El ascenso de la supertemp
Resumen.
Reimpresión: R1205B
Los empleos permanentes y a tiempo completo con grandes organizaciones son posiblemente un artefacto de un momento concreto de la historia económica, hace unos 60 o 70 años. Para los ejecutivos y profesionales de élite, estos puestos de trabajo son en muchos casos mucho menos atractivos que el trabajo independiente basado en proyectos, dicen los autores, que son ellos mismos «supertemporales». Los profesionales independientes están haciendo avances en el derecho, la consultoría e incluso los roles de gestión, a veces ganando más de lo que ganaban en sus puestos anteriores mientras escapan a semanas de 80 horas, interminables reuniones internas y política corporativa. Y están logrando un equilibrio satisfactorio entre el trabajo y la vida personal.
Las corporaciones están aprendiendo cómo aprovechar mejor las habilidades de los supertemplos; las organizaciones pronto se parecen menos a pirámides y más a rompecabezas. Las empresas intermediarias que operan talentos independientes están creciendo rápidamente. Pero persisten los sesgos sociales contra el trabajo temporal. Y, especialmente en Estados Unidos, los sistemas fiscales y de atención médica son hostiles para los trabajadores del proyecto.
El creciente número de independientes altamente remunerados se sentirá motivado a superar esos obstáculos: la cobertura sanitaria podría hacerse portátil; las normas fiscales podrían reescribirse. El resultado no sería solo carreras más gratificantes sino una economía más innovadora.
Ed Trevisani se queda con sus hijos pequeños cuando vuelven a casa de la escuela. Es voluntario como líder de Boy Scout, forma parte de juntas sin fines de lucro y enseña administración en universidades del área de Filadelfia. Incluso se sabe que está sentado en el porche trasero en medio de la jornada laboral. No está mal para un tipo que todavía está bajando tanto como cuando era socio de IBM y PricewaterhouseCoopers.
Trevisani es un alumbre de Wharton MBA y GE que ahora gestiona proyectos de alta potencia para Fortuna 500 empresas y asesora a los ejecutivos sobre cuestiones operativas, gestión de cambios y posibles fusiones. ReALIZA todas estas tareas de forma temporal, trabajando como contratista independiente.
Vamos a llamar a Trevisani supertemporal. Él y otros como él pertenecen a la «nación de agentes libres» popularizada hace una década por el autor y gurú del lugar de trabajo Daniel Pink, pero habitan en sus recintos más enrarecidos. Los Supertemps son altos directivos y profesionales, desde abogados hasta directores financieros y consultores, que han recibido formación en las mejores escuelas y empresas y eligen seguir carreras basadas en proyectos independientemente de cualquier empresa importante. Las corporaciones confían cada vez más en ellas para que realicen trabajos de misión crítica que en el pasado habrían sido realizados por empleados permanentes o firmas externas establecidas. Han surgido nuevos intermediarios para crear un mercado para este talento para marquesinas. Los supertemporales están creciendo en número y creemos que están a punto de cambiar el funcionamiento de los negocios.
La mayoría de los supertemporales son refugiados de grandes corporaciones y firmas de abogados y consultoría que valoran la autonomía y la flexibilidad del trabajo temporal o basado en proyectos y descubren que la compensación es comparable a la que ganaban en trabajos a tiempo completo, a veces incluso mejor. Dejan atrás las interminables reuniones internas y la política corporativa, que Trevisani estima que llevó entre el 30 y el 40% de su tiempo en su época. Ahora, una década después de la vida independiente, profundiza en tareas desafiantes que ejercen sus talentos: desempeñarse como CEO interino de una empresa comercial internacional, desarrollar una estrategia de fusiones y adquisiciones para un fabricante global, liderar el proceso de selección de IT para una compañía de seguros global, y dedica solo un poco. tiempo hasta el lado administrativo de dirigir su propio programa. «Soy independiente porque es divertido y puedo ayudar a los ejecutivos a tener éxito en lo que hacen», dice. Que pueda decidir tomarse dos meses libres para reconectarse o viajar con su familia es salsa.
