación asesina: el dispositivo que viene después de la combinación PC-TV. Quien llegue primero saltará a la competencia». Mike estaba escribiendo furiosamente en su cuaderno, hablando todo el tiempo. «Pero eso es una discusión para otro día. Me gustaría saber qué cree Linda que venderemos, además de «confianza». ¿Paquetes de hardware y software? ¿Servicio? ¿Acceso a Internet?»

Linda parecía agradecida de tener el balón de vuelta en su cancha. «Todo eso y mucho más. Estamos analizando la segmentación de diferentes grupos con diferentes necesidades, por ejemplo, los cruceros de Internet frente a los compradores de oficinas en casa frente a los padres»

Mike resopló. «¿A esto te refieres con una marca? No está exactamente enfocado, ¿verdad?» Mike negó con la cabeza y Jack lo escuchó murmurar: «Esto usado ser una empresa tecnológica. Ahora solo hablamos de basura de marketing».

A Jack no le preocupaba que Mike deserte, a pesar de las ofertas regulares. Había estado en la compañía casi siempre, y tenía un sentido de lealtad anticuado. Pero si no le gustaba la dirección de la compañía, podría retirarse fácilmente. Como todo el personal superior, estaba financieramente seguro. A diferencia de los demás, vivía con sencillez. Conducía una vieja camioneta y se vestía con el uniforme de pantalones cortos y sandalias de los primeros gurús técnicos. Si Mike se fuera, gran parte del espíritu de Praxim se iría con él.

Linda parecía un poco alterada por el despido de Mike. «Mira, nadie ha realizado nunca un sofisticado marketing de consumo en PC. Averiguar qué quieren los clientes, meterse en sus cabezas y luego usar lo que encuentras allí, es una buena estrategia empresarial. No es «basura de marketing». Ella miró a Mike. «¿Alguna vez han seguido al Sr. Middle America en una supertienda de computadoras, viéndolo intentar comprar una computadora? Es patético. No porqueél es patético sino porque ninguna de las personas que intentan venderle —y esto nos incluye a nosotros— se ha molestado en averiguar quién es y qué necesita. De donde vengo, nos pasamos la vida haciendo eso. Y ganamos mucho dinero cuando lo hacemos bien».

Víctor Huang se aclaró la garganta y el grupo se volvió hacia él. Vic siempre podía tomar la palabra sin parecer intentarlo. Era el Oficial Principal de Finanzas más relajado que Jack podría imaginar. Salió puntualmente a las 4:30 todos los días, hacía varios viajes de pesca al año y nunca se perdió los recitales de piano de su adorada hija.

«Con el debido respeto, Linda, veamos esta pregunta desde la perspectiva financiera. Llevo tres años en esta empresa y he hecho 11 conferencias telefónicas trimestrales de analistas de Wall Street. Cada vez, es el mismo ejercicio. «¿Por qué tus ganancias no son más altas? Estás creciendo la línea superior, pero la línea de fondo es pésimo». Siempre hay al menos un analista que pregunta por qué no hemos desenchufado el negocio del consumidor.

«Creo que debemos afrontar la realidad. No es culpa nuestra; simplemente es lo que es. Nos enfrentamos a una docena de competidores con bolsillos profundos. Cualquier nueva fuente de beneficios, proveniente del marketing o la tecnología, será eliminada. Al menos en el negocio comercial, tenemos la oportunidad de crear algo de valor para los accionistas». Víctor cruzó los brazos, se inclinó hacia atrás y sonrió.

Jack miró con inquietos al Oficial Principal de Finanzas y le preguntó: «¿Qué estás sugiriendo, VIC, que salgamos del negocio del consumidor por completo?»

Jack miró con inquietos al Oficial Principal de Finanzas y le preguntó: «¿Qué estás sugiriendo, VIC, que salgamos del negocio del consumidor por completo?»

«No, no del todo», respondió Víctor. «Pero creo que deberíamos limitar nuestra participación y nuestra inversión. ¿Por qué no vender productos comerciales, con modificaciones muy pequeñas, en el mercado de consumo? ¿Y por qué no utilizar la infraestructura comercial (servicio al cliente, soporte técnico) para servir también a los consumidores? Personalmente, no veo gastar dinero en promociones o branding. Y, qué diablos, mantén el precio de venta lo suficientemente alto para que por cada unidad que vendamos obtengamos ganancias. Permita que los clientes seleccionen por sí mismos. Claro, nuestro volumen bajará, tal vez mucho. Pero nuestras ventas comerciales son altas. Seguiríamos teniendo influencia con los proveedores. La gran diferencia», terminó, «es que dejaremos de perder dinero».

