El ascenso del director de proyectos

A pesar de esta gran interrupción, la mayoría de las organizaciones aún no tienen un líder sénior que supervise o supervise todas las actividades del proyecto. Un director de proyectos (CPO) debería llenar ese vacío. El papel va mucho más allá del patrocinio directo de proyectos individuales. El CPO depende directamente del CEO. Deben impulsar a su organización para que adopte una estructura impulsada por proyectos y fomentar una cultura colaborativa y empoderadora que traspase los silos. También deben garantizar que las competencias de gestión de proyectos se desarrollen en toda la organización. En este artículo se analizarán las ventajas que puede aportar un CPO, cómo saber si su organización necesita un CPO y cómo contratarlo. • • • Con el aumento significativo de la automatización de las operaciones y el aumento de las iniciativas de cambio y el trabajo en proyectos, está surgiendo un nuevo papel en el comité ejecutivo. Las empresas están empezando a consolidar la responsabilidad de organizar e implementar con éxito la transformación continua de la organización y las importantes iniciativas estratégicas dentro de un solo ejecutivo de nivel C.

• En enero de 2022, Katie Mullen fue nombrada directora digital y de transformación de JCPenney, liderando el crecimiento del negocio del comercio electrónico y reinventando la forma en que los consumidores experimentan JCPenney. También es responsable de impulsar la estrategia empresarial y la agenda de transformación de la empresa.
• Gfinity, un proveedor de soluciones de deportes electrónicos líder en el mundo, nombró a Thomas Preising en abril de 2021 como director de ingresos y transformación, donde es responsable de supervisar toda la generación de ingresos y la transformación tecnológica en la empresa e informa directamente al CEO.
• Stacey Tank de Heineken N.V. fue nombrada directora de asuntos corporativos y transformación a finales de 2020. Su papel implica apoyar la organización de iniciativas cruciales de cambio y transformación de la agenda estratégica de Heineken.

No son solo multinacionales y organizaciones con fines de lucro. El CEO de una organización sin ánimo de lucro que compite por contratos gubernamentales para mejorar la asistencia sanitaria me escribió hace poco: «Tengo pensado añadir un director de proyectos a mi pequeño equipo ejecutivo. Esta persona no solo dirigiría una PMO [Oficina de Gestión de Proyectos] recientemente reconstituida, sino que lideraría uno de los proyectos más importantes que llevaremos a cabo durante el próximo año: crear la estructura y la cultura necesarias para el éxito del proyecto». Estas son solo algunas de las muchas organizaciones que crean una función similar. Sus mandatos y títulos exactos son diferentes, pero sus responsabilidades principales siguen siendo las mismas: impulsar los principales proyectos estratégicos de la organización, agilizar la cartera de proyectos para acelerar el crecimiento y la creación de valor, y cumplir con la agenda de sostenibilidad y diversidad. Propongo un título único y en lenguaje sencillo para este papel: Director de proyectos. En este artículo se analizarán las ventajas que puede aportar un CPO, cómo saber si su organización necesita un CPO y cómo contratarlo.