Debido a que los medios de comunicación y las culturas corporativas predominantes han estado ciegos en gran medida ante lo que está sucediendo con el trabajo de alta gama, no escuchamos mucho sobre los Ed Trevisanis del mundo. En cambio, nos asaltan imágenes de lo contrario, piensa en Newsweek historia de portada de 2011 sobre «machos blancos varados» cuyos títulos de Ivy League y currículums chapados en oro no pudieron ganarles papeles permanentes tras la recesión, o al escurrir titulares sobre el ascenso de los «permatemps», que patinan desde una asignación de contrato mal pagada a la siguiente. Sin duda, el mayor uso de mano de obra contractual y contingente por parte de los Estados Unidos puede dificultar que los trabajadores de los peldaños inferiores de la escala laboral se ganen la vida decente. Pero en los niveles superiores, cualquier estigma en los trabajos temporales —y en las personas que los eligen— está casi ridículo anticuado.
Deberíamos declarar aquí mismo que no somos observadores imparciales de este fenómeno. Jody es la CEO de Business Talent Group, una firma que lanzó hace cinco años para llevar ejecutivos y profesionales a empresas para consultoría y trabajo temporal. (Trevisani y varios otros citados en este artículo han trabajado con BTG.) Matt es típico de los profesionales independientes del grupo de talentos de BTG, un consultor convertido en columnista, autor y presentador de radio que durante una década ha obtenido la mayor parte de sus ingresos gracias al trabajo de consultoría basada en proyectos. Nuestro ángulo de visión único nos convence de que los modelos de trabajo tradicionales están siendo modificados por la convergencia de los deseos emergentes de los mejores profesionales y las necesidades cambiantes de las organizaciones del siglo XXI. Cuando el polvo se despeja, la forma en que la gente piensa sobre las carreras de élite, la corporación y la economía nunca volverá a ser igual.
Qué hay detrás del cambio
Las fuerzas que impulsan esta convergencia son tan impersonales como la Gran Recesión y tan individuales como un sueño. Para el talento, el trabajo basado en proyectos simplemente se ha vuelto más atractivo que la alternativa. Hoy en día, la tecnología facilita la conexión, el contrato social corporativo que garantiza la seguridad laboral y los beneficios de felpa está muerto o está muriendo, y las semanas de 80 horas son demasiado comunes en trabajos a tiempo completo de alta potencia. Puede que la sorpresa no sea que los mejores talentos estén buscando «trabajo temporal permanente» sino que cualquiera que tenga una opción querría un trabajo tradicional.
Las empresas siguen el talento. Así que, a medida que un número creciente de profesionales decide que prefieren trabajar de forma temporal, las organizaciones están encontrando formas de trabajar con ellos. La prevalencia de los equipos de gestión ajustados, el impulso posterior a la recesión para limitar los costos y el acelerado ritmo de cambio se combinan para hacer que las soluciones temporales sean atractivas. Estos nuevos acuerdos también se han extendido porque el aumento de la externalización y la consultoría en los últimos años ha acostumbrado a los gerentes a pensar en el trabajo, incluido el trabajo de alta gama, de formas modulares. (Consulte «La era de la hiperespecialización», HBR julio-agosto de 2011.) En un clima empresarial global que es eternamente ambiguo, y que representa una prima a la capacidad de las empresas para probar ideas y cambiar de rumbo en un centavo, saber cómo involucrar mejor este modelo de talentos de menor riesgo, flexible y rápido puede ser una fuente de ventaja competitiva.
¿Qué tan grande es el fenómeno hoy en día? Una investigación de McKinsey realizada en 2011 reveló que el 58% de las empresas estadounidenses esperan utilizar más acuerdos temporales a todos los niveles en los próximos años (casi el triple de la cifra que planea extranjero más puestos de trabajo). Y aunque es difícil obtener buenos datos sobre trabajadores independientes (curiosamente, el gobierno no está interesado en seguir esta tendencia), algunas estimaciones son instructivas. Dieciséis millones de estadounidenses trabajan de forma independiente hoy, según una investigación de MBO Partners, que administra la infraestructura de back-office para trabajadores independientes. Se espera que esa cifra aumente a 20 millones en los próximos dos años. No hay forma fácil de separar a los directivos y profesionales altamente remunerados, pero si suponemos que representan solo el 10% del total (la proporción de adultos estadounidenses con títulos de posgrado), pronto llegue el día en que Estados Unidos tenga 3 millones de temporales de alta gama, el 1% de la población que dice el encuestador Mark Penn puede crear una «microtendencia» con el poder de cambiar la cultura.