Con eso, todos empezaron a hablar a la vez. Jack levantó la mano para interrumpir la discusión. «Escucha. No vamos a tomar ninguna decisión radical en este momento. Agradezco los problemas que han planteado. Pero, como saben, contratamos a Linda para que siguiera un enfoque de bienes de consumo en este negocio».• • •

Cuando Jack entró en el estacionamiento de Il Fornaio, se dio cuenta de que la unidad no había tenido su habitual efecto calmante. De hecho, se sentía indeciso inusualmente. Su instinto era perseguir el branding, pero su personal ciertamente no estaba a bordo. Si no ganaba al menos un compromiso de rencor, su mejor talento podría votar con los pies, posiblemente en unas pocas semanas.

Y, peor aún, no estaba seguro de lo que haría falta para tener éxito.

¿Qué estrategia debería seguir Jack?

Geoff Moore es presidente y fundador de Chasm Group en San Mateo, California, y socio de riesgo de Mohr Davidow Ventures. Es autor de Cruzando el abismo: comercialización y venta de productos tecnológicos a clientes convencionales (Harper Business, 1991); Dentro del tornado: estrategias de marketing de vanguardia de Silicon Valley (HarperBusiness, 1995); y The Gorilla Game: Guía para inversores para elegir ganadores en alta tecnología (Harper Business, 1998).

Pobre Jack. Cada uno de sus informes directos tiene la sabiduría de una posición arraigada, y ninguno de ellos puede salir de la caja para ver el contexto que los atrapa. Como resultado, se supone que Jack debe tomar una decisión entre opciones equivocadas o derrotistas.

De todos los puntos de vista expresados en la reunión, el más interesante y atractivo es el de Linda. No solo es enérgica y comprometida, sino que tiene razón en criticar el fracaso de la empresa —de hecho, de la industria— de satisfacer al consumidor por motivos tradicionales. Pero ella se equivoca en su suposición de que si la empresa cambiara su enfoque en la forma en que ella sugiere que tendría éxito. Comprender por qué es el núcleo de lo que hace que el marketing de alta tecnología sea una disciplina separada del marketing de productos envasados para el consumidor.

La marketing de bienes de consumo envasados funciona cuando hay consumo. El consumo implica la compra repetida de un consumible. Después de comprar lo mismo muchas veces, el consumidor considera que el riesgo de compra es insignificante. Esto permite que la decisión de compra se convierta en habitual en lugar de considerado. En el ámbito de las compras habituales, las marcas tienen un enorme poder tanto para retener a los compradores existentes como para atraer a otros nuevos.

Las marcas se dividen en dos categorías. Por un lado están carismático, o prestigio, marcas, como Nike, Mercedes y Dom Perignon. Por otro lado están seguridad, o garantía, marcas como Goodyear, Duracell, Kodak y McDonald's; las primeras inspiran al ofrecer participación en una comunidad de élite; las segundas tranquilizan al ofrecer un nivel de bienes y servicios consistente y confiable. Los primeros tienden a vender a menor volumen con un margen mayor que los segundos, pero ambas son buenas inversiones.

La industria de las PC nunca ha tenido mucha suerte con las marcas carismáticas. Apple fue, con mucho, el más exitoso, pero el gran volumen de ventas compatibles con PC simplemente lo superó. Silicon Graphics hizo un intento a medias de capturar parte del prestigio residual pero sin mucho éxito. PalmPilot es probablemente lo más parecido a una marca de prestigio hoy en día, y Microsoft está tratando activamente de perseguirla. En lugar de carisma, la industria se ha caracterizado desde el principio por las marcas de garantía (IBM es la original, luego Compaq y luego) y aquí está el verdadero punto culminante de este caso de estudio: Microsoft e Intel.

Tanto los modelos económicos de Microsoft como los de Intel se basan en la ley de Moore de una relación precio-rendimiento cada vez mayor: las empresas introducen ciclo tras ciclo de productos tan mejorados que hacen obsoletos los modelos anteriores. Solo en esta década, hemos visto el lanzamiento del software Windows 3.0, Windows NT, Windows 95, Windows NT 4.0, Windows 98, Office, Office 95 y Office 97 de Microsoft, junto con los microprocesadores Intel 486, Pentium y Pentium II. Cada vez que Intel presenta una nueva familia de microprocesadores o Microsoft introduce un nuevo sistema operativo, se producen tsunamis de cambios menores pero críticos en todos los productos de software, hardware, periféricos y redes de aplicaciones relacionados. Para los consumidores, esta situación resulta en un juego interminable, agitado y tumultuoso de ponerse al día, salpicado cada año por la fiebre navideña.

En este contexto, no hay posibilidad de que se establezca un patrón de consumo habitual. No existe un producto estable que se pueda convertir en una compra segura y repetible. Sencillamente, hay demasiada tecnología nueva que absorber. Los consumidores odian esto y expresan su disgusto centrándose exclusivamente en el precio. Eso ejerce una enorme presión sobre los fabricantes de PC, pero hasta la fecha no han encontrado salida.

