El camino de Kyosei

Muchas empresas de todo el mundo creen que tienen el deber moral de responder a problemas globales como la pobreza del tercer mundo, el deterioro del medio ambiente natural y las interminables batallas comerciales. Pero pocos se han dado cuenta de que su supervivencia depende en realidad de su respuesta. Las corporaciones globales dependen de trabajadores educados, consumidores con dinero para gastar, un entorno natural saludable y una coexistencia pacífica entre naciones y grupos étnicos. Esta realidad es para mí una gran fuente de esperanza: en este período decimoso de la historia, a las corporaciones más poderosas del mundo les interesa trabajar por el avance de la paz y la prosperidad mundiales. En pocas palabras, las empresas globales no tienen futuro si la tierra no tiene futuro.

Pero, ¿cómo pueden, se han preguntado muchos, las corporaciones globales promover la paz y la prosperidad y, al mismo tiempo, mantenerse fieles a su obligación de obtener ganancias? La respuesta, según mi experiencia, es kyosei, que puede definirse mejor como un «espíritu de cooperación», en el que los individuos y las organizaciones viven y trabajan juntos por el bien común. Una empresa que practica kyosei establece relaciones armoniosas con sus clientes, sus proveedores, sus competidores, los gobiernos con los que trata y el entorno natural. Cuando lo practica un grupo de corporaciones, el kyosei puede convertirse en una poderosa fuerza de transformación social, política y económica. En Canon, hemos puesto al kyosei en el centro de nuestro credo empresarial. Durante los últimos diez años, ha sido el principio más preciado de Canon.

Comencé a ver la necesidad de Canon de tener una filosofía de kyosei cuando empezamos a hacer negocios a escala global. A medida que construimos plantas, contratamos trabajadores y administramos nuestras finanzas en países extranjeros, nos enfrentamos a un nuevo conjunto de desafíos empresariales. Estos desafíos eran más que preocupaciones comerciales tácticas, como responder a una competencia feroz, gestionar proveedores o lidiar con el riesgo de divisas; eran globales desequilibrios—Identifico tres— que siguen preocupándonos. Necesitan nuestra atención colectiva como líderes corporativos y como ciudadanos del mundo.

El primero es el desequilibrio entre los países con déficit comercial y los que tienen superávits comerciales. Los desequilibrios comerciales llevan a un entorno empresarial internacional insalubre plagado de leyes antidumping, aranceles crecientes y conflictos comerciales interminables. El segundo es el enorme desequilibrio de ingresos entre naciones ricas y pobres. Entre los muchos problemas generados por esta desigualdad se encuentran la pobreza generalizada, las inundaciones de refugiados económicos y políticos, la inmigración ilegal y las guerras étnicas o civiles. El tercero es un desequilibrio entre generaciones: la generación actual consume los recursos de la tierra tan rápido que queda poco para la próxima. Los suministros de energía no renovable de la tierra, por ejemplo, corren el riesgo de agotarse y la atmósfera terrestre se deteriora rápidamente. Si miramos hacia el futuro a mediados del siglo XXI, no podemos estar seguros de que nuestro planeta escapará a la ruina ambiental. En última instancia, nuestro trabajo como empresas que practican kyosei debería centrarse en encontrar soluciones a esos tres grandes problemas globales.

Las cinco etapas del Kyosei corporativo

El viaje kyosei comienza por sentar una base empresarial sólida y termina en un diálogo político para el cambio global. El proceso es análogo a la construcción de una pirámide en el sentido de que la fuerza de cada capa depende de la fuerza de las capas que la preceden.

El viaje a Kyosei: reminiscencias de Ryuzaburo Kaku

Nací en 1926 y pasé la mayor parte de mi infancia en China, donde mi padre tenía varios trabajos en el negocio de los periódicos y en la embajada japonesa. Durante muchos de esos años, Japón y China estuvieron en guerra. Cuando regresé a Japón a los 17 años, mis compañeros de clase me consideraban un extraño y tendía a pasar tiempo con otros niños de orígenes no tradicionales. Esa experiencia me enseñó que los llamados marginados no eran diferentes de los demás. A partir de ese momento, he sentido empatía con los miembros menos afortunados de la sociedad y he podido trabajar con personas de cualquier origen, especialmente en los países en desarrollo.

Era un joven muy patriótico y me postulé para convertirme en estudiante junior en el programa de entrenamiento de pilotos navales. El examinador me rechazó porque dijo que tenía mal los ojos. Más tarde, descubrí que el examinador era amigo de la familia y me había rechazado para perdonarme la vida. En ese momento, entrar en el programa de entrenamiento solía significar que acababas como piloto kamikaze. Después de esa experiencia, desarrollé un gran escepticismo hacia el gobierno y las burocracias.

Cuando tenía 19 años y trabajaba como astillero reclutado en Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki, oí explotar la bomba atómica. Me escondí bajo tierra y permanecí en casa durante tres días con un grupo de personas, a las que no dejé salir, porque conocía los efectos de la radiación nuclear. Nunca olvidaré esa experiencia y espero que kyosei ayudará a garantizar que las bombas nucleares no vuelvan a caer nunca más.

