El ataque a la paga

La situación, no la contribución, ha sido tradicionalmente la base de las cifras de los salarios de los empleados. La remuneración ha reflejado dónde ocupan los puestos de trabajo en la jerarquía corporativa, no lo que sale de ellos.

Hoy este sistema está bajo ataque. Cada vez más altos ejecutivos están tratando de convertir a sus empleados en empresarios, personas que ganan un retorno directo del valor que ayudan a crear, a menudo a cambio de poner en riesgo su salario. En el proceso, están entrando en juego cambios que tendrán consecuencias revolucionarias para las empresas y sus empleados. Para ver lo que tengo en mente, considere estos ejemplos reales:

• Para controlar los costos y estimular mejoras, una empresa líder en servicios financieros convierte su departamento de sistemas de información en una empresa que vende sus servicios tanto dentro como fuera de la corporación. En su primer año, el departamento tiene una gran ganancia y los empleados empiezan a preguntarse por qué no pueden obtener una parte de los beneficios que han generado en lugar de un salario fijo definido por rango.
• A cambio de concesiones salariales, un fabricante ofrece a los empleados una participación de propiedad. Los representantes de los empleados comienzan a pensar en la rentabilidad total de la empresa y comienzan a preguntar por qué tantos gerentes están en la nómina y por qué se les paga tanto.
• Para fomentar la iniciativa en el logro de metas de desempeño, un gobierno municipal ofrece grandes aumentos salariales a los gerentes que pueden mostrar mejoras departamentales importantes. Después de unos años, la cantidad en los cheques de pago de los gerentes guarda poca relación con sus niveles en la organización.

En los planes de compensación tradicionales, cada trabajo viene con un nivel salarial que permanece casi el mismo independientemente de lo bien que se realice el trabajo o cuál sea el valor organizativo real de ese desempeño. Las escalas de sueldos reflejan características estimadas como la responsabilidad en la toma de decisiones, la importancia para la organización y el número de subordinados. Si hay un componente de mérito, generalmente es muy pequeño. La forma más segura, a menudo la única, de aumentar el salario es cambiar de empleador o ser ascendido. Se ha construido una montaña de tradición y prácticas de relaciones laborales para apoyar esta forma de calcular los salarios.

Los defensores de este sistema suelen afirmar que el mercado determina en última instancia el pago, así como determina el precio de todo lo demás que los compradores desean adquirir. Los sistemas de compensación no pueden ser injustos o inapropiados, por lo tanto, porque son incapaces de causar nada. En realidad, sin embargo, debido a que es tan difícil vincular directamente la compensación de las personas con sus contribuciones, todo lo que realmente hace el mercado es permitirnos suponer que las personas que ocupan posiciones iguales tienden a recibir igual remuneración y que las personas con experiencia y educación similares tienden a valer casi lo mismo. Así que mientras el mercado funciona en términos macroeconómicos, el proceso a nivel microeconómico es circular: sabemos lo que valen las personas porque eso es lo que cuestan en el mercado laboral; pero también sabemos que lo que cuestan las personas en el mercado es justo lo que valen.

Dada una lógica como esta, no es difícil ver por qué tan extraños compañeros de cama como activistas feministas y gerentes con mentalidad emprendedora atacan este sistema tradicional como una manifestación de los beneficios paternalistas que ofrece la Corporación Padre. «Tenemos socialismo corporativo, no capitalismo corporativo», le cobró al gerente de nuevas empresas para una gran empresa industrial. «Estamos tan enfocados en un tratamiento consistente internamente que destruimos la empresa en el proceso».

Estos viejos arreglos ya no son soportables. Por razones económicas, sociales y organizativas, se están atacando las bases fundamentales para determinar la remuneración. Y si bien la atención popular se ha centrado en un valor comparable —igualar la remuneración para quienes realizan un trabajo equiparable, la tendencia más importante ha sido la aflojamiento de la relación entre la asignación de puestos y el nivel salarial.

Cuatro preocupaciones separadas, pero estrechamente relacionadas, están impulsando a los empleadores a repensar el significado del valor y mirar más allá de las asignaciones de trabajo para determinar la equidad, el costo, la productividad y las recompensas de la iniciativa empresarial.

¡No es justo!

Cada año, las encuestas rutinarias de las empresas muestran menos empleados dispuestos a decir que las prácticas salariales tradicionales son justas. En particular, la compensación de la alta dirección ha sido atacada como injustificadamente alta, especialmente cuando los ejecutivos reciben grandes bonos mientras sus empresas sufren pérdidas financieras o se están recuperando de ellos.

A pesar de los datos económicos que muestran una asociación entre la compensación ejecutiva y el desempeño de la empresa, muchos profesionales siguen argumentando que las cantidades son excesivas y reflejan un alto estatus en lugar de un buen desempeño. Del mismo modo, la existencia de capas en capas de gerentes altamente remunerados ya no parece totalmente justa. Los empleados cuestionan por qué los ejecutivos deberían ser capaces de capturar retornos que otros realmente producen. Y están empezando a resentir planes de compensación como el de un banco líder bien administrado que da bonos gerentes de hasta 30% de su salario por un excelente rendimiento de la sucursal, mientras que los empleados de la sucursal obtienen solo un 6 a un 8% aumento anual.