En un entorno de alta tecnología que cambia rápidamente, el deseo de los consumidores de una marca de garantía es muy alto. Pero cuando todas las empresas prometen esta garantía, y cuando la dinámica subyacente de la industria hace imposible que ninguna de ellas la ofrezca de manera coherente, ¿qué debe hacer el mercado? En realidad, sabe exactamente qué hacer: va con el líder del mercado por defecto. No porque el líder del mercado tenga una mejor visión del consumidor que cualquier otra empresa, sino simplemente porque sus productos suelen ser más fiables. En virtud de su volumen de volumen, es más probable que las ofertas del líder del mercado hayan sido probadas en cuanto a compatibilidad con los productos de todos los demás en la cadena de valor.

Esto es un éxito de la cuota de mercado, no de la marca, sino que con el tiempo la cuota de mercado crea una marca porque el líder del mercado se convierte en sinónimo de seguridad. Esto permite a la empresa cobrar márgenes más altos y disfrutar de una distribución privilegiada.

Además, las empresas pueden ser proactivas en este esfuerzo. Dell Computer, al rediseñar su cadena de suministro y proporcionar ventas y servicio al cliente superiores, ha proporcionado un nivel de fiabilidad que le ha permitido quitarle cuota de mercado a los productos de mejor marca. No logró ese resultado mediante la mejora de las comunicaciones de marketing de consumo. El conocimiento de la marca del consumidor es, en cambio, un indicador final de su éxito. El indicador principal es la cuota de mercado, que se gana primero en el mercado empresarial y luego se transmite de boca en boca al mercado de consumo.

¿No hay juego para una marca de consumo que no tiene raíces empresariales? Apple era esa jugada. Pero en el mundo de Wintel hasta la fecha, la respuesta ha sido un no rotundamente. ¿Podría existir la oportunidad de establecer una marca de consumo en el futuro? Cada Navidad, los lemmings se reúnen para competir por este objetivo, pero hasta que la dinámica de las tecnologías subyacentes se estabilice, diría que la respuesta seguirá siendo no.

Los próximos años simplemente no van a ser un buen momento para que Jack y su empresa estén en el mercado de consumo.

Volviendo a Jack, los próximos años simplemente no van a ser un buen momento para que su empresa esté en el mercado de consumo. Si Praxim tiene que estar ahí por razones de, por ejemplo, volumen o distribución, Jack debería estar jugando a la defensa, no a la ofensiva. Si no tiene que estar allí, no debería estarlo.

Donna Dubinsky es CEO y cofundador de JD Technology en Menlo Park, California. Es la ex presidenta de Palm Computing, fabricante de las populares computadoras de mano PalmPilot y Palm III.

¿Praxim quiere estar en el negocio de los productos de consumo? Y si lo hace, ¿cuál será su fuente de ventaja competitiva?

Para responder a la primera pregunta, la empresa necesita una dirección clara de Jack, y el personal de Jack tiene que comprar su visión. Pero Jack no parece saber la respuesta por sí mismo, aunque sí dio un gran paso en la dirección de los productos de consumo al contratar y contratar a un experto en marketing de consumo. A pesar de esa decisión, ninguno de los otros tres altos directivos está comprometido con un cambio en la estrategia de Praxim.

Si la empresa decide apostar en el mercado de consumo, debe estar preparada para un largo período de inversión. Es un juego de alto riesgo y hay mucho en juego. Si tiene éxito, Praxim podría terminar como uno de los tres principales proveedores de PC para los consumidores. Sin embargo, un fracaso en el segmento de consumo podría extenderse al lado comercial. Una mala imagen en el mercado de consumo podría hacer que los clientes comerciales pierdan la fe en la empresa y dejen de comprar. Y los empleados de primer nivel se desanimarán y buscarán trabajo en empresas más exitosas.

Si Praxim vuelve a comprometerse con el mercado de consumo, Linda tendrá que explicar mucho mejor cómo la empresa obtendrá una ventaja competitiva.

Ahora vamos a la segunda pregunta. Si Praxim vuelve a comprometerse con el mercado de consumo, Linda tendrá que explicar mucho mejor cómo la empresa obtendrá una ventaja competitiva. Puede instar a Praxim a seguir una de las cinco estrategias:

Diferenciación de productos. Esta estrategia es difícil de implementar en el negocio de las PC. Los diseñadores de equipos están divididos técnicamente entre los requisitos de Intel para el hardware, los requisitos de Microsoft para el software y otros estándares del sector en áreas como módems y unidades de CD-ROM. En otras palabras, Bob tiene razón: los PC son un producto básico.

Servicio al cliente y facilidad de uso. Esta estrategia es la más cercana a la propuesta de Linda. Como señala, la penetración de los PC en el mercado de consumo se ha estancado porque las máquinas son difíciles de usar. Pero su sugerencia de que la empresa establezca relaciones individuales con los clientes no es práctica. El coste de añadir un canal directo a un canal indirecto es prohibitivo. Y la recomendación de Linda de que la empresa cree un personal técnico para proporcionar soporte telefónico gratuito ilimitado también es insostenible; el costo es simplemente demasiado alto.