Mi enfoque de la educación era algo inusual. Me tomé muy en serio el consejo que me dio una maestra: «Nunca memorice fórmulas; cree las suyas propias». Pasé tres veces a suspender el examen de ingreso a la prestigiosa Facultad de Ingeniería de la Universidad de Tokio. A otros estudiantes les fue bien porque se conocían las fórmulas de memoria, pero como seguí los consejos de mi profesor e ideé mis propias fórmulas para responder a las preguntas, tardé demasiado y suspendí los exámenes. Después de eso, vendí cerillas y velas por un tiempo antes de inscribirme en el Instituto Tecnológico de Chiba, enfermé y abandoné. Finalmente, aterricé en el departamento de economía de la Universidad de Kyushu y me gradué en 1954.

Me gradué en un momento de depresión económica tras los años de auge de la Guerra de Corea, y casi acepto un trabajo en Sumitomo Bank. Pero tenía miedo de decepcionar a mi padre, que me había advertido que nunca me convirtiera en soldado, maestro o banquero. Para entonces, ya había enseñado en la escuela y había sido cadete militar, así que aceptar el trabajo en el banco podría haber sido demasiado para él. Entonces escuché a un pariente lejano hablar de Canon, en ese momento una pequeña y emocionante compañía dirigida por Takeshi Mitarai, ginecólogo y obstetra. El Dr. Mitarai tenía una reputación de líder con una visión fuerte y un espíritu solidario.

Después de llenar una solicitud por escrito, me llamaron para una entrevista de trabajo. Como Canon seguía siendo una empresa pequeña, el Dr. Mitarai y los demás directores asistieron a la entrevista. Cuando me preguntaron cuáles eran mis aficiones, mencioné el Mah-jongg, que es un juego muy popular en Japón. El Dr. Mitarai se enfadó mucho.

«No queremos apostadores en la oficina», dijo.

«Mah-jongg no es apostar», respondí. «Es un juego que toda la familia, jóvenes y mayores, puede disfrutar. Mi padre es el fundador de la Sociedad Japonesa de Mah-jongg y no aprueba ninguna apuesta en el juego».

«Bueno, no está bien. Mantiene a la gente despierta hasta altas horas de la noche».

«En mi casa, tenemos la regla de que solo podemos jugar a partir de las 8:00 p.m. hasta las 10:00 p.m., así que nunca nos quedamos despierto hasta tarde», dije. «Ya sabes lo que dicen: los que juegan al Go a menudo se pierden la muerte de su padre, mientras que los que juegan al Mah-jongg...» Go es un juego de mesa tradicional japonés.

El Dr. Mitarai se molestó mucho porque era jugador de Go.

«Todavía no soy empleado de Canon», le dije. «Así que no tienes derecho a regañarme así. Somos iguales».

Así fue mi entrevista de trabajo. Para mi sorpresa, recibí un aviso de que Canon había decidido contratarme. Más tarde supe que aunque el Dr. Mitarai había puesto una enorme «X» a mi nombre, todos los demás directores votaron por mí. También descubrí que durante una visita a la empresa poco antes del examen de ingreso, los directores habían estado jugando al Mah-jongg después de que el Dr. Mitarai se había ido a la cama. El sonido del juego lo había despertado en medio de la noche y había entrado a la habitación gritándoles enojado: «Si te pillo jugando al Mah-jongg de nuevo, ¡será el final de nuestra relación!» Bueno, entonces entendí por qué el Dr. Mitarai había votado en mi contra y por qué los demás probablemente estaban muy contentos de votar por mí.

Comencé mi carrera en Canon en la división de contabilidad de costes, donde pasé seis años aprendiendo sobre los costes de los productos, el diseño de la planta y los detalles de los procesos de producción de Canon. Convirtí mi trabajo un tanto monótono en una especie de juego logrando hacer mi trabajo tres o cuatro veces más rápido de lo que solía tardar. También comencé a enviar notas a los altos directivos de Canon detallando qué estaba mal con la empresa y qué se podía hacer para solucionarlo. Por lo general, mis notas pasaron desatendidas hasta que, en 1965, predije que la empresa se quedaría sin efectivo, y resultó que tenía razón.

En ese momento, me nombraron director de contabilidad y personal. Mis nuevas funciones me dieron acceso a altos directivos, a quienes envié recomendaciones sobre entrar, salir o ignorar por completo los mercados. Luego, en 1975, Canon volvió a tener problemas de efectivo y tuvo que suspender los dividendos. Me incluyeron en las sesiones de lluvia de ideas de alto nivel destinadas a desarrollar la nueva estrategia de Canon. Fue en una reunión de este tipo que, cuando me preguntaron, argumenté que los problemas financieros de Canon no podían atribuirse a condiciones externas sino que eran el resultado de la mala toma de decisiones de la empresa y de su organización burocrática. Mis ideas se convirtieron en la parte central del plan de empresa Premier de Canon, que se anunció en 1976. El plan Premier Company ayudó a transformar a Canon de un fabricante de cámaras poco conocido en una de las principales empresas tecnológicas del mundo. Y en 1977, me convertí en presidente de la compañía.

