El atractivo de primera línea de la deslocalización
Un estudio a largo plazo revela que la tercerización en el extranjero puede apoyar, o incluso mejorar, las estrategias de crecimiento de las empresas.
••• La deslocalización se ve comúnmente como una forma de aliviar el dolor, específicamente, el alto coste de operar en Occidente. Pero cada vez más, las empresas también lo ven como un camino a ganar. Un estudio en curso revela que el 73% de los acuerdos extranjero apoyan las estrategias de crecimiento de las empresas, y el 32% de esas iniciativas implican innovación y diseño de productos, I+D o ingeniería. Las empresas realizan esas actividades más que cualquier otra, excepto sospechosos habituales como funciones administrativas, IT y centros de contacto. (Consulte la exposición «Razones de una estrategia de deslocalización»). Las empresas todavía lanzan iniciativas extranjero principalmente para reducir costes. Pero la Offshoring Research Initiative (ORI), una empresa conjunta entre el Centro de Educación e Investigación en Negocios Internacionales de la Universidad de Duke y Archstone Consulting, ha descubierto que las empresas a menudo se sorprenden por la calidad del trabajo y eso las motiva a buscar oportunidades de crecimiento. El darse cuenta de que un banco de talentos grande y muy capaz reside en el extranjero está influyendo en más decisiones sobre qué hacer allí: el setenta por ciento de los encuestados citó el acceso a personal cualificado como uno de los principales impulsores de sus iniciativas, frente al 54% de hace un año. Un ejemplo de esta tendencia sería una empresa que inicialmente contrata a un equipo de ingenieros chinos bien formados por una octava parte de lo que la empresa pagaría en los Estados Unidos y coloca a sus miembros en sus instalaciones de fabricación en China. Al principio, a estos ingenieros se les asignan tareas sencillas, como el dibujo en 3D o la adaptación del producto, lo que ahorra dinero a la empresa y libera a los costosos ingenieros estadounidenses para que busquen los tipos de productos y tecnologías de próxima generación con más probabilidades de producir crecimiento. Sin embargo, no falta mucho para que los ingenieros chinos presenten mejores formas de trabajar e ideas para mejorar los procesos. A medida que la empresa gana confianza en su rendimiento y se siente cómodo gestionando la relación, les da trabajos cada vez más complejos. En última instancia, los ingenieros chinos sugieren ideas para productos desarrollados específicamente para el mercado chino. La belleza de este escenario es que no elimina los puestos de trabajo en el país de origen de la empresa. En cambio, aumenta los recursos de ingeniería globales y el número de ingenieros que trabajan en innovación y otros proyectos de alto valor. La investigación de ORI indica que durante la primera ola de tercerización en el extranjero, que se centró en los centros de contacto y la TI, la proporción de empleos creados en el extranjero con respecto a los trabajos eliminados en Estados Unidos fue de 1:1, lo que IT coherente con una estrategia de contratación de costes. En la actual ola de tercerización en el extranjero, que incluye mucha más innovación y desarrollo de productos que la primera ola, la proporción de puestos de trabajo creados en el extranjero con respecto a los puestos eliminados en Estados Unidos es de 13:1, lo que es coherente con el crecimiento. Entrevistas de seguimiento y varios estudios de casos sugieren que la tercerización en el extranjero permite a las empresas aumentar el número de ingenieros e investigadores manteniendo constante el coste de desarrollo del producto como porcentaje de las ventas. Mirando más adelante en la cadena de valor, los recursos extranjero también pueden impulsar el crecimiento apoyando la personalización masiva de productos o servicios básicos, así como enfoques más eficaces del soporte técnico. Una empresa descubrió que sus ingenieros de soporte técnico de EE. UU. dejaban las consultas de rutina en segundo plano y preferían concentrarse en problemas complejos. Las quejas resultantes de los clientes llevaron a un rediseño de la función que integra centros de soporte en la India, Costa Rica y Budapest (que se centran en tareas mundanas), con dos centros más sofisticados en Estados Unidos. En otro estudio de caso, un grupo de apoyo tecnológico extranjero se convirtió en un centro de beneficios que representaba el 10% de los ingresos anuales de la empresa. A medida que los ejecutivos mejoren en la gestión de las relaciones en el extranjero y a medida que la fuerza de trabajo remota crezca cada vez más cualificada, seguir una estrecha perspectiva de reducción de costes hará que las empresas sean menos competitivas La deslocalización no es solo un paliativo rápido para el resultado final; es un componente gigante en la obtención y localización de capital humano en cualquier parte del mundo. Si se aproxima de esa manera, puede ser una inyección en el brazo para el crecimiento.