En los niveles superiores, cualquier estigma en los trabajos temporales, y en las personas que los eligen, está casi ridículo anticuado.
No se trata solo de un fenómeno estadounidense. En Europa, donde las onerosas leyes laborales hacen que sea difícil y costoso despedir a cualquiera, lo que desalienta a las empresas de aceptar contrataciones permanentes, el trabajo temporal está aún mejor establecido que en los Estados Unidos. La gran mayoría de este trabajo se encuentra en el nivel medio o inferior, pero se está extendiendo en la gama alta. Según Booz Allen Hamilton, el mercado británico de gerentes interinos es uno de los mejor desarrollados, que representa hasta 1.800 millones de dólares en ingresos en 2009; y en toda Europa, el crecimiento anual del mercado de los ejecutivos interinos ha superado el 20%.
Los mercados emergentes se encuentran en una etapa de desarrollo más temprana. China concedió sus primeras licencias para empresas de dotación de personal temporal a finales de 2007. Manpower, la primera multinacional que ingresó al mercado chino, nos dice que sus filas han crecido de 20.000 temporales en el trabajo en 2007 a 125.000 en 2012. Estos puestos de trabajo tienden a estar en el sector manufacturero menos cualificado, pero eso está cambiando. Carl Camden, CEO de Kelly Services, afirma que, aunque el aspecto «profesional y técnico» del negocio de Kelly representa solo alrededor del 15% de los ingresos en Asia y América Latina en la actualidad, es el área de mayor crecimiento del negocio.
Varias nuevas empresas exitosas se centran exclusivamente en el talento temporal de alta gama. Axiom, respaldado por la firma de riesgo Benchmark Capital, suministra hoy 650 abogados temporales a casi la mitad de los Fortuna 100; la firma obtendrá ingresos de más de 100 millones de dólares en 2012, casi triplicando su tamaño desde 2008. Eden McCallum, con sede en Londres, ha construido una firma de 40 millones de dólares en los últimos años al colocar 400 consultores independientes en todo el mundo Fortuna 500 y firmas de capital privado. Los reclutadores ejecutivos tradicionales también están entrando en juego: Lauren Doliva, socio gerente de la nueva Red Asesora Principal de Heidrick & Struggles, dice que la jubilación de los baby boomers reducirá la oferta de ejecutivos incluso cuando la demanda se mantenga constante, lo que aumenta la necesidad de talento temporal y asesoramiento sénior recursos.
En otras palabras, muchas señales apuntan a un nicho de mercado a punto de irrumpir en la corriente principal. Esto significa que hoy no puedes dirigir una empresa ni lidiar con talentos sofisticados sin entender el auge de los supertemporales. Fuerzas poderosas están impulsando al talento y a las empresas a participar de esta nueva forma, y ambas partes están superando los desafíos operativos que alguna vez frustraron los arreglos temporales. Unos pocos cambios simples (hacer que la cobertura de salud sea portátil, reescribir las reglas fiscales que perjudican a los contratistas independientes y replantearían la gestión del talento) liberarían el mercado para que explotaran los «temporarios profesionales».
Breve historia del trabajo temporal
La idea de que los empleos corporativos a largo plazo son la norma está profundamente arraigada, pero en realidad estos puestos de trabajo surgieron en los últimos 60 o 70 años. Incluso en la era manufacturera que comenzó a finales del siglo XIX, el empleo era inicialmente casual, con un rotación anual alrededor del 300%. Las grandes empresas externalizaron prácticamente todo. Un análisis de 1910 reveló que la mitad de los trabajadores en trabajos de producción eran contratistas independientes. Pero a medida que las líneas de montaje crecieron y la maquinaria industrial se complicaba más, los empleadores vieron la necesidad de contar con una fuerza laboral estable y capacitada para controlar la calidad y maximizar la producción, mientras que la concentración de trabajadores en las ciudades y los centros industriales dio lugar a los sindicatos y a la promoción de mejores salarios, beneficios y derechos.
Durante la Segunda Guerra Mundial, los controles salariales en los Estados Unidos limitaron la capacidad de los empleadores para cortejar a los trabajadores con salarios más altos, por lo que las empresas desarrollaron generosos beneficios y paquetes de pensiones. Nace el modelo moderno de empleo a tiempo completo y de por vida y ofrece grandes ventajas tanto para los trabajadores como para los empleadores. Los trabajadores obtuvieron seguridad, beneficios y ganancias salariales estables; las empresas obtuvieron paz laboral y la certeza de un retorno de las importantes inversiones en formación específica de empresas.