La opinión predominante cuando llegué a la presidencia era que, debido a las presiones inflacionarias derivadas de los altos precios del petróleo, las empresas deberían evitar hacer grandes inversiones de capital. Nunca he estado de acuerdo con esa lógica. Sentí que, debido a que Canon era una empresa tecnológica, no dependía tanto del petróleo como las empresas de otros sectores, y decidí que Canon debía seguir adelante con su plan de crecimiento, sobre todo porque muchos de sus competidores se estaban retirando. Descentralicé radicalmente la toma de decisiones, rediseñé la organización y dediqué recursos a I+D. La decisión fue acertada: el crecimiento de Canon en los años siguientes superó con creces al de sus rivales.

Viendo el éxito de este enfoque, introduje un plan de seguimiento en 1982. El plan de 1982 se centró esencialmente en las mismas áreas, pero con dos cambios importantes. En primer lugar, redoblamos los esfuerzos en I+D, convencidos de que la innovación tecnológica podría ayudar a prolongar nuestro crecimiento fenomenal. En segundo lugar, puse mayor énfasis en las responsabilidades sociales de Canon e hice de abordar los numerosos problemas del mundo una parte vital de la misión de Canon. Las ventas de Canon crecieron un 17%% por año desde el comienzo de esta revisión corporativa en 1976 hasta su conclusión en 1987. Canon había alcanzado los niveles más altos de las empresas tecnológicas. Fue entonces, en 1987, cuando introduje el concepto de kyosei, que combinaba el liderazgo tecnológico de Canon con la creencia de que podíamos trabajar con otros para mejorar el mundo.

Etapa 1: Supervivencia económica.

Las empresas que se encuentran en esta etapa trabajan para asegurar un flujo predecible de beneficios y establecer posiciones sólidas en el mercado en sus industrias. Contribuyen a la sociedad produciendo los bienes necesarios, comprando materias primas producidas localmente y empleando trabajadores. Sin embargo, al perseguir objetivos empresariales, tienden a explotar a su personal y crear problemas laborales. Por ejemplo, creo que algunas empresas estadounidenses llevan demasiado lejos el motivo de las ganancias cuando despyen a sus trabajadores para aumentar sus ganancias y, al mismo tiempo, pagan grandes bonificaciones a sus directores ejecutivos. No hay nada malo con el motivo de lucro per se; incluso las empresas que se encuentran en las últimas etapas del kyosei deben aumentar sus beneficios. Pero obtener beneficios es solo el comienzo de las obligaciones de una empresa. A medida que maduran, las empresas deben comprender que desempeñan un papel en un contexto global más amplio.

Etapa 2: Cooperación con el trabajo.

Una empresa entra en la segunda etapa de kyosei cuando los gerentes y los trabajadores comienzan a cooperar entre sí. Cada empleado hace que la cooperación forme parte de su propio código ético. Cuando eso sucede, la dirección y la mano de obra empiezan a verse mutuamente como vitales para el éxito de la empresa. Los dos bandos están en el mismo barco, por así decirlo, compartiendo el mismo destino. Este enfoque de la gestión es popular en Japón, donde las empresas son conocidas por su compromiso con los salarios, las bonificaciones y la formación de los trabajadores. Sin embargo, aunque es un paso importante, esta etapa del kyosei puede volverse tan centrada en su interior que poco ayuda a resolver problemas fuera de la empresa.

Etapa 3: Cooperación fuera de la empresa.

Cuando una empresa coopera con grupos externos, como clientes y proveedores, entra en la tercera etapa del kyosei. Los clientes reciben un trato respetuoso y recíproco al ser leales. Los proveedores reciben asistencia técnica y, a su vez, entregan materiales de alta calidad a tiempo. Se invita a los competidores a participar en acuerdos de asociación y joint venture, lo que da lugar a mayores beneficios para ambas partes. Los grupos comunitarios se convierten en socios en la solución de problemas locales. Huelga decir que formar una asociación kyosei para el bien común es muy diferente de formar un cártel y fijar los precios. Las empresas en esta etapa entienden que una marea creciente levanta a todos los barcos. Saben que al encontrar formas de colaborar con clientes, proveedores y grupos comunitarios, están ayudando a todas las partes. Sin embargo, las empresas de la tercera etapa suelen centrarse tanto en los problemas locales y nacionales que descuidan los problemas globales. Por ejemplo, en Japón, muchas empresas contribuyen a la sociedad japonesa pero siguen manteniendo relaciones de confrontación con gobiernos extranjeros.

Etapa 4: Activismo global.

Cuando una empresa inicia operaciones comerciales a gran escala en países extranjeros, está lista para entrar en la cuarta etapa de kyosei. Al cooperar con empresas extranjeras, las grandes corporaciones no solo pueden aumentar su base de negocios sino también abordar los desequilibrios globales. Por ejemplo, una empresa puede ayudar a reducir la fricción comercial mediante la construcción de instalaciones de producción en países con los que su país de origen tiene un superávit comercial. Mediante la creación de instalaciones de I+D en países extranjeros, las empresas pueden formar a científicos e ingenieros locales en trabajos de investigación de vanguardia. Al formar a los trabajadores locales e introducirlos en las nuevas tecnologías, las corporaciones pueden mejorar el nivel de vida de las personas de los países pobres. Además, al desarrollar y utilizar tecnología que reduce o elimina la contaminación, las empresas pueden ayudar a preservar el medio ambiente global.