El auge de la economía de proyectos

La aparición del director de proyectos coincide con aumento exponencial de los proyectos en las últimas dos décadas, un fenómeno que cubro extensamente en el Manual de gestión de proyectos de HBR. El siglo XX fue la edad de oro de las operaciones. En 1908, Henry Ford lanzó el Modelo T, perfeccionando la producción en masa de automóviles. Tres años después, Frederick Winslow Taylor presentó su teoría de cómo mejorar la productividad de los trabajadores determinando cómo se podría realizar una tarea de manera más eficiente. Para apoyar este modelo, las organizaciones se estructuraron funcionalmente en departamentos verticales como marketing, logística y contabilidad. Las habilidades del personal se desarrollaron para alcanzar los objetivos del departamento. Los sistemas y procesos de información se ajustaron para reflejar esta realidad. Incluso la rentabilidad de la empresa se desglosó por departamentos. El COO operaciones, que se centró en dirigir, gestionar y dirigir las operaciones de una empresa, surgió como un papel de liderazgo preeminente en la mayoría de las organizaciones. Y funcionó: la productividad se disparó, década tras década. Sin embargo, después de principios de siglo, algo cambió. Desde el boom tecnológico, el crecimiento de la productividad ha sido casi plano en Occidente , a pesar de la explosión de Internet, los ciclos de vida del producto más cortos y el avance exponencial de la IA y la robótica. ¿Por qué? Llega un punto tras el cual una estrategia de más volumen, más lanzamientos de productos y más extensiones de marca simplemente se queda sin camino. El crecimiento sostenible mediante una mayor eficiencia se hace imposible, especialmente en tiempos de incertidumbre y cambios rápidos. Y el cambio no se puede implementar con métodos de eficiencia. El cambio debe implementarse a través de proyectos.

Entre en jefe de proyectos

Hace 30 años, el 80% de los recursos de una organización se dedicaban a operaciones y el 20% a proyectos. Hoy, esa proporción se ha invertido. A pesar de esta gran interrupción, la mayoría de las organizaciones todavía no tienen un líder sénior que supervise todas las actividades de los proyectos en una organización, como lo hicimos con el director de operaciones. Imagínese si la fabricación de coches eléctricos tuviera el abastecimiento de los componentes, el montaje y las pruebas de los coches, todo ello respondiendo a un patrocinador ejecutivo diferente en lugar de a un único COO. La redundancia, el despilfarro y la deriva estratégica estarían desenfrenados. Sin embargo, esa es la cantidad de organizaciones que siguen ejecutando sus proyectos. La falta de claridad y propiedad en el espacio de los proyectos es uno de los desafíos más comunes que me dicen los directores generales y los ejecutivos. Combinado con el crecimiento exponencial de los proyectos, esta oscuridad conduce a un pensamiento en compartimentos, a la sobrecarga de proyectos, a la desmotivación, a los proyectos no entregados y a una enorme cantidad de recursos desperdiciados y pérdida de valor. El director de proyectos va mucho más allá del patrocinio directo de proyectos individuales. Deben impulsar a su organización para que adopte una estructura impulsada por proyectos y fomentar una cultura colaborativa y empoderadora que traspase los silos. También deben colaborar con RR. HH. para garantizar que las competencias de gestión de proyectos se desarrollen en toda la organización. El CPO tiene muchas responsabilidades:

Traducir la estrategia en ejecución mediante la selección y la priorización de proyectos.

La principal responsabilidad del CPO es trabajar con el resto de altos ejecutivos para traducir la estrategia de la organización en programas, iniciativas y proyectos. El CPO se asegurará de que los proyectos se seleccionen, prioricen y dispongan de los recursos adecuados, en función de las prioridades estratégicas de la organización y de la capacidad disponible. El proceso de selección debe ser justo y transparente, y basarse en criterios según los que se evalúen tanto las nuevas propuestas como los proyectos en curso. El Jerarquía de propósitos es una herramienta valiosa para llevar a cabo este ejercicio.

Promover una mentalidad de «menos es más».

Para añadir nuevos proyectos estratégicos, los líderes deben liberar capacidad y recursos. En circunstancias normales, los empleados y la dirección están llenos, con proyectos que se suman a sus actividades empresariales diarias. Los proyectos deben detenerse para dar paso a otros nuevos. Hay una regla no escrita que dice que si tiene entre uno y tres proyectos estratégicos, tiene buenas posibilidades de lograr los tres. Si tiene entre cuatro y 10, solo tendrá éxito con dos. Y si tiene más de 10, no logrará ninguno de ellos. Recomiendo tener tres iniciativas estratégicas. Aunque es doloroso, el CPO debe estar dispuesto a cancelar proyectos sin piedad para aumentar el enfoque de la organización y el éxito general.