Si los ejecutivos reciben bonificaciones por recaudar ganancias, muchos instan, también deberían los trabajadores que contribuyen a esas ganancias. De hecho, esta es la teoría detrás de la participación en los beneficios en general. Tales programas, y hay varias variantes ampliamente utilizadas, tienen en común la muy atractiva y bien aceptada noción de que todos los empleados, no sólo la gestión, deben compartir las ganancias derivadas del rendimiento mejorado.

La participación en los beneficios es normalmente un arreglo sencillo en el que una fracción de los beneficios netos de algún período de operación se distribuye a los empleados. La distribución puede ser inmediata o diferida, y el plan puede no incluir a todos los empleados.

El plan de Lincoln Electric, el mayor fabricante mundial de productos de soldadura por arco, es particularmente generoso. Cada año, Lincoln paga 6% de los ingresos netos en dividendos comunes en acciones, los «salarios del capital». El consejo determina otra suma que se reservará como capital inicial para inversiones en el futuro. El saldo, pagado a todos los empleados, oscila entre 20% de los salarios y el salario, ya competitivo, a más de 120%. La empresa ha seguido siendo rentable incluso frente a la caída de las ventas en la recesión 1981-1983, en beneficio de los empleados y de los accionistas.

En general, probablemente alrededor de medio millón de empresas tienen alguna forma de participación en los beneficios, si se incluyen pagos diferidos y en efectivo. En las empresas privadas distintas de las clasificadas como pequeñas empresas, las estadísticas gubernamentales muestran que en 1983 19% de todos los empleados de producción, 27% de todos los empleados técnicos y administrativos, y 23% de todos los empleados profesionales y administrativos estaban cubiertos por acuerdos de participación en los beneficios.

La variante conocida como participación en ganancias lleva el reparto de beneficios un paso gigante más allá al intentar, generalmente con alguna fórmula elaborada, calcular las contribuciones de grupos específicos de empleados cuya remuneración contingente depende de esos resultados variables. Aunque la base del cálculo varía de un plan de reparto de ganancias a otro, los planes tienen dos principios en común: primero, el pago refleja la contribución de grupos en lugar de individuos (según la teoría de que los equipos y el esfuerzo colectivo son lo que cuentan), y segundo, las recompensas a compartir y el plan para su distribución se basan en características objetivas y mensurables (para que todos puedan ver lo que se debe y cuándo).

Según los expertos, varios miles de empresas tienen algún tipo de programas de reparto de ganancias. Estos programas ya involucran a millones de trabajadores y parecen estar creciendo en popularidad. El Plan Scanlon, probablemente el sistema de reparto de ganancias más antiguo, más conocido y más elaborado, generalmente distribuye 75% de ganancias a los empleados y 25% a la compañía. Además, este plan se organiza en torno a mecanismos y procedimientos complejos que explican cómo van a participar los empleados de diversos niveles, no sólo en el control del proceso sino también en oportunidades para ayudar a mejorar el rendimiento y, por lo tanto, sus propias acciones. En Herman Miller, Inc., el reparto de ganancias se describe no simplemente como un sistema de compensación, sino más bien como una forma de vida para la empresa.

Las bonificaciones grupales o de todos los empleados, especialmente cuando están vinculadas a indicadores bastante específicos, proporcionan otra forma de compartir de manera más equitativa algunos de los beneficios del buen desempeño. Pero la evidencia muestra que su potencial excede con creces su uso. Aunque las bonificaciones de rendimiento del grupo siguen creciendo, los altos ejecutivos son mucho más propensos a captar una parte de los beneficios de una mayor rentabilidad que los empleados. En un estudio reciente de la Junta de Conferencias de 491 empresas, 58% tenía los mejores planes de bonos ejecutivos, pero sólo 11% tenían planes de participación en los beneficios, 8% bonificaciones a todos los empleados, 3% incentivos de productividad grupal, y menos de 1% incentivos colectivos de control de costos.

Los planes de compensación relacionados con el rendimiento generalmente ignoran a los empleados que no son la alta dirección y, en menor medida, a algunos directivos intermedios. E incluso en empresas de alta tecnología con conciencia incentiva, el reparto de ganancias es raro. Mientras que más de la mitad de las empresas de alta tecnología incluidas en una reciente encuesta de compensación de Hay Associates tenían premios en efectivo o acciones para individuos, sólo 6% tenían programas de participación en las ganancias o de participación en los beneficios colectivos. Por lo tanto, las preocupaciones sobre la equidad, incluidas las que se enmarcan en términos de valor comparable, no están totalmente fuera de lugar.

Las empresas han estado preocupadas desde hace mucho tiempo por una cuestión fundamental de equidad: la compensación relativa de los empleados en general. Ahora, sin embargo, se enfrentan a dos nuevos problemas que son complejos, difíciles de resolver y empeoran rápidamente. El primero, evidente en el debate sobre el reparto de ganancias y el reparto de beneficios, establece lo que los empleados obtienen en contra de lo que la organización obtiene de sus esfuerzos. El segundo, evidente en el debate sobre el valor comparable, es cómo se comportan los grupos en una organización en relación con los demás. Como mínimo, estas cuestiones exigen mejores sistemas de medición o nuevos principios sobre los que los distintos grupos interesados puedan ponerse de acuerdo.