Etapa 5: El gobierno como socio de Kyosei.

Cuando una empresa ha establecido una red mundial de socios kyosei, está lista para pasar a la quinta etapa. Las empresas de la quinta etapa son muy raras. Utilizando su poder y riqueza, las empresas de la quinta etapa instan a los gobiernos nacionales a trabajar para rectificar los desequilibrios globales. Las empresas podrían presionar a los gobiernos para que promulgue legislación destinada a reducir la contaminación, por ejemplo. O podrían recomendar la abolición de las anticuadas regulaciones comerciales. Este tipo de cooperación es muy diferente de la asociación tradicional entre empresas y gobierno, en la que las corporaciones poderosas recurren a sus propios gobiernos en busca de ayuda en acuerdos comerciales o de subsidios especiales y aranceles protectores.

Kyosei en acción en Canon

Mucha gente critica el concepto de kyosei por ser demasiado idealista y teórico para ponerlo en práctica, así que me gustaría demostrar el éxito que ha tenido para nosotros en Canon. En resumen, cada empleado se compromete a vivir y trabajar en armonía con los demás. Este espíritu se comparte dentro de la empresa, luego con la comunidad externa y, finalmente, con organizaciones de todo el mundo. La compañía ha dedicado muchos años de trabajo dedicado a hacer del kyosei una realidad. Creo que hemos progresado mucho.

Establecimiento de una base empresarial sólida.

En el primer semestre de 1975, dos años antes de ser presidente, Canon estaba perdiendo dinero por problemas con la política de gestión y la producción interna. Tuvimos que suspender los dividendos ese año y no estábamos en condiciones de considerar la introducción del kyosei, lo que requiere una base empresarial sólida.

Tras una revisión interna, llegamos a la conclusión de que nos habíamos vuelto demasiado burocráticos y habíamos perdido nuestro espíritu emprendedor. Ponemos en práctica una estrategia denominada Plan de Empresa Premier que se diseñó para situar a Canon en los primeros puestos de las empresas globales y pasar de ser un productor de cámaras a ser un fabricante global de alta tecnología. El plan estableció objetivos de rendimiento agresivos y a largo plazo para cada división y reorganizó la empresa siguiendo una estructura matricial centrada en las principales líneas de productos: cámaras, máquinas comerciales y productos ópticos. También hemos invertido mucho en actividades de fabricación, marketing e I+D, convirtiéndolas en los vínculos horizontales entre los pilares verticales formados por nuestros tres grupos de productos. Hicimos esas inversiones en un momento en que las economías del mundo estaban envueltas en el pesimismo debido a la crisis del petróleo de 1973 y cuando muchas empresas estaban recortando sus inversiones.

Hemos seguido este plan básico durante diez años y todavía nos estamos beneficiando de su visión. Hoy somos el líder mundial en cuota de mercado en nuestras principales áreas de productos: fotocopiadoras e impresoras de sobremesa. Durante los últimos diez años, nuestros beneficios netos han crecido a un ritmo anual del 20%%, las ventas han crecido a 9%, y nuestro rendimiento sobre las ventas y el rendimiento del capital se han duplicado con creces. Hemos construido una base sólida para la práctica del kyosei.

Trabajar con empleados.

Una empresa que practica kyosei debe empezar por crear un espíritu cooperativo entre sus empleados. En Canon, gestionamos la empresa basándose en el principio de que no hay distinciones entre trabajadores de fábrica y de oficina. Todo el mundo es un sha-in, que se traduce como «miembro de la empresa».

En Canon, no hay distinciones entre los trabajadores de las fábricas y los de oficina. Todo el mundo es un sha-in, que se traduce como «miembro de la empresa».

Canon empezó a cooperar con los trabajadores al principio de su historia, mucho antes que otras empresas japonesas. En 1943, Canon eliminó la distinción entre trabajadores asalariados y trabajadores por hora y eliminó la regla de que tenían que usar diferentes cafeterías y baños. Del mismo modo, cuando Takeshi Mitarai era presidente de Canon, cambió la empresa de una semana laboral de seis días a una semana laboral de cinco días, lo que convirtió a Canon en la primera gran empresa de Japón en hacerlo. Todos estábamos en contra de ello en ese momento y dijimos que Canon no sería capaz de obtener beneficios de esa manera. Sin embargo, después de realizar el cambio, descubrimos que la productividad de Canon aumentó realmente.