Pero Praxim no debería descartar competir de esta manera. Es posible que el grupo de productos pueda diseñar una máquina diseñada específicamente para que sea fácil de configurar y usar. Es posible que este producto venga con todos sus accesorios y software ya instalados en él. O, como Gateway 2000 fue pionera con sus productos, los modelos Praxim podían venir con cables codificados por colores para que los consumidores pudieran ver fácilmente qué enchufes y dónde. En cierto sentido, la empresa tendría que lograr cierto nivel de diferenciación del producto, aunque se centrara en la facilidad de uso y no en funciones adicionales.

Distribución alternativa. En concreto, me refiero a Internet. Al vender directamente por Internet, Praxim podría intentar convertirse en el Dell de los PC de consumo. Este enfoque tiene ventajas y desventajas. Un negocio que vende directamente por Internet está mucho más enfocado y, por lo tanto, mucho menos arriesgado. Pero los canales de revendedores de computadoras llegan a una gran audiencia, por lo que, si va por la ruta de Internet, Praxim debería esperar comenzar con un negocio mucho más pequeño. Y si los consumidores no están preparados para comprar PCs a través de Internet a corto plazo, será difícil restablecer el canal de revendedor de computadoras.

Precio. Esta estrategia, como señala Bob, requiere centrarse en la gestión de la cadena de suministro y en las inversiones en logística. Tal estrategia requeriría que Praxim cambiara su modelo financiero y reorganizara y reorientara su estrategia de inversión.

Innovación. Mike tiene razón en cuanto a la innovación. Los grandes ganadores de los negocios tecnológicos serán aquellas empresas que crean productos innovadores, obtienen ventajas de propiedad intelectual en nuevas categorías de productos o inventan una plataforma completamente nueva en la que otras empresas de alta tecnología puedan crear productos relacionados. Esto no es lo mismo que diferenciar los productos; la «próxima aplicación asesina» de Mike no se ajustará a los requisitos existentes del mercado de PC.

En Palm Computing, teníamos una estrategia basada en la innovación cuando creamos el organizador conectado original de Pilot. La nueva industria más importante de la informática portátil ha surgido de esta innovación. Los productos PalmPilot no eran PC diferenciados; hacían algo nuevo y creaban un nuevo mercado. La pregunta es, ¿tiene Praxim lo necesario para crear nuevos mercados? ¿Jack, o su director de tecnología, tiene una visión muy clara de una nueva categoría importante de dispositivos que los consumidores comprarán?

Después de sopesar estas opciones estratégicas, Praxim debería declarar, en voz alta y con confianza, que la empresa tiene la intención de participar en el negocio de las computadoras de consumo, o debe disculparse con Linda, pagarle un buen paquete de indemnización y centrar sus energías en ser líder en ventas al sector comercial.

Larry Keeley es presidente de Doblin Group, una firma de planificación de la innovación con sede en Chicago, Illinois. También es profesor adjunto de estrategia de diseño en el Instituto Tecnológico de Illinois.

Jack tiene razón en preocuparse, pero su indecisión le va a costar. Su empresa está atrapada en medio de un clásico apretón impulsado por migración de valores, que se produce cuando la rentabilidad de una industria se desplaza de un punto a otro. Para Praxim, el impulso ha pasado de la fabricación, e incluso del comercio minorista, al soporte personalizado de las necesidades individuales.

Analicemos algunos problemas. El ochenta por ciento de los ingresos de Praxim proviene de su núcleo rentable: el negocio comercial multimillonario de la compañía. Parte de esos ingresos fluyen hacia el negocio de consumo, que actualmente está sangrando. En un intento por detener la hemorragia, Linda propone implementar una teoría tenue, grandiosa y costosa sobre cómo construir una marca diferenciada. El resto del equipo senior se opone a este plan por diversas razones que deben tomarse en serio. Mientras tanto, las opciones de todos están bajo el agua, lo que en Palo Alto significa que la fuga de talentos ya está en marcha. En resumen, Praxim se encuentra en una situación aguda y tiene pocos grados estratégicos de libertad.

Jack tiene dos opciones: retirarse concentrándose en el mercado comercial principal de Praxim o salir a luchar por el negocio del consumidor. Primero, debe averiguar el costo de volver al núcleo. Estratégicamente, el fracaso de Praxim para lograr cierto éxito en el sector de los consumidores puede hacer que la empresa pierda volumen de ventas, lo que eventualmente conlleva desventajas de costos en el lado empresarial, lo que la obliga a convertirse en un nicho pequeño. Psicológicamente, el costo puede ser aún mayor: Wall Street puede ver el abandono de Praxim del lado del consumidor como una señal de que la empresa será un negocio de crecimiento lento a largo plazo. Los inversores, y el talento de Praxim, pueden encontrar que su atención se desvía hacia las empresas más sexys del Valle.