Que coman dividendos

Frente a los desafíos de los competidores, las empresas en todos los campos están buscando maneras de reducir los costos fijos de mano de obra. Una forma segura es fijar el pago al rendimiento, tanto de la empresa como del individuo. Los premios al mérito, las bonificaciones y los planes de reparto de beneficios mantienen la promesa de ganancias adicionales para aquellos que realmente contribuyen. Pero es su potencial de reducción de costos lo que realmente hace que los ojos de los ejecutivos brillen con signos de dólar.

Hacer flotar los salarios para reflejar el desempeño de la empresa es la piedra angular de la propuesta del economista del MIT Martin L. Weitzman de una «economía de acciones». Si muchas empresas pueden ser inducidas a compartir ganancias o ingresos con sus empleados, argumenta Weitzman, entonces la cura para el estancamiento estaría a mano. Entre otras cosas, las empresas tendrían un incentivo para crear puestos de trabajo porque a más trabajadores sólo se les pagaría en proporción a lo que han aportado.¹

Para las organizaciones que luchan por competir, estas implicaciones macroeconómicas son mucho menos tentadoras que los beneficios más inmediatos que se pueden obtener al pedir a los trabajadores que tomen sus bultos de los ciclos de negocio —o, añadirían, malas decisiones de gestión— junto con sus empresas. Además, una lógica similar explica claramente parte del atractivo de la propiedad de los trabajadores, especialmente para las empresas de industrias en las que la desregulación ha creado una enorme competitividad de costes.

Según un libro reciente sobre la propiedad de los empleadores, La propiedad de los empleados en el trabajo por lo menos seis grandes compañías aéreas y 15 compañías de transporte de camiones han adoptado planes de propiedad de los empleados en respuesta a la desregulación.² En general, los autores estiman que unos 11 millones de empleados en más de 8.000 empresas poseen ahora al menos 15% de las empresas que los emplean.

Si bien muchas empresas han considerado atractiva la propiedad de los empleados principalmente como un esquema de financiación, no cabe duda de que, adecuadamente diseñada y administrada, puede afectar positivamente el éxito de las empresas. Tome Western Air Lines como ilustración. Después de perder$ 200 millones en cuatro años, esta compañía creó la Asociación Occidental mediante el comercio de un 32.4% participación en la propiedad, un plan significativo de participación en los beneficios y cuatro escaños en el consejo de administración para recortes salariales y mejoras en la productividad de 22,5% a 30%. En 1985 occidental distribuyó más de $ 10 millones a sus 10.000 empleados...$ 100 en efectivo y el resto en las cuentas de los empleados. Ahora los empleados están haciendo sobre$ 75 millones en la venta de Western a Delta.

Estos planes tienen ventajas obvias sobre otra alternativa muy visible para la reducción de los costos de mano de obra fija: los sistemas salariales de dos niveles, que aportan nuevas contrataciones a una escala inferior a la de los empleados actuales. La mayoría de nosotros podemos ver la evidente desigualdad en pagar a dos grupos de manera diferente por hacer exactamente el mismo trabajo. ¿Pero pagar vinculado al rendimiento real? ¿Ganancias ligadas a los beneficios de la empresa? ¿Qué podría ser más justo?

Los problemas claros —que los empleados menos remunerados no pueden permitirse cambios de ingresos tan fácilmente como los más pagados y que los esfuerzos de los empleados no siempre están directamente relacionados con la rentabilidad de la empresa— no parecen disuadir a los defensores. La parte fija del cheque de pago ya se está reduciendo en muchas empresas estadounidenses. Incluso el bono se está utilizando para complementar estos esfuerzos, especialmente entre las empresas manufactureras. Un estudio reciente de la Oficina de Asuntos Nacionales revela que en casi 20 se solicitaron pagos de bonificación de un solo disparo, en sustitución de los aumentos generales de la remuneración.% de todos los acuerdos de contratos sindicales de 1985 fuera de la industria de la construcción, frente a sólo 6% en 1984. Del mismo modo, 20% de las 564 empresas en la encuesta de compensación de 1986 de Hewitt Associates otorgó primas únicas a los trabajadores de cuello blanco, en vez de 7% en 1985.

Estos pagos únicos no aumentan el sueldo base ni afectan a los cálculos de horas extraordinarias. De hecho, ocurre todo lo contrario: reducen el costo de la mano de obra. Más de dos tercios de las provisiones de bonificación estudiadas por el BNA fueron acompañadas de congelaciones o disminuciones salariales.

Bucks por Comportamiento

El ataque de costes es una forma sencilla de que las empresas se vuelvan más competitivas, al menos a corto plazo. A largo plazo, sin embargo, es probable que las variaciones o recompensas salariales, en función de los logros específicos y mensurables de las personas en todos los niveles, sean aún más eficaces para estimular la empresa de los empleados y canalizar el comportamiento. ¿Qué mejor manera podría haber, argumentan los proponentes, de ayudar a los empleados a reconocer lo que es más útil y orientar sus esfuerzos adecuadamente?