Pero unas pocas décadas después de que los Estados Unidos corporativos aumentaran el volumen de los empleados de cuna a tumba, el péndulo comenzó a moverse hacia otro lado. Las recesiones de los años setenta y ochenta condujeron a la reducción de las burocracias corporativas hinchadas y ayudaron a marcar el trabajo temporal como señal de desesperación ejecutiva. Luego vino la globalización. La tecnología y el transporte más barato facilitaron la producción en extranjero e incluso el trabajo de conocimiento en China o India, y se consolidó el estatus de los empleos temporales como último refugio de gerentes desechados.
Puede que la sorpresa no sea que los mejores talentos estén buscando «trabajo temporal permanente» sino que cualquiera que tenga una opción querría un trabajo tradicional.
Sin embargo, existe una forma mucho más positiva de enmarcar el auge del trabajo temporal de alta gama. La «teoría de la firma» —expuesto por los economistas Ronald Coase, Oliver Williamson y Oliver Hart—se basa en los costos de transacción. Los altos costos de transacción explican la existencia de grandes corporaciones: Es más barato mantener los recursos y el talento internos que realizar transacciones para ellas en el mercado abierto. Sin embargo, las nuevas tecnologías y un mercado puntual en desarrollo para talentos de alta gama están reduciendo los costos de transacción y desafiando las suposiciones sobre qué habilidades de gestión y talento profesional pertenecen dentro y fuera de la organización. Es posible que no lleguemos al extremo lógico capturado por el neoyorquino caricatura en la que un CEO sentado en una gran oficina vacía le dice a un amigo: «Todo lo que necesito es una silla. Delego todo». Pero cuando las capacidades modulares de cuello blanco para las que fluye y fluye la demanda, desde la estrategia hasta la innovación, los lanzamientos de productos, las negociaciones de contratos y los ensayos clínicos, pueden convertirse en costes variables, y cuando esas capacidades a veces son tan vitales para el éxito de una empresa como el conocimiento específico de los procesos internos, los límites del diseño organizacional bien pueden cambiar.
Las implicaciones para los profesionales talentosos son profundas. El modo en que van las cosas, dice el economista laboral de Harvard Lawrence Katz, «podrías tener una nueva fuerza de trabajo que se parece mucho más a los artesanos del siglo XIX». Lo que vemos hoy, entonces, no es tanto el surgimiento como el resurgimiento del profesional independiente, gracias a la combinación de dinamismo del mercado, avance tecnológico y aspiración humana que impulsa cada innovación.
El nuevo mercado para profesionales independientes
¿Qué deben saber los ejecutivos y los empresarios sobre la dinámica de este segmento del mercado laboral? En primer lugar, es importante comprender qué impulsa a las personas a trabajar de esta manera, qué tan valiosa puede ser y qué desafíos impone el trabajo independiente. Los ejecutivos deben aprender cómo las empresas están comprometidas con este grupo de talentos y cómo abordan los desafíos operativos que pueden suponer las temporales profesionales. Además, es importante entender cómo los supertemporales pueden estimular la capacidad innovadora de las empresas y ofrecer beneficios sociales más amplios.
El talento.
En el extremo de lujo del mercado, el talento independiente se define por habilidades especiales, y los profesionales comienzan a comportarse como si fueran George Clooney: Dada la elección, persiguen su propia corriente de proyectos interesantes. Aunque puede parecer extraño comparar abogados independientes, gurús de marketing, directores financieros, ingenieros y consultores con una estrella de cine, las personas talentosas se independizan porque pueden elegir en qué trabajar y con quién trabajar.
Una vez que dan el salto, les cuesta mucho imaginar volver. La única encuesta exhaustiva realizada a profesionales independientes estadounidenses hasta la fecha, realizada en septiembre de 2011 para MBO Partners, reveló que cerca del 80% de los trabajadores independientes están satisfechos con su situación, incluido el 58% que están muy satisfechos. Una minoría considerable parece haberse visto obligada a desempeñar el papel (solo el 55% dijo que había elegido ser trabajadores independientes), pero pocos están buscando una salida. Solo el 19% dijo que planeaba buscar un trabajo tradicional.