Incluso siendo una corporación moderna con más de 72.000 empleados en todo el mundo, Canon ha mantenido vivo el espíritu cooperativo. Debido a que los empleados de Canon en Japón suelen pasar toda su vida con la empresa, podemos invertir en salarios elevados, programas de formación amplios y planes de vacaciones generosos. Canon Tokyo nunca en su historia ha despedido a una empleada doméstica y nunca le ha pedido a ningún empleado que se retire anticipadamente. Para gestionar tiempos de crecimiento lento, Canon Tokyo transfiere a sus empleados dentro de la empresa o reduce el número de nuevos empleados. (En las empresas de Canon en el extranjero, en ocasiones nos hemos visto obligados a despedir a los trabajadores porque los empleados extranjeros no aceptan las transferencias de trabajo tan fácilmente como lo hacen los japoneses, ni están tan dispuestos a aceptar salarios reducidos para ayudar a la empresa en tiempos difíciles). Además, los planes de vacaciones y bonos que ofrecemos son más liberales que los de otras empresas japonesas. El empleado promedio puede tomarse ocho semanas de vacaciones al año. Las ocho semanas incluyen períodos en los que la empresa está cerrada y cuatro semanas de vacaciones personales pagadas que se utilizarán a discreción del empleado. También ofrecemos a nuestros empleados la oportunidad de tomar un permiso de ausencia de hasta un año para participar en trabajos voluntarios locales o en el extranjero y ganar un 20%.% de su salario. Al cuidar a nuestros empleados, hemos descubierto que se preocupan por la empresa y, como resultado, todos nos beneficiamos. En sus 60 años de historia, Canon Tokyo nunca ha tenido huelga.

Trabajar en la comunidad.

Una empresa no puede prosperar ni crecer sin su comunidad, que incluye a sus proveedores, sus clientes, sus accionistas y el público en general. Una empresa que practica la tercera etapa del kyosei mantiene relaciones armoniosas con esos grupos. En Canon, hemos introducido un comité de satisfacción del cliente en toda la empresa, por ejemplo, que expresa las necesidades del cliente dentro de nuestra organización. Su actividad ha dado lugar a una serie de ideas nuevas. Por ejemplo, ahora nos aseguramos de que el departamento de I+D interactúe con los clientes desde el principio del proceso de desarrollo del producto. Además, permitimos a nuestros clientes descargar controladores de impresora para sus impresoras de escritorio Canon de nuestro sitio en la World Wide Web.

Nuestros proveedores también son miembros importantes de nuestra comunidad. Nuestros ingenieros visitan las plantas de nuestros proveedores para aprender sobre los procesos de producción y ayudar a resolver los problemas de producción. Intentamos ayudar a nuestros proveedores a mejorar sus habilidades técnicas y la calidad de sus productos. Este enfoque cooperativo es muy diferente del simple rechazo de las piezas que no pasan la inspección cuando llegan.

Cuando trabajamos con el público en general y las comunidades, normalmente aportamos nuestros conocimientos tecnológicos. Esto es muy diferente de la filantropía corporativa tradicional, en la que se dona dinero. Con kyosei, somos participantes activos en la relación. Participamos en muchos proyectos que utilizan la tecnología en la comunidad. Por ejemplo, distribuimos dos productos estadounidenses para ciegos y personas con discapacidad visual en Japón en condiciones de equilibrio. Los productos, Aladdin y Optacon, fueron diseñados por un profesor de ingeniería que tenía una hija ciega. Ayudan a las personas con discapacidad visual a leer texto sin braille. En Canon, formamos a los usuarios japoneses y a sus asistentes en el uso de los productos de forma gratuita. Nosotros mismos hemos desarrollado un producto llamado Canon Communicator que ayuda a las personas con problemas del habla. Lo comercializamos en Japón sin ánimo de lucro.

Por último, estamos orgullosos de que nuestras políticas cooperativas también hayan beneficiado a nuestros accionistas. En los últimos diez años, el precio de nuestras acciones ha aumentado en promedio un 9%% cada año. Estamos especialmente orgullosos de haber logrado este crecimiento siendo ciudadanos corporativos responsables y sentando las bases para el crecimiento futuro a través de nuestras redes globales de I+D y fabricación.

Abordar los desequilibrios globales.

Cuando Canon comenzó a fabricar en el extranjero, vimos la oportunidad de ampliar nuestras actividades kyosei. Nos dimos cuenta de que nuestras decisiones comerciales, si se gestionan adecuadamente, podrían ser rentables y, al mismo tiempo, contribuir al bienestar de las personas de todo el mundo.

desequilibrios comerciales

Intentamos rectificar los desequilibrios comerciales situando las fábricas en los países con los que Japón tiene los mayores superávits comerciales. Al ubicar nuestras plantas en Inglaterra, Francia, Alemania y Estados Unidos, reducimos el número de importaciones japonesas a esos países. Además, tratamos de adquirir piezas para nuestras plantas en el extranjero a proveedores locales, lo que ayuda a reducir aún más los desequilibrios comerciales. Algunos dirán que tomamos esas medidas solo para limitar la exposición a la moneda, porque 80% de nuestros ingresos proceden de las ventas de exportación y nos perjudica el aumento del yen. Pero una de las características del kyosei de la cuarta etapa es que tanto el país anfitrión como la corporación se benefician.

Kyosei en los inicios de Japón

He estudiado mucho de historia japonesa y he confiado en sus lecciones muchas veces a lo largo de mi carrera. Por ejemplo, basé mi pensamiento sobre una nueva estructura organizativa de Canon en la década de 1970 en el diseño organizativo utilizado por uno de los shoguns japoneses más exitosos del siglo XVII. Pero muchos se sorprenden cuando les digo que kyosei también tiene raíces en los inicios de Japón.

