El caso contra los planes de incentivos a largo plazo

Melinda Beck

Alexander Pepper pasó 27 años en una gran firma de contabilidad ayudando a las empresas clientes a idear formas de compensar a los directores ejecutivos y a otros altos ejecutivos. A partir de principios de la década de 1990, los paquetes salariales han incluido típicamente planes de incentivos de capital a largo plazo destinados a alinear los intereses de los gerentes y los accionistas. Pero con el tiempo, Pepper se desilusionó. «Comencé a darme cuenta de que a las personas para las que estábamos poniendo los paquetes en su lugar no necesariamente les gustaban mucho, y los planes no hacían lo que estaban destinados», dice. A principios de la década de 2000 Pepper volvió a la escuela, y finalmente consiguió un DBA; enseña en la London School of Economics. Hoy investiga por qué los planes de pago por desempeño no funcionan. «Formé parte del sistema que posteriormente he llegado a decir que no es muy efectivo», dice.

Desde 2013, Pepper ha publicado cuatro estudios académicos basados en encuestas exhaustivas realizadas a 756 altos ejecutivos de 40 países. Buscó medir qué tan bien los ejecutivos entienden y valoran los componentes de sus planes salariales y cómo su remuneración afecta su comportamiento. Aunque las prácticas de compensación difieren drásticamente de un país a otro (por ejemplo, los directores ejecutivos de EE. UU. ganan mucho más que sus contrapartes en otros lugares), Pepper considera que, independientemente de la región, los ejecutivos tienen las mismas percepciones erróneas generales sobre los salarios. Identifica cuatro razones por las que los incentivos de pago por desempeño no funcionan tan bien como esperaban los proponentes.

Los ejecutivos son más reacios al riesgo de lo que sugiere la teoría financiera.

¿Preferirías tener un 50% de posibilidades de obtener un bono de 90.000 dólares o un pago garantizado de 41.250 dólares? En teoría, la elección racional es el pago arriesgado, ya que su «valor esperado» es de 45.000 dólares, pero el 63% de los ejecutivos eligieron lo seguro, y cuando se les hicieron preguntas similares sobre pagos de opciones sobre acciones, mostraron una preferencia constante por opciones menos arriesgadas. Alguien que es reacio al riesgo asigna menos valor a las propuestas arriesgadas, lo que sugiere que los ejecutivos consideran que las partes de los paquetes salariales en riesgo son menos valiosas de lo que predice la teoría económica. En las entrevistas atribuyen esta actitud en parte a lo «extraordinariamente complejos» e incluso «arbitrarios» que son los planes de equidad. Pepper dice que si la gente considera que algo no vale mucho, se necesita más de eso para que tenga sentido, y esta dinámica aumenta el valor de los planes salariales.

Los ejecutivos tienen un gran descuento por tiempo.

¿Prefieres recibir un pago de $1 hoy o un pago de 2 dólares en un año? La opción racional es esperar, porque obtendrás un rendimiento del 100% durante el intervalo, pero los economistas del comportamiento han descubierto que muchas personas eligen el pago anticipado, un fenómeno llamado «descuento hiperbólico». Los estudios de Pepper demuestran que esto se aplica al pensamiento salarial de los ejecutivos: un paquete de incentivos a largo plazo que puede valer mucho en tres o cuatro años se valora muy poco en la actualidad. (Sus datos sugieren que los ejecutivos descontan los pagos a distancia a una tasa notable del 30% al año, unas cinco veces lo que sugiere la teoría económica del descuento). Un ejecutivo del estudio resumió la situación de esta manera: «Las empresas pagan a las personas en una moneda que no valoran».

«Las empresas no quieren arriesgarse a una disputa salarial»

Tom Gosling es socio de PwC y dirige la práctica de recompensas de la firma en el Reino Unido. Ha pasado 20 años asesorando a juntas sobre compensación de ejecutivos, pero dice que el sistema está «roto». En una entrevista reciente, le dijo a HBR por qué. Siguen extractos editados.

¿Es cierto que muchos ejecutivos no entienden sus planes de incentivos a largo plazo?
Sí. Parece extraño, son personas muy sofisticadas y no es que los planes sean incomprensibles. Es que los ejecutivos no los consideran relevantes en el día a día. Además, reciben un nuevo plan cada año con un plazo de tres o cuatro años, por lo que en cualquier momento tienen tres o cuatro planes, todos con criterios de desempeño diferentes. Cuando solía hacer trabajo de planificación financiera con los directores ejecutivos, me entregaban una caja de certificados de premio: «Tengo esto». El ejecutivo no tendría idea de lo que valía y, a menudo, eran millones de libras. Son personas ocupadas y no tienen tiempo de entrar en detalles.

¿Por qué cree que los sistemas de pago existentes son defectuoso?
Si observas la investigación, encontrarás dos problemas principales. En primer lugar, tanto énfasis en la remuneración por desempeño ejerce una enorme presión sobre el proceso de fijación de objetivos. Esto lleva a consecuencias no deseadas; en particular, lleva a las personas que ocupan puestos de responsabilidad a centrarse en objetivos con exclusión de objetivos de rendimiento más holísticos. En segundo lugar, la complejidad de los incentivos significa que los ejecutivos los descuentan mucho. Esa es otra razón por la que rara vez ofrecen los resultados que esperas. La gente creó estos planes con buenas intenciones, pero no creo que los planes contribuyan a un mejor desempeño.