El sistema de compensación de Merrill Lynch para sus 10.400 corredores, introducido en febrero de 1986, es un buen ejemplo. Para alentar a los corredores a pasar más tiempo con clientes más grandes y activos, la firma ha reducido las comisiones para la mayoría de las pequeñas operaciones y descuentos y recompensa la acumulación de activos bajo su gestión. El sistema de remuneración se desarrolló en respuesta directa a nuevos productos como la cuenta de gestión de efectivo de la firma porque el sistema anterior no era adecuado para recompensar el desempeño en áreas nuevas y crecientes que la dirección quería enfatizar.

Las comisiones y bonificaciones para el personal de ventas son una práctica estándar en la mayoría de las industrias, por supuesto. Lo que parece estar cambiando son las cantidades que la gente puede ganar (por ejemplo, más del doble de su salario en la División de Ventas y Servicios de General Electric Medical Systems), el número de personas que pueden ganarlas y la variedad de bonificaciones de productividad, especialmente en nuevas industrias altamente competitivas.

PSICOR es una pequeña empresa de Michigan que suministra equipos y profesionales (llamados perfusionistas) para cirugía a corazón abierto. Los perfusionistas tienen una gran demanda y cambian frecuentemente de empleador, por lo que el fundador Michael Dunaway buscó una manera de darles recompensas inmediatas porque el estándar 10% aumento al final del año era demasiado remoto.

Primero intentó bonos aleatorios de$ 100 a$ 500 para un rendimiento superior, pero el seguimiento resultó difícil. Luego, en 1982, llegó a la idea de las subidas continuas —aumentos en cada cheque de pago— calculadas para sumar al menos un 5% aumento anual sobre el salario base, con hasta 8% más en una suma global al final del ejercicio basada en el rendimiento general. La respuesta de los empleados fue positiva, pero el departamento de contabilidad pronto se ahogó en el papeleo.

El último sistema de PSICOR combina aumentos trimestrales de hasta 5% un año, basado únicamente en el rendimiento, con una serie de bonificaciones adicionales para recompensar actividades específicas: mayor número de casos, asignaciones fuera de la ciudad, certificación profesional,. El volumen de negocios es inferior a 2% y cae a menos de ½% para los empleados de dos años o más.

Por supuesto, algunas empresas van exactamente en la dirección opuesta, aparentemente por una buena razón. Como confesó un ex-director de compensación por ventas de IBM: «Solíamos dar bonificaciones y premios por cada acción imaginable de la fuerza de ventas. Pero cuanto más complejo se hacía, más difícil era administrar, y los resultados no eran convincentes. Cuando empezamos a preguntarnos por qué los equipos digitales tenían vendedores, que son competidores duros, con salario justo, decidimos que tal vez nos habíamos excedido un poco».

Incluso en el arrendamiento de bienes raíces comerciales, desde hace mucho tiempo un negocio altamente orientado al rendimiento, una empresa de Boston importante y muy eficaz —Leggat, McCall & Werner, Inc.— ha tenido sus corredores en el salario durante años.

Sin embargo, la marea está avanzando en la otra dirección, hacia una compensación individual más variada basada en los propios esfuerzos de la gente. Sin embargo, esta tendencia alcanza su máxima expresión, no en sistemas de pago por desempeño como los que acabamos de describir, sino en la lucha por idear formas de recompensar a las personas de las organizaciones por actuar como si estuvieran dirigiendo sus propios negocios.

Una pieza de la acción

La perspectiva de dirigir una parte de una gran corporación como si fuera un negocio independiente es una de las viejas ideas más calientes restauradas en la industria estadounidense. Muchas empresas están alentando a los empresarios potenciales a permanecer dentro del redil corporativo pagándoles como propietarios cuando desarrollan nuevos negocios. E incluso organizaciones muy tradicionales están estudiando cuidadosamente la posibilidad de crear nuevas empresas con una parte de la acción para los emprendedores. «Si uno de nuestros empleados llegara con una propuesta, no estoy seguro de lo ansiosos que estaríamos por hacerlo», dijo un ejecutivo bancario. «Pero hace diez años, no habríamos escuchado en absoluto. Habríamos dicho: 'Tienes piedras en la cabeza'».

La mayoría de los nuevos planes empresariales pagan salarios básicos a las personas, generalmente equivalentes a los de sus niveles de empleo anteriores, y les piden que pongan en riesgo parte de su compensación, con su porcentaje de propiedad determinado por su voluntad de invertir. Esta inversión sustituye entonces cualquier otra bonificación, ventajas, participación en beneficios o incentivos especiales que podrían haber podido obtener en sus trabajos anteriores. A veces los rendimientos se basan únicamente en porcentajes de los beneficios de sus empresas; a veces los rendimientos vienen en forma de acciones fantasma vinculadas a los precios de las acciones públicas de las empresas. Los empresarios potenciales no pueden hacerse tan ricos bajo este sistema como podrían si fueran propietarios plenos de empresas independientes que compartieran la propiedad con otros capitalistas de riesgo. Pero también están tomando mucho menos riesgo.