Entre 1500 y 1640, los comerciantes japoneses se encontraban entre los más exitosos del mundo. Los comerciantes viajaron a China, Indonesia, Filipinas y Tailandia. Sin embargo, a medida que personas de estas diferentes áreas se reunían para intercambiar bienes, las diferencias culturales provocaron un conflicto considerable. (Algunas cosas no han cambiado). Para ayudar a los comerciantes a llevar a cabo sus negocios, un exitoso comerciante japonés se asoció con un famoso académico confuciano y desarrolló un conjunto de directrices conocido como Shuchu kiyaku . Las directrices dicen, en efecto, que el comercio debe llevarse a cabo no solo en beneficio propio sino también en beneficio de los demás. El reglamento también establece que, a pesar de las diferencias en el color y la cultura de la piel, los socios comerciales deben considerarse iguales.

A este período de expansión mercantilista le siguió en Japón un prolongado período de guerra civil, tras el cual Japón se unificó bajo una forma de gobierno militar conocido en inglés como shogunato. El shogunato llevó al país por un camino totalmente diferente: cerró casi todas las puertas al mundo exterior y aisló a Japón. No fue hasta la década de 1860, cuando el emperador fue restaurado al poder, que este estilo de gobierno que miraba hacia adentro dio paso a un régimen progresista decidido a convertir a Japón en una nación moderna. Para entonces, las potencias occidentales ya habían colonizado la mayor parte de Asia. Gran Bretaña había colonizado la India y se había apoderado de Hong Kong tras ganar la Guerra del Opio, los holandeses habían tomado Indonesia, Francia colonizaba Indochina y Estados Unidos estaba en Filipinas. Para que Japón siguiera siendo un estado independiente, pensaban los líderes japoneses, Japón necesitaba desarrollar un ejército fuerte y una economía poderosa, y rápidamente. Pero a medida que avanzaba el siglo XX, este impulso de crecimiento económico y de un ejército fuerte se convirtió en una obsesión nacional. El militarismo de Japón llevó a varios conflictos regionales y, en última instancia, a la Segunda Guerra Mundial. Atrás quedaron los principios de la Shuchu kiyaku.

Tras la guerra, Japón continuó su marcha para ponerse al día con Occidente. En mi opinión, este objetivo se alcanzó en 1968, cuando el producto interno bruto de Japón se convirtió en el segundo mayor del mundo libre, y el país comenzó a registrar un superávit comercial constante. Pero incluso entonces, la mayoría de los japoneses todavía pensaban que había un largo camino por recorrer antes de que se pudiera llamar a Japón una potencia industrial. Fue en esta época cuando me di cuenta de que era necesario que reorientáramos nuestros esfuerzos si realmente queríamos prosperar a largo plazo. Necesitábamos introducir una visión más amplia de nuestro futuro, que concibiera a nuestro país como parte de una comunidad mundial más amplia, una concepción que estaba presente hace 400 años pero que se había perdido en el camino. Así fue como se me ocurrió la idea del kyosei.

desequilibrios de ingresos

Construimos plantas de fabricación en países en desarrollo para ayudar a reducir el desequilibrio entre naciones ricas y pobres. Actualmente, contamos con instalaciones de fabricación en China, Malasia, México, Taiwán y Tailandia. Esto también redunda en interés de Canon porque los costos laborales son bajos en esos países. Pero si una inversión extranjera está bien planificada y administrada, contribuye al país receptor creando empleo, aumentando la base imponible, reinvirtiendo sus beneficios, contribuyendo al crecimiento de las exportaciones y facilitando la transferencia de tecnología.

Sin embargo, invertir en los países en desarrollo puede ser un negocio arriesgado, por lo que tomamos precauciones. En primer lugar, solo invertimos en los países en desarrollo que inician contacto con nosotros, lo que consideramos una señal de que están dispuestos a gastar el tiempo y el dinero necesarios para que el acuerdo funcione. Por ejemplo, el ex primer ministro israelí Shimon Peres me pidió que invirtiera en Israel. Cree que la paz en Oriente Medio es imposible a menos que la zona se desarrolle económicamente y se creen puestos de trabajo, todo lo cual lleva tiempo. Estoy totalmente de acuerdo, y creo que este es un excelente ejemplo de un ámbito en el que se puede aplicar el kyosei. Ninguna cantidad de predicación conducirá a la paz mientras muchas personas estén desempleadas y vivan en condiciones tan difíciles.