Así que supongamos que Jack decide seguir con su plan inicial para reforzar el negocio de consumo de Praxim. Puede que no pueda ver que Linda le está dando una receta rancia y poco inspirada para el éxito. Puede que a Linda no le falte confianza, pero seguro que le falta claridad en su pensamiento. Linda ha evaluado una necesidad del consumidor razonablemente bien, pero ha cometido el clásico error de no ofrecer ninguna visión profunda o respuesta pragmática a esa evaluación. Su receta, en pocas palabras, es seguir una estrategia de venta consultiva de PC en múltiples canales.

Abogar por múltiples canales acabará con su carrera en Praxim antes de que comience realmente. Esa solución será demasiado costosa, demasiado lenta para obtener economías de escala y demasiado complicada para administrarla bien.

Linda está en el objetivo de una cosa: cuando se compran PC, las experiencias de los consumidores en la tienda son miserables. Pero los márgenes prevalecientes en ese canal prácticamente aseguran que esas experiencias no mejorarán, y Linda no debería engañarse a sí misma pensando que puede cambiar la situación.

Hay una forma mejor de salir de este bosque. Si Praxim realmente necesita perseguir al sector del consumidor para sobrevivir, entonces Jack debería insistir en una estrategia que sea de interés periodístico. Su mejor apuesta es explotar Internet como su único canal de ventas. Vender a través de Internet le permitiría ofrecer el nivel de ventas y servicios personalizados que Linda está imaginando de una manera rentable.

La mejor apuesta de Jack es explotar Internet como su único canal de venta.

Linda podría ayudar a la empresa a llegar a ese punto enviando investigadores —antropólogos, idealmente— a tiendas y hogares para ver lo que la gente realmente hace. ¿Qué les confunde? ¿Qué les intriga? ¿Qué les irrita? Los conocimientos de esa investigación podrían ayudar a inspirar a Mike y a sus colegas a inventar el próximo producto de moda, tal vez una gran máquina que sea tan fácil de usar y sin problemas como un televisor, pero que ofrezca a la gente en casa una conexión a Internet de alta velocidad y sin fallas. La investigación también podría ayudar a Linda a crear paquetes adaptados a las necesidades individuales de los clientes.

Hasta que Jack obtenga una estrategia mejor y más audaz en el sector de los consumidores, debería evitar los alimentos picantes que le molesten la barriga. Y antes de que lo maten los patrones de migración de valor que él y sus colegas no han podido anticipar hasta ahora, debe desarrollar —y luego basarse en— conocimientos profundos sobre lo que realmente quieren los consumidores.

George Quesnelle es vicepresidenta y directora de marketing y ventas médicas de SmithKline Beecham Consumer Healthcare en Pittsburgh, Pensilvania. Supervisa los productos que se están cambiando del estado recetado al de venta libre.

La situación en la industria farmacéutica es en cierto modo similar a la que enfrenta una empresa de alta tecnología que intenta «consumir» sus productos. Desde mediados de la década de 1980, SmithKline Beecham, por ejemplo, ha estado cambiando los productos de venta con receta, en la que los medicamentos se comercializan a médicos y aseguradoras, al estatus de venta libre, en el que se venden directamente a los consumidores. Y esa tendencia se ha acelerado mucho en los últimos años. Nicorette y NicoDerm CQ, nuestros dos productos para renunciar, son ejemplos bien conocidos. Tagamet HB, para la acidez estomacal, es otro.

Sin duda nos hemos topado con algunos de los mismos desafíos que enfrenta el grupo Praxim. Por ejemplo, la persona responsable de la marca en «el lado empresarial» (en nuestro caso, el lado de los medicamentos recetados) puede tener dificultades para ver el valor de una empresa de consumo. Pero una vez que la gente empieza a pensar en maximizar el valor de ambas partes como «la forma en que hacemos negocios», empiezan a cooperar. Y al igual que con los PC, cuesta mucho más vender productos farmacéuticos directamente a los usuarios finales, por lo que los márgenes suelen ser más bajos.

En otras formas, por supuesto, las situaciones son diferentes. No solemos vender a ambos mercados al mismo tiempo: una vez que cambiamos, es el final del camino para el producto recetado. Así que no podemos cubrir nuestras apuestas; es todo o nada para nosotros. Y nuestros interruptores suelen activarse cuando se acerca el vencimiento de una patente, así que si hay un uso legítimo de OTC, nos vemos obligados a cambiar para maximizar la vida útil de la marca. (Muy ocasionalmente, cambiamos un producto que todavía está protegido por patentes; lo hicimos con nuestro parche de nicotina, NicoDerm CQ, porque resultó que las personas que intentaban renunciar rara vez consultaban a sus médicos).

Una lección que hemos aprendido de más de diez años de experiencia en el cambio de productos puede ser especialmente útil para Linda. Al igual que la mayoría de los especialistas en marketing de consumo, tiene una gran visión del consumidor y debe seguir aprendiendo sobre sus clientes potenciales. Pero necesita obtener una comprensión mucho más profunda de la equidad que ya existe en la marca. Cuando pasamos de la receta a la venta sin receta, pasamos mucho tiempo hablando con los médicos, farmacéuticos y pacientes que han estado usando el producto. Desarrollamos una comprensión muy clara del valor de la marca con esos clientes y utilizamos ese capital para formar la base de nuestro enfoque del mercado de consumo.