Es común que la gente de los Estados Unidos asuma que alguien que no tiene un trabajo tradicional a tiempo completo no debe ser bueno. Pero mire los currículos de los abogados de Axiom, casi el 75% de los cuales provenían de una escuela superior de los 25 mejores, o en la lista de los consultores independientes de Eden McCallum, el 60% de los cuales son álbumes de Bain, McKinsey y BCG. «Los líderes corporativos deben reconocer que, en muchos casos, el mejor talento está en esta parte de la población», nos dijo Daniel Pink. «No es un montón de gente que es escamosa. No es un montón de gente que no pudo conseguir trabajo en ningún lado. Solía ser que alguien que estaba fuera por su cuenta estaba «entre puestos de trabajo». Ahora son las personas que tienen el poder en el mercado del talento las que van por ese camino».
Considere a Roger Corson (no es su nombre real), un graduado de la escuela de negocios de Stanford, que era socio de una firma líder de consultoría de estrategia cuando decidió independizarse, hace 18 meses. Su esposa y él habían tenido recientemente su primer hijo, y su trabajo corporativo requería viajes extensos. La industria en la que Roger había trabajado principalmente había reducido el número de consultores externos. Si iba a tener que reinventar su base de clientes, recuerda haber pensado, bien podría hacerlo por su cuenta: Tendría más flexibilidad para ir tras los clientes que realmente quería y para establecer límites a lo duro que trabajaba (las semanas de 80 horas habían sido su norma durante años, algo que sentía que era «literalmente insostenible»).
Ahora, Roger dice: «Me sorprende continuamente lo fácil que es realizar este tipo de trabajo sin todos los recursos de una gran consultora detrás de usted». Reporta estar «asombrado por la cantidad de ancho de banda que tengo que centrarme realmente en el cliente», libre de las tareas administrativas que conlleva la asociación de grandes firmas. «Me siento mucho más fresco en términos de poder estar presente, estar allí y ayudar a resolver el problema», dice. Roger trabaja el 80% de sus horas anteriores y gana el 80% de su anterior sueldo, un oficio que dice que es ideal.
O llévese a Ann Klein, graduada de Princeton y MBA de Dartmouth que había ascendido a puestos sénior en Siebel Systems antes de independizarse hace cinco años. «Cuando trabajaba a tiempo completo como gerente general y como gerente de un grupo de productos, fue muy intenso y nunca terminó», dice. «La ventaja de ser consultor independiente es entrar y trabajar de seis a nueve meses y luego tomar ese respiro. La gente que trabaja a tiempo completo nunca lo entienden. Así que realmente evita el agotamiento. Soy atleta de resistencia. Mucho trabajo a tiempo completo es como correr una maratón y nunca tomarse un descanso ni un día libre».
Si los aspectos positivos del trabajo independiente de alta gama parecen claros, ¿cuáles son los desafíos? Como explican los profesionales con los que hablamos, y como confirman las encuestas realizadas por MBO y por M Squared, otro proveedor de expertos en proyectos y consultores, la principal desventaja de la vida independiente es, no es sorprendente, preocuparse por el flujo de proyectos. Ahí es donde entran las firmas intermediarias. Los fundadores de Eden McCallum nos dicen que en general puede mantener a sus profesionales tan ocupados como quieran, ya sea 12 meses al año o seis. Axiom logra lo mismo para sus abogados. Los líderes de estas empresas afirman que el factor limitante no es la demanda de los clientes sino la disponibilidad de talento independiente. Y a medida que más personas talentosas se sientan atraídas por esta trayectoria profesional, más empresas querrán aprovecharlas.
Hacer que funcione una temporada de supertemp
Tanto las empresas como los profesionales independientes siguen aprendiendo las reglas básicas para el éxito en los compromisos supertemporales. Algunos consejos:
Céntrate en lo que hay que hacer ahora.
Las asignaciones temporales no son solo trabajos permanentes con una duración más corta. El éxito significa identificar sus objetivos específicos: Es la diferencia entre decir que necesita un CEO para crecer y dirigir un negocio y decir que necesita un CEO interino para vender una división de bajo rendimiento o reestructurar el departamento de marketing.
Defina el trabajo con claridad.