Si no funcionan, ¿por qué persisten?
La comunidad de inversores y las agencias de votación por poder, como Institutional Shareholder Services, siguen unidas a los modelos de remuneración por desempeño. En este momento hay un gran debate en el Reino Unido sobre la remuneración de los ejecutivos y cada vez hay más escepticismo sobre la eficacia de los modelos existentes. Personalmente, estoy a favor de planes más sencillos que sustituyan el pago de incentivos a largo plazo con el requisito de que los ejecutivos posean acciones de la compañía y las mantengan durante largos períodos de tiempo. A muchos clientes les gusta ese modelo, pero piensan que es demasiado arriado perseguirlo. La mayoría de las empresas no quieren arriesgarse a una disputa salarial, por lo que siguen los modelos convencionales.

A los ejecutivos les importa más el salario relativo.

Considera una pregunta sencilla: ¿Prefieres ganar 50.000 o 100.000 dólares? Ahora considere la misma pregunta con un contexto añadido: ¿Preferiría ganar 50.000 dólares en una sociedad donde el ingreso medio es de 30.000 dólares, o 100.000 dólares en una sociedad donde el ingreso medio es de 125.000 dólares? Suponiendo que los precios sean los mismos en ambos entornos, debes elegir 100.000 dólares, lo que te permite comprar más, independientemente de si es más o menos de lo que ganan los demás. Pero los economistas saben desde hace tiempo que las personas son muy sensibles a las ganancias relativas y prefieren ganar más que otras, incluso si eso significa un ingreso absoluto más bajo. La investigación de Pepper muestra que esto vale para la compensación de los ejecutivos. Los ejecutivos encuestados estaban menos preocupados por las ganancias absolutas y más centrados (y motivados por) cómo se les pagaba en relación con sus pares, tanto dentro de la empresa como en las firmas rivales. El 46% indicó que preferiría un paquete salarial más bajo si fuera superior al de sus contrapartes. Uno dijo: «La única forma en que pienso realmente sobre la compensación es: '¿Me siento bastante compensado con respecto a mis compañeros?'» Si todos hacen esa pregunta, la mentalidad de carrera armamentística resultante aumenta los paquetes salariales.

Los paquetes salariales infravaloran la motivación intrínseca.

La gente trabaja por todo tipo de razones, pero los paquetes de pago de los ejecutivos tienden a descontar las motivaciones no monetarias. La investigación de Pepper muestra que los logros, el estatus, el poder y el trabajo en equipo son incentivos importantes; al responder a las preguntas de la encuesta, los ejecutivos dejaron en claro que los paquetes salariales extragrandes no necesariamente crean incentivos más fuertes. «No creo, ni he observado nunca, que 100 millones de dólares motiven a personas de más de 10 millones de dólares o 1 millón de dólares», dijo el presidente de una empresa. Los ejecutivos dijeron que voluntariamente reducirían sus paquetes salariales en un promedio del 28% a cambio de un trabajo que fuera mejor en otros aspectos.

¿Cómo deben utilizar las empresas estos hallazgos? Dado que los ejecutivos infravaloran drásticamente el pago de incentivos a largo plazo, Pepper cree que las empresas deberían eliminar ese componente y aumentar otros. «Mi investigación sugiere, algo perversamente, que las empresas estarían mejor pagando salarios más altos y usando bonos anuales en efectivo para incentivar acciones y comportamientos deseados», dice. Además, deben exigir a los líderes que inviertan esas bonificaciones en acciones de la compañía (o deben pagar las bonificaciones en forma de acciones restringidas) hasta que se invierta cierta parte del patrimonio neto de los líderes, o un múltiplo de su salario anual. Mientras los ejecutivos tengan un capital sustancial, dice Pepper, sus intereses estarán alineados con los de los accionistas, y este acuerdo lograría ese objetivo sin la confusión y las ineficiencias de los planes de incentivos a largo plazo. Algunas empresas, incluida Berkshire Hathaway, ya tienen planes estructurados en este sentido.

Pepper y otros observadores reconocen que las empresas que buscan implementar tales cambios se enfrentarán a vientos en contra. En los Estados Unidos, por ejemplo, los salarios superiores a 1 millón de dólares no son deducibles de impuestos, y en la mayoría de los países la noción de pago por desempeño está tan arraigada que los grandes aumentos salariales podrían suscitar críticas. Sin embargo, Pepper dice que al igual que la moda, la remuneración de los ejecutivos tiende a pasar por ciclos, y cree que los incentivos a largo plazo en boga durante el último cuarto de siglo pueden caer pronto en desgracia. «Mi argumento es que la paga por rendimiento empeora el problema, no mejora», dice. «Se puede pagar a los ejecutivos considerablemente menos en total, pero hacerlo de otra manera».

Acerca de la investigación: los estudios de Pepper, realizados con Julie Gore de la Universidad de Bath, se describen en su libro La psicología económica de los incentivos: nuevos principios de diseño para la remuneración de los ejecutivos (Palgrave Macmillan, 2015).
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