Linda entiende bien a los clientes, pero necesita una comprensión más profunda del producto.

Si Linda pasa tiempo no solo con las personas que compran las computadoras de Praxim para sus negocios, sino también con los usuarios finales reales, aprenderá mucho sobre los puntos fuertes y débiles de su producto. Esa profunda comprensión del valor de la marca, combinada con la información que ha desarrollado a través de su investigación de consumo, le proporcionará el conocimiento que necesita para comercializar su marca con éxito.

Este enfoque tendrá un beneficio secundario importante. Actualmente, con la excepción de su jefe, el equipo directivo de Praxim está sólidamente en contra de Linda, nadie más fervientemente que Bob, el vicepresidente comercial. Pero si pasó tiempo con Bob, aprendiendo de él sobre el aspecto comercial, conociendo muy bien a sus clientes y demostrándole que valora el valor que ha construido en la marca, podría convertirlo en un aliado.

A continuación, dadas las inconvenientes del equipo directivo acerca de hacer un cambio importante, es sorprendente que no hayan considerado hacer pruebas. Si Linda quiere hacer algo caro, como superponer un canal directo sobre uno indirecto, ¿por qué no probar la idea primero? Siempre y cuando no te excedas, este enfoque puede ser una forma rentable de mojarte los pies sin riesgo de ahogarte. Ahora mismo, el resto del grupo piensa que añadir un canal directo es una idea terrible, pero podrían estar equivocados. Si Linda obtiene buenos resultados de una prueba, podría cambiar de opinión.

Finalmente, Mike, el jefe de tecnología, probablemente tenga razón al señalar que Linda no está lo suficientemente enfocada. Puede que quiera encontrar un nicho para los productos de Praxim en lugar de intentar vender algo a todo el mundo. Una vez más, hablar con los principales usuarios de negocios le ayudará a tomar una decisión. Puede que descubra que ciertos periféricos de Praxim son especialmente fuertes, por ejemplo, y podría usar ese conocimiento para centrarse en un segmento sobre los demás.

Mi consejo para Linda, entonces, es el siguiente: desarrolla un conocimiento mucho más profundo de la marca, haz que tus colegas estén de tu lado involucrándolos en la búsqueda del mejor enfoque, pon a prueba algunas de tus ideas y descubre a qué segmentos debería apuntar Praxim.

Scott Ward es profesor de marketing en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania en Filadelfia.

El pensamiento parroquial mostrado por los líderes de Praxim resultará demasiado familiar para los altos directivos de las empresas de alta tecnología. El jefe de tecnología quiere buscar la «próxima aplicación asesina». El Oficial Principal de Finanzas quiere limitar el gasto para poder reportar buenas cifras a Wall Street. El líder de la división comercial quiere reducir los costos, desde el punto de vista del consumidor, por supuesto. Y Linda, la nueva jefa de la división de consumidores, parece adoptar un modelo «listo para apuntar al fuego». No hace más que reforzar las sospechas de sus colegas sobre el marketing: que no son más que tácticas costosas que tardan años en funcionar, si es que funcionan. Las «soluciones» ofrecidas por estos ejecutivos suenan como una letanía del pensamiento gerencial de los años ochenta. Los líderes de Praxim necesitan creatividad e imaginación para trazar el rumbo del éxito de la empresa en los mercados de consumo.

Jack puede empezar a crear un futuro para Praxim persiguiendo el branding. Pero primero debería decirle a Linda que aparque su Ferrari y guarde sus palos de golf para que pueda hacer sus deberes.

Debería desenterrar su libro de texto de marketing y hacer las preguntas fundamentales: ¿Cuál es el mercado de los productos de Praxim en el ámbito del consumidor? ¿Quién compra, quién no y por qué? ¿Quién es leal a Praxim? y ¿Por qué algunos clientes defectan? ¿Quién quiere comprar paquetes? y ¿Son estos los clientes potenciales más valiosos de Praxim? ¿Cómo se posiciona Praxim en relación con sus competidores?

Parece que Praxim tuvo un éxito temprano en los mercados de consumo debido a su reputación de alta calidad en los mercados comerciales. Su mala posición ahora probablemente signifique que Praxim no ha logrado mantener esa reputación y mucho menos construir una marca convincente.

Segundo, Linda debería responder a la pregunta de Mike: ¿Qué es una marca? Como muchos directivos con formación técnica, Mike ve una falsa dicotomía: Praxim es una empresa de marca o, como él dice, una empresa tecnológica. Pero una marca no es simplemente publicidad, promociones y ventas. Es el producto completo, que incluye «la caja», servicio y soporte, y una serie de beneficios subjetivos y objetivos que los consumidores pueden asociar con el nombre Praxim.