Esto suena obvio, pero a menudo la ambigüedad rodea cualquier gran oportunidad o problema que sea necesario abordar. Es tentador entrar y decir que lo descubrirás a medida que vayas, pero eso a menudo lleva a frustración y decepción por ambos lados. Los resultados escritos deben acordarse desde el principio, tanto para las funciones de consultoría como para las funciones interinas de nivel C, y el proyecto debe dividirse en fases, y cada fase defina el alcance de la siguiente.
Identifica recursos adicionales.
Los recursos internos y externos deben determinarse al inicio de un proyecto. Sé realista.
Busca un patrocinador interno.
Alguien accesible, centrado y capaz de ayudar a navegar por la organización debe actuar como patrocinador interno del proyecto.
Registrarse regularmente.
Tocar la base cada dos o cuatro semanas es la clave para mantenerse alineado. Programe estas reuniones al comienzo del proyecto y asegúrese de que ocurran; incluso podría escribirlas en el contrato. Los proyectos temporales casi siempre se transforman en direcciones inesperadas; está bien y natural. Pero deberías tener un foro en el que dijera: «Pensamos que queríamos X, pero ahora necesitamos Y.»
Otra preocupación es el crecimiento profesional. Las grandes empresas profesionales tienden a tener iniciativas de conocimiento que mantienen a sus empleados a la vanguardia de un campo, junto con caminos de promoción claramente definidos. A algunos independientes les preocupa que sea más difícil aumentar sus habilidades (y sus tarifas diarias) por sí solos. Pero otros ejecutivos, que anteriormente tenían experiencia con una sola empresa, nos dicen que entrar y salir de muchos mantiene sus conocimientos más actualizados y variados. Además, creemos que los nuevos modos de formación profesional evolucionarán con el tiempo para servir a este mercado en crecimiento. Pero hoy en día la vida independiente se adapta mejor a las personas cuyas habilidades profesionales ya están a un alto nivel.
También está el aspecto social del trabajo independiente. Los supertemporales a veces se sienten solos. No tienen colegas o compañeros de fácil acceso a quienes rebotar ideas. Sin la capacidad de crear equipos, no pueden hacer frente a tareas más grandes. Y nadie le dice a un independiente qué hacer, lo que hace que sea esencial ser un autoiniciador. Creemos que en los próximos años los supertemporales formarán nuevas comunidades, aumentadas por las redes sociales, para remediar estas preocupaciones. Mientras tanto, algunas firmas intermediarias están creando equipos de profesionales independientes para satisfacer las necesidades de los clientes.
Por último, especialmente en Estados Unidos, los sistemas fiscales y de atención médica pueden dificultar enormemente la vida de los trabajadores independientes. Abordaremos esas cuestiones políticas en un momento.
La corporación.
A medida que las personas talentosas siguen eligiendo carreras basadas en el trabajo de proyectos, las empresas están encontrando formas innovadoras de utilizar sus habilidades. En algunos casos, los independientes están realizando trabajos que de otro modo se habrían asignado a un gran consultor o bufete de abogados: Uno Fortuna 100 bancos pidieron a los abogados supertemporales que se encargaran de una serie de negociaciones contractuales nacionales. En otros, están desempeñando funciones tradicionalmente ocupadas por empleados permanentes: una empresa líder de productos empaquetados de consumo aprovechó una supertemperatura para definir una nueva iniciativa importante en el ámbito de la salud y el bienestar, y un gigante mundial del software pidió a un supertemporal que gestione una empresa conjunta con un fabricante chino de hardware. En otros casos, están asumiendo tareas que podrían no haberse intentado nunca si los trabajadores de proyectos de alta gama no estuvieran disponibles.
Daniel Lee, vicepresidente de Pfizer, dirige un grupo que lidera iniciativas de mejora operativa en las divisiones globales lejanas del gigante de la droga. Primero aprovechó talento independiente hace un año, para obtener un par extra de manos experimentadas sobre una base ad hoc. Sus colegas pronto se dieron cuenta de que podían usar ese talento de manera más estratégica. Dicen que a veces es más fácil incorporar a un profesional senior experimentado que el equipo de consultoría tradicional de un socio apoyado por asociados junior que realizan gran parte del trabajo real. Lee y su equipo ahora consideran incluir profesionales independientes en la mayoría de las conversaciones de planificación de proyectos. «Una vez que ves la base de talentos que está por ahí», explica, «es casi una obvia que intentarías aprovecharla».