Establecer la responsabilidad y la gobernanza.

El CPO desempeña un papel crucial en la clarificación de la responsabilidad en los proyectos y en el establecimiento de un comité de gobernanza de proyectos para romper los silos y trabajar juntos más estrechamente como una organización. Este comité decide en qué iniciativas invertirá la empresa y cuáles se detendrán o retrasarán. El presidente debería ser el CEO, con todos los ejecutivos como miembros, y el CPO facilitará la reunión. El comité debería reunirse al menos una vez al mes. (El jefe de proyectos de Chipotle me dijo hace poco que se reúnen semanalmente debido a la necesidad de innovar constantemente).

Optimización de la asignación de recursos.

La asignación ineficaz de recursos hace que las organizaciones lancen más proyectos de los que pueden llevar a cabo, lo que abruma a los empleados y perjudica su rendimiento y compromiso. El CPO se asegurará de que los proyectos no se pongan en marcha hasta que se hayan seleccionado los recursos adecuados y se haya liberado a la gente de algunas de sus responsabilidades actuales. Del mismo modo, los directores de proyectos y los patrocinadores ejecutivos deben poder dedicar tiempo suficiente para llevar a cabo el proyecto con éxito. En mi experiencia, una organización en circunstancias estándar puede detener aproximadamente el 50% de sus proyectos sin un impacto real en el negocio.

Modernizar las prácticas de organización y gestión de proyectos.

El CPO, en colaboración con los equipos de aprendizaje y desarrollo, garantiza que la organización desarrolle las capacidades adecuadas para ejecutar diversos proyectos, incluidos marcos en cascada, ágiles e híbridos, así como la introducción de nuevas tecnologías, como la IA, para mejorar la ejecución de los proyectos. También se aseguran de que los casos de negocio vayan más allá del limitado alcance de los entregables de los proyectos para abordar cuestiones más amplias, como la sostenibilidad y la diversidad. Una última área esencial que debe defender el CPO es crear una organización más ágil e impulsada por proyectos que ayude a entregar los proyectos con más éxito.

Promover una cultura de creación de valor y entrega de beneficios.

Más allá de asegurarse de que los proyectos progresan y se completan, el CPO es responsable de garantizar que se cumplan todos los objetivos finales de los proyectos y que se aceleren las prestaciones para entregarlas cuanto antes, siempre que sea posible. La compensación del CPO debe estar vinculada al rendimiento, con posibles incentivos por entregas excesivas. Por último, el CPO debe asegurarse de que los proyectos se cierran oficialmente y de que el valor y las ventajas entregados se miden y evalúan.

Determinar si su organización necesita un CPO

Toda organización necesita proyectos para generar valor y mantener vivo su negocio. Sin embargo, no todas las organizaciones necesitan un CPO. El papel es especialmente eficaz en el contexto de las grandes y medianas empresas (tanto públicas como privadas). Considere las siete preguntas siguientes para determinar si su organización se beneficiaría de un CPO:

1. ¿Hay una falta de claridad sobre el número de proyectos que se están llevando a cabo, su estado y su orden de prioridad?
2. ¿El número de proyectos ha crecido exponencialmente en los últimos años? (Es decir, ¿lanza más proyectos de los que detiene o cierra?)
3. ¿Se han vuelto más predominantes los silos, lo que impide la implementación de iniciativas multiempresariales?
4. ¿Su personal se siente abrumado por la cantidad de proyectos en los que se les pide que contribuyan?
5. ¿Falta de visibilidad del valor que se espera y se crea de sus iniciativas estratégicas y proyectos críticos?
6. ¿Las responsabilidades de seleccionar, lanzar y supervisar los proyectos se reparten entre tres o más ejecutivos?
7. ¿Sus ejecutivos y CEO actúan como patrocinadores de más de cinco proyectos y, sin embargo, tienen poco tiempo para dedicarles?