Linda no necesita recurrir a su experiencia con productos envasados para el consumidor, por ejemplo. Puede señalar la reputación de servicio y soporte de IBM, la reputación de Hewlett-Packard por sus productos de alta calidad y la reputación de Dell como una empresa con la que es fácil hacer negocios. ¿Disfrutarían esas empresas del mismo nivel de éxito sin las asociaciones que acompañan a sus marcas?

En tercer lugar, Linda debe articular una estrategia de marca. Puede empezar mostrando cómo las estrategias propuestas por sus colegas están equivocadas. Bob parece estar dispuesto a tratar los productos de la empresa como productos básicos, una estrategia que parece particularmente inadecuada para Praxim, ya que parece ocupar un nicho de alta calidad a precios premium. Victor, el CFO, justifica su argumento antimarca con la fatua declaración de que los clientes «seleccionarán por sí mismos» a Praxim. Debería preguntar cómo reaccionarán los clientes comerciales a esa estrategia. Los mercados tecnológicos están plagados de restos de empresas que creían que los clientes vendrían simplemente porque los productos existían.

La estrategia de marca de Linda debe especificar una propuesta de valor que sea distintiva, una propuesta que Praxim está preparada para construir y apoyar con todas sus funciones comerciales a largo plazo. Y, para convencer a Mike de que una marca es algo más que un concepto de marketing difuso, debe especificar objetivos claros y mensurables para la marca. Del mismo modo que Mike puede medir el rendimiento de una tecnología en términos de «avances y velocidades», Linda debe identificar medidas de rendimiento cuantitativas en áreas como el conocimiento de la marca, las asociaciones de marca, la satisfacción del cliente y la lealtad de los clientes. Solo entonces podrá responder a las preocupaciones de Bob sobre cuánto tiempo y cuánto llevará construir la marca y ser rentable en el mercado de consumo.

No se puede prometer todo a todos, así que Linda debe tomar en serio la comprensión de cómo está segmentado el mercado y qué quiere prometer a los segmentos a los que Praxim elige servir. Los segmentos probablemente se superponen, y ella corre un gran peligro al hablar de seguir a «Mr. Middle America» en una supertienda de computadoras. Praxim está condenado al fracaso en el mercado de consumo si persigue a este hombre. La misma frase implica que Praxim no se centra en un cliente en particular ni está claro acerca de su oferta distintiva, y estos problemas son anatema para una marca fuerte.

Linda corre un gran peligro al hablar de seguir a «Mr. Middle America» en una supertienda de computadoras. Praxim está condenado al fracaso en el mercado de consumo si persigue a este hombre.

Si Linda tiene éxito en la construcción de la marca Praxim, es probable que el ambiente dentro de la empresa mejore. Del mismo modo que una marca potente unifica y aclara las percepciones de los clientes, también puede fomentar una visión común entre los colegas de por qué existe la empresa y qué debe hacer cada uno de ellos para ofrecer una clara promesa de valor a segmentos de clientes específicos.

Philip Pifer es vicepresidente sénior de nuevas empresas de Frito-Lay en Plano, Texas. Anteriormente, fue vicepresidente de marketing en una start-up de electrónica de consumo y socio de McKinsey & Company.

El debate que escuchamos entre el equipo de Jack: ¿qué valor tienen la marca y el marketing de consumo en un negocio tecnológico «no consumidor»? —es familiar, aunque se basa en dos suposiciones falsas. En primer lugar, no existe una empresa que no sea de consumo. Todas las empresas dependen de las personas, no de las empresas ni de los grupos, para comprar su producto. Por lo tanto, las verdades del marketing de consumo deberían funcionar tan bien para los PC como para las colas.

No existe una empresa que no sea de consumo. Todas las empresas dependen de las personas, no de las empresas ni de los grupos, para comprar su producto.

La gente compra un producto porque tiene valor para ellos. Como todos sabemos, la clave de cualquier negocio es comprender el valor que quieren los clientes elegidos y entregarlo, haciendo un trabajo sustentablemente mejor que sus competidores. Suponiendo que el precio que la gente está dispuesta a pagar cubrirá con creces tus costos, estás en el negocio. Si no es así, no lo estás. Usando esta definición, el segmento de consumidores de Jack parece estar en riesgo.

¿Un nuevo enfoque de marca es la solución para el dilema de Jack? Probablemente no. Y eso lleva a la segunda suposición falsa que subyace al debate en Praxim: que las tácticas de marketing pueden sustituir a la estrategia empresarial. No pueden.

Como suele ocurrir en los debates de la alta dirección, hay algo de verdad en lo que dice cada miembro del equipo de Jack. Esta es mi intuición: la marca por sí sola no resolverá este problema (Bob tiene razón); empezar por el consumidor es el enfoque correcto (Linda tiene razón); y puede que no haya una respuesta (Victor y Mike tienen razón).