Cuando Broadridge Financial Solutions, un proveedor de externalización de la industria financiera, recientemente renovó sus esfuerzos de marketing, fue con un ejecutivo interino en lugar de un director de marketing permanente, porque la dirección que tomaría la compañía no estaba clara desde el principio. «Cuando empezamos a escribir la especificación de un CMO, no pudimos responder a las cuatro primeras cosas que cualquier persona que fuera bueno querría saber», recuerda Tim Gokey, director de desarrollo corporativo. Usar un ejecutivo temporal «reduce drásticamente el riesgo en ambas partes», dice. «Si puedes entender mejor la organización y cómo encajas, realmente reduce la barrera para decir que sí».
SanDisk, un Silicon Valley Fortuna 500 empresa especializada en almacenamiento de memoria flash, utiliza temperaturas de alta gama para analizar posibles oportunidades de negocio. «Al principio, haces una pequeña apuesta para explorar algo y ver si quieres llevarlo al siguiente nivel», dice Robert Khedouri, vicepresidente que ha supervisado la innovación en la empresa. «Puedes llevar a alguien con una sábana limpia y hacerle tareas sobre cosas que probablemente serían la segunda o tercera prioridad para otras personas». Sumit Sadana, vicepresidente sénior y director de estrategia de SanDisk, añade que el uso de talentos de proyectos sénior para explorar las oportunidades de crecimiento permite a la empresa preservar la flexibilidad en situaciones ambiguas. «A medida que el proyecto avanza y tomamos algunas decisiones sobre inversiones permanentes, podemos optar por atraer empleados permanentes», explica. El modelo permite a la empresa iniciar rápidamente nuevas iniciativas y marcar fácilmente el tamaño de los proyectos hacia arriba o hacia abajo.
Por supuesto, este modelo presenta algunos desafíos operativos. Por ejemplo, a los gerentes les preocupa que la selección y la entrevista a profesionales independientes requieran un esfuerzo adicional, al menos hasta que las empresas hayan adquirido experiencia en identificarlos, y que no haya suficientes supertemporales disponibles para hacer de esta estrategia una estrategia en la que puedan confiar. A medida que el trabajo del proyecto atrae más talento, ambas preocupaciones deberían disminuir.
Las personas talentosas se independizan porque pueden elegir en qué trabajar y con quién trabajar.
La confianza y la confidencialidad plantean otro desafío. Las empresas deben sentirse cómodas teniendo un trabajo externo en proyectos de alto nivel que incluyan información confidencial. Incluso después de firmar un acuerdo de confidencialidad, un trabajador independiente puede parecer más arriesgado que un profesional permanente o una empresa conocida. Y un temporal profesional puede ser reacio a firmar una cláusula restrictiva de no competencia a menos que el proyecto sea sustancial.
Luego está lo que pensamos como «preparación interna». Debido a que el mercado de supertemps está emergiendo, la mayoría de las empresas no están preparadas para aprovecharlo. No tienen el presupuesto para talentos temporales, no piensan sistemáticamente cómo dividir el trabajo en proyectos y no saben cómo integrar con éxito el talento temporal en la organización. Pero pueden aprender rápidamente. En Pfizer, Lee está en contacto regular con firmas intermediarias de todo el mundo sobre las habilidades y la experiencia de sus piscinas de talentos, y trabaja con ejecutivos de Pfizer para asegurarse de que se sientan cómodos con el modelo. Los miembros de su equipo ayudan a profesionales externos a navegar por la empresa.
Sociedad.
El auge de los supertemps tiene el potencial de ayudar a la economía y a la sociedad en general, así como a las personas y las empresas. Por un lado, la innovación impulsa la productividad y el crecimiento, y el grado de innovación del sector privado depende en gran medida de cuántas empresas «a los murciélagos» asequibles obtienen. Tom Staggs, quien ahora es presidente de Walt Disney Parks and Resorts, nos dijo cuando era CFO financiero de Disney que si las empresas supieran que podían traer talento de forma rápida y flexible, intentarían más cosas. Poder probar una nueva idea de negocio con un modelo de 500 000 dólares de «ponerlo en marcha rápido y veamos», en lugar de un plan de negocios de 5 millones de dólares totalmente dibujado con compromisos con el personal permanente, en última instancia, les permitiría encontrar oportunidades más prometedoras. Sadana de SanDisk está de acuerdo. «Si existe esa capacidad para aprovechar rápidamente un grupo de talento en el que se puede confiar es de alta calidad, ayudaría a toda la industria», dice. «Ayudaría a la economía a que se revisaran nuevas ideas a un ritmo más rápido y aumentaría el ritmo de la innovación».