El nuevo proceso de desarrollo de empresas de AT&T, iniciado justo antes de la desinversión, ilustra cómo las grandes empresas están tratando de captar el espíritu empresarial. Actualmente están en funcionamiento siete unidades de riesgo, cada una patrocinada por una de las líneas de negocio de AT&T. Uno comenzó en 1983, tres en 1984 y tres más en 1985. El más grande es ahora de hasta 90 empleados.

William P. Sritzler, ejecutivo de AT&T responsable de supervisar este proceso, ofrece a los participantes tres alternativas de compensación correspondientes a tres niveles de riesgo.

La opción uno permite a los participantes de la empresa seguir el plan estándar de compensación y beneficios corporativos y mantener los salarios asociados con sus trabajos anteriores. No es sorprendente que ninguno de los siete haya elegido esta opción.

En virtud de la segunda opción, los participantes acuerdan congelar sus salarios en los niveles de sus últimos empleos y renunciar a otra compensación contingente hasta que la empresa comience a generar un flujo de caja positivo y se devuelva la inversión de AT&T (o, con el consentimiento del consejo de administración, hasta que el negocio supere ciertas hitos). En ese momento, los participantes de la empresa pueden obtener bonos de una sola vez igual a un máximo de 150% de sus sueldos. Cinco de los siete equipos de riesgo han seleccionado esta opción.

La tercera opción, elegida por dos grupos seguros de sí mismos de tomadores de riesgos, se acerca más a simular la situación del empresario independiente. Los participantes pueden contribuir a la capitalización de la empresa a través de deducciones de cheques de pago hasta que la empresa comience a ganar dinero y genere un flujo de caja positivo. Las inversiones están limitadas sólo por el requisito de que los salarios permanezcan por encima del salario mínimo, para evitar problemas legales e impedir que las personas utilicen fondos personales. A cambio, los participantes pueden ganar hasta ocho veces su inversión total.

Hasta la fecha, los participantes han puesto de 12% a 25% de sus salarios, y una de las dos empresas ya ha pagado varias bonificaciones a una tasa justo por debajo del máximo. El otro, una empresa de computadora-gráficos alojada fuera de Indianápolis, podría devolver$ 890,000 a sus 11 empleados-inversores en un futuro próximo.

Los números muestran lo atractivo que los empleados de AT&T encuentran este programa: las ideas para nuevas empresas comenzaron a llegar antes de que se anunciara el programa, y sólo en el año de planificación, 300 empresarios potenciales desarrollaron propuestas. Tal vez se han ofrecido 2.000 ideas desde entonces, compensando una tasa de formación de riesgo de aproximadamente 1 de cada 250 ideas. Se ha financiado a personas de todos los niveles de gestión, incluyendo un supervisor de primera línea y un gerente de quinto nivel (en AT&T, aproximadamente equivalentes a los que están por debajo del rango de oficial), y en principio, la dirección está incluso dispuesta a ofrecer esta opción a los no gerentes.

Los incentivos emprendedor son especialmente frecuentes en las empresas de alta tecnología, lo cual no es sorprendente dada la importancia y la movilidad de los innovadores. Por ejemplo, una muestra aleatoria de 1983 de 105 empresas de la zona de Boston que emplean científicos e ingenieros comparó las empresas de alta tecnología, que dependen de la I+D para el desarrollo de productos, con sus contrapartes más tradicionales y establecidas. Las empresas de alta tecnología pagaron salarios básicos más bajos en promedio, pero ofrecieron más incentivos financieros, como bonos en efectivo, opciones de acciones y planes de participación en beneficios.³

El sueldo empresarial va en aumento donde la dirección piensa que la gente podría hacerlo bien o mejor si estuviera en el negocio por sí misma, tanto en alta tecnología como en no-tecnología por igual. Au Bon Pain, una cadena de panaderías y restaurantes con sede en Boston, con$ 30 millones en ingresos de 40 tiendas en todo el país, está lanzando un programa de asociación que entregará una gran parte de la acción a los gerentes de tiendas. Según el plan, los ingresos anuales superiores$ 170.000 por tienda se compartirán al 50% con los socios.

Si los desarrolladores de negocios y los productores de ingresos están teniendo la oportunidad de compartir los beneficios, ¿los inventores de las mismas empresas estarán muy atrasados? Probablemente no. El desafío de los derechos de los inventores es otro empujón en la dirección de las recompensas empresariales.

La práctica tradicional ha recompensado a los inventores asalariados con pequeñas bonificaciones (a menudo$ 500 a$ 1.000) por cada patente recibida y algunos incentivos no monetarios para fomentar sus próximas invenciones. El reconocimiento abarca desde premios especiales y ascensos hasta estatus de maestría, lo que implica el uso de laboratorios especiales, libertad de elección de proyectos, sabbaticals,. A menudo se conceden premios en efectivo, pero generalmente no están ligados a devoluciones de productos. Para una innovación sobresaliente, IBM, por ejemplo, ofrece premios (que pueden ser$ 10.000 o más) y el logro de la invención ($ 2.400 y más).