Comencemos con el branding. Una marca bien considerada puede ayudar a hacer una o más de las siguientes acciones: consigue que los consumidores consideren su producto (¡siempre esté en el conjunto de consideraciones!). Puede servir de desempate si las ofertas de la competencia tienen un valor similar entre sí o si los consumidores se sienten incapaces de juzgar el valor del producto. Y, en el mejor de los casos, una marca bien considerada te permite cobrar más que tus competidores. Para hacer esto, una marca debe ser una garantía del valor funcional de un producto para los consumidores (reducir el riesgo de compra percibido) o debe proporcionarles un valor intangible incremental ofreciéndoles algún beneficio emocional. IBM era una marca clásica de «garantía de valor»: ¿recuerdas el dicho: «Nunca despidieron a nadie por comprar Big Blue»? Y Nike es un buen ejemplo de una marca que ofrece beneficios emocionales. Qué pulso de guerrero de fin de semana no se mueve solo un poco, pensando en el aspiracional «¡Solo hazlo!» anuncios?

Una marca fuerte que garantice valor y ofrezca beneficios emocionales gratificantes para el ego puede convertirse en una barrera de entrada. Otra marca tiene que ofrecer una alternativa convincente «propuesta al consumidor» y gastar mucho dinero para competir. Y los revendedores, que desean minimizar sus costos, generalmente favorecerán a las marcas fuertes sobre las más débiles. Si los líderes del mercado utilizan los ingresos para reforzar sus marcas (las economías de escala definitivamente se aplican a la construcción de marcas), entonces tienen fuertes fortalezas contra la competencia. Linda quiere construir esa fortaleza.

Sin embargo, esta marca (y el valor que ofrece a los consumidores) tiene que ser coherente con el producto y con la forma en que el producto se diferencia en el mercado. Cuando la imagen de marca y la experiencia del producto están sincronizadas, se crea un bucle de retroalimentación autoreforzado. La experiencia del producto fortalece la marca; la imagen de marca refuerza la experiencia.

Lamentablemente, los fabricantes de PC han tenido problemas para crear ese círculo de retroalimentación virtuoso porque han tenido problemas para diferenciar el valor de sus productos del de sus competidores. Es posible crear valor de marca en torno a productos básicos indiferenciados, pero creo que puede ser difícil para Praximm, por dos razones. En primer lugar, requiere muchos recursos (dólares publicitarios, por ejemplo), así como una tremenda creatividad en las tácticas de marca. En este juego, las probabilidades y las economías de escala favorecen a los jugadores más importantes. En segundo lugar, los PC son lo suficientemente costosos como para que los consumidores tendan a considerar cuidadosamente su compra; cuando ese es el caso, el rendimiento funcional del producto y su valor en relación con su precio tendrán mucho más en cuenta, sea cual sea la imagen de marca.

La buena noticia es que, dado que los precios de los PC siguen bajando, con el tiempo la decisión de compra de un consumidor medio será cada vez menos considerada y, como resultado, habrá más oportunidades de crear marcas diferenciadas (incluso en torno a productos modestamente diferenciados). Al menos, esa es una buena noticia para los grandes actores con los recursos necesarios para seguir estrategias de branding. También es una buena noticia para los primeros en moverse con buenas estrategias de segmentos, y esa es la dirección en la que aconsejaría a Jack que tome.

Praxim debería volver a los consumidores para averiguar si existen estrategias de productos y servicios prometedoras para distintos segmentos de consumidores. Una experta en marketing de consumidores como Linda sabe que la información sobre los consumidores puede crear oportunidades de negocio reales. El desafío consiste en encontrar grupos de consumidores significativos que tengan necesidades específicas de PC que Praxim pueda satisfacer con una solución diferenciada y, a continuación, crear una marca en torno a esa solución. Es posible segmentar a los consumidores en función de dimensiones como el rendimiento del producto, la configuración y la agrupación, el comportamiento de compra, el tipo de uso (como el acceso a Internet para personas que no tienen tecnología) o incluso la sensibilidad de los precios.

La alternativa a encontrar oportunidades específicas para cada segmento es hacer duelo con los muchachos grandes que ofrecen un producto básico. Es una propuesta perdedora. Linda sugirió algunas ideas específicas sobre los segmentos. Le aconsejo a Jack que obligue a Linda a confirmar a aquellos con investigaciones más rigurosas; demasiados especialistas en marketing están seguros de que conocen al consumidor antes de que realmente lo hagan. Puede que Jack solo tenga una oportunidad de hacerlo bien.

Un beneficio adicional de una investigación rigurosa del consumidor es que probablemente ayudará a Jack a llegar a un consenso en torno a una estrategia empresarial orientada al consumidor genuinamente sostenible. Y si el equipo de Jack no encuentra una estrategia de consumo viable, sabrá que necesita encontrar una forma práctica de salir rápidamente del negocio del consumidor, por delante de todos los demás perdedores.

— Escrito por Andy Blackburn, Ruth Veloria Andy Blackburn,