La segunda precaución que tomamos es asegurarnos de que exista un espíritu de independencia entre la gente del país anfitrión. La primera inversión extranjera directa de Canon se realizó en Taiwán en 1970. En ese momento, el pueblo taiwanés aspiraba a la independencia económica. Los empresarios taiwaneses eran autosuficientes y mostraban un alto grado de responsabilidad, por lo que decidimos formar Canon Taiwan para fabricar cámaras compactas de 35 milímetros. Los ciudadanos taiwaneses ahora ocupan todos los puestos directivos excepto el puesto de alto directivo. También hemos traído a casa a casi todo nuestro personal japonés de I+D. Consideramos que este es el modelo ideal para una empresa conjunta: es muy rentable y está dirigido por gerentes locales. Pero ahora que los costos laborales han aumentado tanto en Taiwán, ya no tiene sentido económico seguir invirtiendo allí. De ahora en adelante, ampliaremos nuestras operaciones en China y el sudeste asiático y, eventualmente, tal vez, en India y Sudamérica.

desequilibrios ambientales

Queremos trabajar en armonía con el mundo natural, lo que significa tratar de encontrar formas de reducir la contaminación del aire y del agua, proteger las zonas silvestres y reducir el consumo de energía. Nuestro proyecto más innovador, actualmente en marcha en 21 países, consiste en reciclar cartuchos de las fotocopiadoras y fotocopiadoras láser de Canon. Cada mes, recolectamos unos 500.000 cartuchos de fotocopiadora usados de nuestros clientes de todo el mundo y los enviamos a plantas de reciclaje ubicadas en China y Estados Unidos. Tenemos previsto abrir una planta de reciclaje en Europa en un futuro próximo. También estamos reciclando fotocopiadoras enteras, gracias a un rediseño de nuestros productos que facilita su embalaje y desmontaje.

Tras diez años de investigación y desarrollo, hemos realizado una importante inversión en paneles solares. Canon formó una empresa conjunta con la start-up empresa estadounidense que fue pionera en esta tecnología, y ahora comercializamos techos de células solares en cooperación con unas 500 empresas constructoras de todo el mundo. También estamos desarrollando una tecnología conocida como biorremediación, mediante el cual los microbios descomponen los contaminantes químicos del suelo 25 veces más rápido de lo que antes era posible. Estos productos son buenos ejemplos de kyosei porque algún día generarán beneficios para Canon y, al mismo tiempo, ayudarán al planeta.

Abogar por la reforma política, económica y educativa.

Muy pocos políticos en Japón hoy en día son capaces de resolver problemas globales. El manto del liderazgo ha caído sobre los hombros de corporaciones como Canon. Al pronunciar discursos, escribir artículos y reunirme con líderes gubernamentales, espero educar a los líderes políticos de mi país sobre la necesidad de rectificar los desequilibrios globales. Las empresas pueden abordar una serie de cuestiones diferentes, pero he elegido cuatro que creo que son especialmente importantes. En primer lugar, propongo que las empresas dejen de depender del gobierno para obtener dádivas y favores especiales. Muchas empresas japonesas pertenecen a un triángulo de hierro en el que políticos, burócratas y grandes empresas se confabulan entre sí. Es una broma, una pérdida de tiempo, pedirles que consideren el kyosei hasta que se vuelvan más autosuficientes.

Muy pocos políticos en Japón hoy en día son capaces de resolver problemas globales. El manto del liderazgo ha caído sobre los hombros de las corporaciones.

En segundo lugar, propongo que Japón reescriba su sistema fiscal. Las leyes fiscales japonesas ofrecen fuertes incentivos para ahorrar y, en consecuencia, el ahorro personal representa un porcentaje del producto interno bruto mucho mayor que en la mayoría de los demás países desarrollados. Si cambiamos las leyes tributarias, los japoneses gastarán un porcentaje más alto de sus ingresos que ahora. Esto estimularía la demanda interna, lo que daría lugar a un aumento de las importaciones y a un menor superávit comercial.

En tercer lugar, Japón debería pasar de un gobierno centralizado en Tokio a uno más descentralizado. En la actualidad, Japón está dividido en 47 pequeñas prefecturas (aunque el país apenas tiene el tamaño de California) supervisadas por una gran burocracia centralizada. Propongo que Japón adopte un sistema de diez estados mayoritariamente autónomos y un gobierno central mucho más pequeño, que sería libre de concentrarse en los asuntos nacionales y globales.

En cuarto lugar, tenemos que reformar el sistema educativo. Cuando Japón estaba experimentando un desarrollo industrial, su sistema educativo ayudó a la nación a asimilar información de países más avanzados. Si Japón va a ser un líder mundial en el próximo milenio, debe cambiar a un sistema educativo que ponga más énfasis en la creatividad y la ética y que enseñe a nuestros jóvenes sobre culturas extranjeras.

Llevando a Kyosei un paso más allá

Como puedes ver, poner en práctica el kyosei y avanzar en sus cinco etapas requiere un fuerte compromiso por parte de los altos directivos. Pero vale la pena el esfuerzo: al adoptar la práctica del kyosei, las empresas encontrarán nuevas formas de hacer negocios y pasarán a la vanguardia de la estrategia empresarial, el diseño organizacional y la práctica de gestión.

Permítanme demostrar mi punto de vista con el ejemplo de investigación y desarrollo. Cuando me convertí en presidente de Canon en 1977, decidí que nuestro mayor desafío sería competir con los fabricantes de electrodomésticos y electrónicos de Japón y con empresas como Xerox Corporation y Eastman Kodak Company en Estados Unidos. Canon no podría sobrevivir a menos que aumentáramos el número de ideas que surgen de la investigación y el desarrollo, así que decidí aumentar el gasto en I+D de un ritmo del 3%% o 4% de las ventas totales de Canon a una tasa de dos dígitos. Los resultados han sido evidentes en el número de patentes que Canon ha obtenido en Estados Unidos. En 1987, Canon recibió más patentes estadounidenses que cualquier otra empresa.