Sin embargo, cada vez más vemos fuertes presiones competitivas y jurídicas para recompensar a los inventores empleados como si fueran empresarios vinculando su compensación al valor de mercado de su producción. Ellos también quieren una parte de la acción y un retorno directo de sus contribuciones.

El desafío a la jerarquía

Si las prácticas salariales continúan avanzando hacia la contribución como base para las ganancias, como creo que lo harán, el cambio desatará un conjunto de fuerzas que podrían transformar las relaciones laborales tal como las conocemos ahora. Para ilustrar, echemos un vistazo a lo que sucede cuando las organizaciones toman medidas modestas para hacer pagar más emprendedores.

En 1981, la ciudad de Long Beach, California estableció un sistema de pago por desempeño para su gestión como parte de un nuevo proceso presupuestario diseñado para mejorar el desempeño del gobierno de la ciudad frente a objetivos cuantificables fiscales y de prestación de servicios. Bajo el nuevo sistema, los gerentes pueden ganar o perder hasta 20% de sus sueldos básicos, por lo que el sueldo de dos gerentes en el mismo nivel puede variar en hasta$ 40.000. La categoría de puestos y la posición en la jerarquía son determinantes mucho más débiles de los ingresos. De hecho, al menos dos personas reciben ahora más pago que el gerente de la ciudad.

Si bien el impacto de un sistema como este en la productividad y el espíritu empresarial es notable, su efecto en las relaciones laborales es más sutil. La gente no usa sus cheques de pago sobre sus placas de identificación en la oficina, después de todo. Pero se corre la voz, y algunas organizaciones tienen que enfrentar el problema de la envidia de frente. En dos empresas diferentes con nuevas unidades de riesgo que ofrecen participación en acciones, las unidades están siendo atacadas como injustas y mal concebidas. Los atacantes están afligidos de que los participantes de la empresa puedan ganar tanto dinero por contribuciones aparentemente modestas o incluso triviales a la corporación en general, mientras que aquellos que mantienen las empresas principales en marcha deben aceptar techos salariales y bonificaciones insignificantes.

En las empresas que establecen unidades de nueva empresa, este choque entre dos sistemas diferentes se autoinflige. Pero a veces el conflicto viene como un subproducto no bienvenido de los esfuerzos de una empresa para expandirse a nuevos negocios a través de la adquisición. Al comprar una empresa de corretaje, un banco líder descubrió que también había adquirido un sistema de compensación muy diferente: un acuerdo de comisiones generosas significa que los empleados a menudo ganan el doble de su salario en bonos y, de vez en cuando, cinco veces. En 1985, seis personas hicieron tanto en salarios y comisiones como el presidente en su salario base, o aproximadamente$ 500.000 cada uno. Todas estas personas hicieron mucho más que sus gerentes y gerentes de sus gerentes y prácticamente todos los demás en la corporación excepto los tres o cuatro oficiales principales, una situación que habría sido imposible hace unos años.

Ahora esas discrepancias no pueden evitarse ni mantenerse en silencio. «La gente en el comercio sabe perfectamente lo que está sucediendo», me dijo el alto ejecutivo de la administración del banco. «Ellos conocen la fórmula, ven las declaraciones de proxy, y están ocupados revisando los sistemas por los que nosotros y todos los demás compensamos a estas personas».

Para evitar el equivalente de una carrera de empleados en el banco, con todo el mundo tratando de transferir a la operación de corretaje, la corporación se ha sentido obligada a establecer bonos de desempeño para los gerentes de sucursales y algunos sistemas de tasa a destajo para los empleados administrativos, aunque estos no son tan generosos como los oportunidades de ganar dinero.

Este sistema, aunque resuelve algunos problemas, crea otros. El ejecutivo responsable reconoce que, aunque estas nuevas oportunidades de generación de ingresos están vinculadas al desempeño individual, las personas no trabajan aisladamente. Los resultados de los gerentes de sucursales dependen realmente del desempeño de sus empleados, y también lo hacen los resultados de casi todos los demás excepto los de ventas (e incluso allí un esfuerzo de equipo puede marcar la diferencia). Sin embargo, en lugar de trabajar en equipo, las prácticas del banco pueden fomentar la competencia, el acaparamiento de buenas pistas y la retención de buenas ideas hasta que una persona pueda reclamar el crédito. «Hablamos de trabajo en equipo en las sesiones de entrenamiento», dijo este ejecutivo, «y luego lo destruimos en el sistema de compensación».

Sin embargo, la remuneración basada en equipos plantea sus propias preguntas y genera su propio conjunto de problemas espinosos. Existe el problema del «jinete libre», en el que unos pocos miembros inactivos del grupo se benefician de las acciones de los miembros productivos. Y pueden surgir problemas cuando las personas se resienten en depender de los miembros del equipo, especialmente aquellos con un estatus organizacional muy diferente.