Si responde afirmativamente a cinco o más de las preguntas, su organización sin duda se beneficiará de un director de proyectos. Si aún ha respondido a tres o cuatro, podría considerar la posibilidad de establecer el puesto, ya que su organización se beneficiará pronto de ello.

Contratación de un director de proyectos

Cuando buscan contratar, la mayoría de las organizaciones se sorprenden al darse cuenta de que puede que ya hayan tenido un CPO no oficial; de hecho, muchos directores ejecutivos desempeñaron el papel de CPO durante los primeros meses de la pandemia, en 2019 y 2020. Se centraron todo su tiempo en seleccionar los proyectos más importantes, sobre todo en la supervivencia de sus negocios, cancelando sin piedad todos los demás, asignando los mejores recursos a estos pocos proyectos y dedicando la mayor parte, si no todo, de su tiempo a ejecutar estos proyectos con éxito. Mi recomendación es nombrar a un candidato interno para el puesto de director de proyectos, alguien que haya demostrado varias de las capacidades requeridas para el puesto y que la junta quiera preparar como candidato potencial para la sucesión de CEO. Como el papel es un puesto ejecutivo, la contratación la debe hacer el CEO con el apoyo de RRHH y el asesoramiento eventual del consejo. Cuando la situación de una organización es crítica y se necesitan cambios radicales a gran velocidad, también se deben tener en cuenta los candidatos externos con las competencias y la experiencia requeridas. Es importante tener en cuenta que un CPO es no un director de proyectos o un director de una oficina de gestión de proyectos; el papel va más allá de la gestión de proyectos tradicional y requiere conocimientos adicionales. Esto es lo que debe buscar al contratar o nombrar un CPO:

• Mentalidad ejecutiva y de crecimiento
• Pensamiento estratégico y crítico
• Impulsado por la creación de objetivos y valor
• Liderazgo situacional e inteligencia emocional
• Capaz de implementar iniciativas estratégicas a través de la incertidumbre y los silos
• Las habilidades de gestión y comunicación del cambio
• Experiencia en hacer realidad las ideas
• Experiencia con programas, proyectos, métodos ágiles y otros métodos de implementación

La mayoría de estas habilidades forman parte del camino típico de los títulos de MBA, la educación ejecutiva y la preparación para los C-Suite. Sin embargo, el último punto, la gestión de proyectos y el patrocinio de proyectos no lo son normalmente. Esto debería cambiar ahora. En la economía de proyectos, los potenciales CPOs y CEOs deben encontrar la manera de desarrollar estas habilidades. Los líderes de RRHH deberían formar parte de este cambio vital. Para tener éxito, el CPO debe ser independiente y contar con el apoyo total del consejo y del CEO de la organización. El puesto puede coexistir con el director de operaciones, que se centrará en las operaciones, mientras que el CPO se centrará en los proyectos. Deberían estar totalmente integrados en la alta dirección. Al igual que los directores de operaciones en el pasado, los CPO deben comportarse como una extensión del CEO o incluso del consejo y, como tal, responsabilizar a los altos directivos. Ahora es solo el comienzo para el director de proyectos y su ascenso seguramente tendrá un efecto dominó en los equipos ejecutivos. Incluso predigo que dentro de los próximos 10 años el papel de CPO superará al COO de operaciones en términos de antigüedad, poder y prestigio. Hoy en día, la mayoría de los líderes sénior reconocen que sus organizaciones necesitan adaptarse y adoptar rápidamente nuevas tecnologías como la IA y la automatización. Esto provocará un mayor cambio de enfoque y recursos hacia el trabajo basado en proyectos y lejos de las operaciones. Puede que los CPO no sean aún comunes en los C-Suite, pero su aparición constante es un indicador líder de cómo las empresas se organizarán para prosperar en la economía de proyectos. por Antonio Nieto-Rodriguez