Luego nos preguntamos cómo se aplica el kyosei en I+D. Queríamos asegurarnos de que íbamos en una dirección que no solo nos hiciera competitivos sino que también ayudara a proporcionar el bien común. Establecimos las siguientes pautas: No llevaríamos a cabo actividades de I+D que apoyaran fines militares o que dañaran el medio ambiente. Desarrollaríamos tecnologías en campos inexplorados anteriormente y no copiaríamos tecnologías ni productos creados por otros. Alentamos una estrecha cooperación entre nuestros centros de I+D de todo el mundo para minimizar el desperdicio y maximizar la creatividad.

Además de ser socialmente responsable, este enfoque disciplinado de la I+D nos ha obligado a encontrar ideas para productos que están realmente en demanda y en armonía con el medio ambiente. Por ejemplo, en la década de 1980 hubo mucha prisa por empezar a fabricar ordenadores compatibles con IBM y chips de memoria dinámica de acceso aleatorio (D-RAM). Pero como nos negamos a imitar las tecnologías existentes, nos mantuvimos al margen de ese mercado. En su lugar, desarrollamos impresoras láser e impresoras de chorro de burbuja, que se convirtieron en las grandes ganancias de Canon. Cuando el mercado de D-RAM se sobresaturó y numerosas empresas sufrieron grandes pérdidas o quebraron, Canon evitó perder grandes cantidades de dinero.

Kyosei nos ha ayudado a abrirnos paso a otra práctica de gestión importante: trabajar con nuestros competidores. Al buscar formas de cooperar con nuestros competidores, hemos encontrado oportunidades que de otro modo habríamos perdido. Por ejemplo, Canon participa actualmente en acuerdos de asociación con Texas Instruments, Hewlett-Packard Company y Eastman Kodak, todos los cuales también son nuestros competidores.

Iniciar una relación de cooperación con un competidor puede ser difícil. Cuando intentamos asociarnos por primera vez con Hewlett-Packard, la compañía nos dio la espalda. Pero cuando presentamos nuestras patentes y demostramos nuestras capacidades tecnológicas, Hewlett-Packard vio las ventajas de comprarnos motores para impresoras láser. Como resultado, Canon ha desarrollado una relación duradera y muy rentable con Hewlett-Packard, a pesar de que las dos compañías siguen siendo competidoras feroces.

No podríamos practicar kyosei con los competidores si no tuviéramos nuestras patentes como moneda de cambio. Incluso las empresas que inicialmente carecen de interés en asociarse con nosotros se interesan cuando mencionamos nuestras patentes y proponemos licencias cruzadas. Muchas empresas utilizan sus patentes para tratar de obtener una ventaja competitiva, por lo que las corporaciones que quieran practicar kyosei deben poder negociar desde una posición de fortaleza. A menos que una empresa posea tanta fuerza corporativa, kyosei con competidores está fuera de discusión.

El futuro de Kyosei

A veces me temo que toda mi charla sobre kyosei cae en saco roto. Ya he llegado a la conclusión de que es una pérdida de tiempo tratar de influir en políticos, burócratas y líderes empresariales de 60 años o más. Así que en estos días mi estrategia es hablar con gente de veinte, treinta y cuarenta años. Esto ha tenido mucho más éxito, lo que apoya mi creencia de que los hombres y mujeres más jóvenes entienden la necesidad de un espíritu cooperativo para construir un mundo mejor.

Hace poco me reuní con un grupo de 35 directores ejecutivos de Europa, Japón y Estados Unidos. Hablamos del papel de las corporaciones globales en los asuntos mundiales. Les pregunté si pensaban que el kyosei tenía alguna posibilidad de hacerse popular en los Estados Unidos. Expresé mis dudas y cité prácticas recientes de Reducción de personal allí. Me sorprendió gratamente escuchar que mi audiencia estaba en contra de ese enfoque de hacer negocios. De hecho, apoyaron el concepto de kyosei. Eso ha sido alentador.

Debido a que las corporaciones multimillonarias controlan vastos recursos en todo el mundo, emplean a millones de personas y crean y poseen una riqueza increíble, tienen en sus manos el futuro del planeta. Aunque los gobiernos y los individuos deben hacer lo que les corresponde, no poseen el mismo grado de riqueza y poder. Lo que quiero decir es que si las corporaciones dirigen sus negocios con el único objetivo de ganar más cuota de mercado o obtener más beneficios, pueden llevar al mundo a la ruina económica, ambiental y social. Pero si trabajan juntos, en un espíritu kyosei, pueden llevar comida a los pobres, paz a las zonas devastadas por la guerra y renovación al mundo natural. Como líderes empresariales, tenemos la obligación de unirnos para sentar las bases de la paz y la prosperidad mundiales.

— Escrito por Ryuzaburo Kaku