También hay problemas de presión. Los planes de reparto de las ganancias, en particular, pueden crear una presión muy elevada de los pares para que se hagan bien, ya que la remuneración de todos depende de los esfuerzos de todos. A Theodore Cohn, experto en compensación, le gusta hablar de la compañía holandesa Philips, en la que los bonos dos veces al año pueden alcanzar hasta 40% de la paga básica. «Los gerentes dicen que un clip nunca llega al suelo, una mano estará allí para atraparlo», cuenta Cohn. «Si un marido muere, el velatorio es de noche para que nadie falte al trabajo. Si alguien se va de vacaciones, a alguien más se le muestra cómo hacer el trabajo. Prácticamente no hay rotación.»

Del mismo modo, Cohn afirma que en Lincoln Electric, donde la remuneración relacionada con el rendimiento es el doble del salario medio de fábrica, la presión de los compañeros puede ser tan alta que los dos primeros años de empleo se llaman purgatorio.⁴

Otro tipo de presión surge también de los sistemas de participación en el capital y de participación en los beneficios: la presión para abrir los libros, para revelar los salarios de los directivos y para justificar las diferencias salariales. Las preocupaciones como estas se inflan cuando los empleados que pueden nunca haber pensado mucho en la paga de otras personas de repente se dan cuenta de que «su» dinero está en juego.

Estas preocupaciones y cuestiones de equidad distributiva forman parte de hacer que el sistema sea más justo y eficaz. Tal vez el mayor problema, y el más preocupante para los tradicionalistas, es lo que sucede con la cadena de mando cuando no coincide con la progresión de la remuneración. Si los subordinados pueden destiñar a sus jefes, la jerarquía comienza a desmoronarse.

Los psicólogos sociales han demostrado que las relaciones de autoridad dependen de un grado de desigualdad. Si la distancia entre el jefe y el subordinado disminuye, también lo hacen la deferencia y el respeto automáticos. La palabra clave aquí es automático. Los superiores todavía pueden ganarse el respeto gracias a su competencia y al trato justo de los subordinados. Pero el poder cambia a medida que las relaciones se vuelven más iguales.

Una vez que las medidas de buen rendimiento se establecen claramente y se logran claramente, un subordinado ya no necesita tanto la buena voluntad del jefe. Logros probados reflejados en ganancias superiores a las del jefe produce seguridad, lo que produce la toma de riesgos, lo que produce hablar y empujar hacia atrás. Como resultado, la relación entre el jefe y el subordinado cambia de una basada en la autoridad a otra basada en el respeto mutuo.

Este cambio tiene implicaciones positivas tanto para los superiores como para los subordinados. Por ejemplo, si un subordinado puede ganar más que el jefe y permanecer en su lugar, entonces uno de los incentivos para competir por el trabajo del jefe se elimina. También se ha ido la tensión que puede generar cuando un subordinado ambicioso codicia el trabajo del jefe y hará cualquier cosa para conseguirlo. En resumen, si algunos de los autoridad de jerarquía se elimina, por lo que algunos de los hostilidad.

En la mayoría de las organizaciones tradicionales, sin embargo, la idea de ganar más de lo que el jefe parece insoportable y, para algunas personas, claramente inequitativa. Por supuesto, existen precedentes organizacionales para situaciones en las que las personas en puestos de menor rango reciben más remuneración que las anteriores. El personal de ventas de campo pagado por comisión a menudo puede ganar más que sus gerentes; los científicos estrella en laboratorios de I+D pueden ganar más de lo que los administradores nominalmente colocados sobre ellos; y los trabajadores por hora pueden ganar más que sus supervisores a través de horas extraordinarias o acuerdos salariales negociados por los sindicatos. Pero estas situaciones suelen ser poco comunes, o son aceptadas porque son parte de una escala de doble carrera o el precio de ascender en rango a la dirección.

Para tener una idea del tipo de dificultades que pueden crear los desequilibrios salariales en las organizaciones jerárquicas, veamos un caso menos extremo en el que la brecha entre los niveles salariales adyacentes disminuye pero no desaparece. Esto se llama compresión de salarios, y molesta a los ejecutivos que creen en mantener la jerarquía.

En respuesta a una encuesta de la American Management Association de 613 organizaciones, de las cuales 134 eran corporaciones con más de$ mil millones en ventas, 76% informó de problemas con la compresión.⁵ Sin embargo, sólo unos pocos puntos porcentuales dividen a las organizaciones que expresan preocupación de las que no lo hacen. Por ejemplo, la diferencia media de ingresos entre los supervisores de producción de primera línea y los trabajadores de producción mejor remunerados fue de 15,5% para las organizaciones que informan de problemas de compresión, y sólo un poco más alto, 20%, para aquellos que no informan de tales problemas. En el área de mantenimiento, la diferencia fue aún menor: 15.1% diferencia promedio de ganancias para aquellos que dijeron que tenían un problema frente a 18.2% para aquellos que dijeron que no lo hicieron. Además, para un gran número de empresas que reclaman un problema de compresión, la diferencia entre niveles es en realidad mayor de lo que estipulan sus directrices oficiales.

Lo que más me llama la atención, sin embargo, es lo grande que sigue siendo la brecha entre los niveles adyacentes, al menos 15% diferencia en la remuneración. De hecho, es difícil evitar la conclusión de que los ejecutivos preocupados por la compresión no están respondiendo a problemas reales sino a una amenaza percibida y al temor de que la jerarquía se desmorone debido a las nuevas prácticas salariales.

Lo que las organizaciones dicen que harán y no harán para resolver problemas de compresión es compatible con esta interpretación. Mientras que 67.4% de los interesados están de acuerdo en que un programa de bonificación instantánea ayudaría, 70.1% dicen que sus compañías nunca instituirían una. Y mientras 47.9% decir que la participación en los beneficios para todos los supervisores asalariados ayudaría, 64.7% dicen que sus compañías nunca harían eso tampoco. De hecho, las soluciones menos susceptibles de ser aceptables eran precisamente las que cambiarían más la jerarquía, por ejemplo, reducir el número de clasificaciones de puestos, establecer menos niveles salariales y conceder compensaciones por horas extraordinarias a los supervisores (en efecto, igualar su estatus con el de los trabajadores por hora) ). Por otro lado, las soluciones más favorecidas eran ayudas a la movilidad ascendente como la formación y el rápido avance que mantendrían el estructura de la jerarquía intacta mientras ayuda a los individuos a moverse dentro de ella.

Pensamientos innovadores

Los ataques a la paga que he identificado empujan en la misma dirección. De hecho, se superponen y se refuerzan entre sí, ya que, por ejemplo, la decisión de recompensar a los contribuyentes individuales hace que las preocupaciones latentes sobre la equidad sean mucho más visibles y vivas. Sin opciones, las preocupaciones privadas pueden parecerse a sueños utópicos. Sin embargo, una vez que esos sueños comienzan a parecer plausibles, lo que era «la manera en que las cosas tienen que ser» se convierte en una retención deliberada de un trato justo.

Al crear nuevas formas para identificar, reconocer y, en última instancia, permitir las contribuciones, el ataque a la remuneración va más allá de las relaciones de remuneración a color en toda una organización. En el proceso, la jaula de hierro de la burocracia está siendo sacudida de maneras que eventualmente cambiarán la naturaleza, y el significado, de la jerarquía de maneras que todavía no podemos imaginar.

Los ejecutivos sabios, sin embargo, pueden prepararse a sí mismos y a sus empresas para los cambios revolucionarios que se avecinan. El cambio hacia una remuneración basada en las cotizaciones tiene sentido por razones de equidad, costo, productividad y empresa. Y hay maneras de gestionar ese cambio de manera efectiva. Aquí hay algunas opciones a considerar.

• Piense estratégica y sistemáticamente sobre las implicaciones organizativas de cada cambio en las prácticas de compensación. Si una unidad de riesgo ofrece una participación en acciones a los participantes, ¿debería ofrecerse una bonificación basada en el rendimiento con un potencial de ganancia similar a los gerentes de las empresas convencionales? Si el reparto de ganancias se implementa en el taller, ¿debería extenderse a los grupos de cuello blanco?
• Avanzar hacia la reducción de la parte fija del pago y el aumento de la parte variable. Dé a los administradores de unidades de negocio más discreción al distribuir el grupo de variables, y haga que sea una cantidad más grande y significativa. O permitir que más personas inviertan una parte de su salario a cambio de una mayor parte de los ingresos atribuidos a sus propios esfuerzos más adelante.
• Gestionar los celos y los conflictos inherentes a la remuneración más ampliamente variable de los pares nominales, dejando claras las normas, dando a todos oportunidades similares para el crecimiento de las ganancias, y reservando una parte de las ganancias de las estrellas o sectores estelares para su distribución a otros que han jugado un papel en el éxito. Equilibrar incentivos individuales y colectivos de manera adecuada a la unidad de trabajo y sus tareas.
• Analizar—y, si es necesario, repensarla— la relación entre el salario y el valor para la organización. Tenga en cuenta que los niveles organizativos definidos a los efectos de la coordinación no reflejan necesariamente las contribuciones a los objetivos de desempeño y desacopla la remuneración de la categoría o la categoría. Y, por último, prepárese para justificar las decisiones salariales en términos de contribuciones claras, y para ofrecer estas justificaciones con más frecuencia, a más grupos de stakeholder.

1. Martin L. Weitzman, La economía compartida: conquistando el estancamiento (Cambridge: Harvard University Press, 1984).

2. Michael Quarrey, Joseph Blasi y Corey Rosen, La propiedad de los empleados en el trabajo (Cambridge, Massachusetts: Ballinger, 1986).

3. Jay R. Schuster, Compensación de Gestión en Empresas de Alta Tecnología: Asegurando la Excelencia Corporativa (Lexington, Massachusetts: Lexington Books, 1984).

4. Theodore H. Cohn, «Compensación de incentivos en empresas más pequeñas», Actas de la Conferencia Anual de la Asociación Americana de Indemnización (Scottsdale, Ariz.: ACA, 1984), págs. 1 a 7.

5. James W. Steele, Pagar por el rendimiento y la posición (Nueva York: División de Publicaciones de los Miembros de la AMA, 1982).

A version of this article appeared in the March 1987 issue of Harvard Business Review. — Rosabeth Moss Kanter Via HBR.org