El mercado supertemporal ofrecerá una plataforma viable para personas altamente cualificadas que desean flexibilidad pero desean permanecer en el juego.
Los beneficios sociales incluyen una trayectoria profesional alternativa para abogados, MBA, médicos e ingenieros que ya no tienen que firmar las 24 horas del día, los 7 días de la semana si desean ejercer sus habilidades a un alto nivel. A medida que el mercado supertemporal crezca, ofrecerá una plataforma viable para todas las personas con talento, incluidos los jubilados y los nuevos padres, que desean flexibilidad pero desean mantenerse en el juego. (Sin embargo, los hombres que desean trabajar a tiempo completo o casi a tiempo completo representan la mayor parte del grupo de talentos de las firmas intermediarias que examinamos). Estamos convencidos de que, dado que algunas de las personas más talentosas del país exigen acomodación a esta nueva visión del trabajo, los beneficios se extenderán por toda la fuerza laboral. Pero a pesar de todo el trabajo independiente de tracción que ha llegado hasta la fecha, el sesgo contra él sigue arraigado en nuestras leyes, instituciones y hábitos mentales.
Hacer que el mundo sea seguro para los supertemporales
Para llegar a algo así como un verdadero mercado spot para los talentos sénior en los Estados Unidos, se necesitarán algunos cambios críticos en el sistema de atención médica, el código fiscal y la forma en que pensamos acerca de la gestión del talento.
Atención sanitaria.
Quienes se alejan de los entornos laborales tradicionales en los Estados Unidos corren el riesgo de perder el acceso a una atención médica asequible. (Esto no es un tema abstracto para nosotros; descubrimos que no estábamos asegurables en el mercado individual de cobertura médica en 2003.) El sistema sanitario basado en el empleador desalienta el espíritu empresarial y ofrece una ventaja injusta a los grandes empleadores en la guerra por el talento. El resultado es un fenómeno conocido como «bloqueo de trabajo», en el que un número incognoscible de estadounidenses permanecen en trabajos que no les gustan únicamente por el seguro médico.
Hoy existen soluciones parciales para algunos grupos de trabajadores independientes: El Screen Actors Guild y el Writers Guild ofrecen una cobertura muy buena para aquellos tipos de Hollywood con la suerte de calificar, y el Freelancers Union, con sede en Nueva York, ha organizado en los últimos años una cobertura grupal innovadora durante más de 23 años, 000 de sus miembros en Nueva York. Pero la respuesta real es reformar el sistema para que cada individuo tenga acceso a la cobertura grupal. Los intercambios de seguros médicos establecidos por la Ley de Cuidado de Salud Asequible del Presidente Obama proporcionarían a algunas personas ese acceso en 2014, es decir, si el Tribunal Supremo no los descarta cuando dictamina en junio. Pero incluso el acceso a estos intercambios nacientes será muy limitado, porque las grandes empresas y la gran mano de obra se unieron a las salas traseras de Washington para preservar una ventaja competitiva para los grandes empleadores en materia de atención médica. A medida que profesionales más ricos e influyentes exigen la capacidad de independizarse, la política de este tema cambiará sin duda. Hasta entonces es una verdadera barrera.
En otros países desarrollados, el seguro médico es mucho menos problemática, pero los sistemas de beneficios a menudo desalientan la flexibilidad profesional. En Italia, por ejemplo, los empleados permanentes y los empleados contratados participan en diferentes grupos de ahorros para la jubilación y, para poder cobrar, un jubilado debe haber contribuido a un grupo durante al menos cinco años. Probar las aguas como trabajador por contrato significa, por lo tanto, perder algunos ahorros para la jubilación.
Reforma fiscal.
Cada país tiene su propia forma de clasificar y tratar a los contribuyentes según su funcionamiento, lo que añade una enorme complejidad para los profesionales independientes que asumen tareas a través de las fronteras. La situación fiscal estadounidense está especialmente cargada. La definición de contratistas independientes del Servicio de Impuestos Internos deja a las empresas en riesgo de tener que tratarlas retroactivamente como trabajadores a tiempo completo. Las normas vigentes determinan el estatus de contratista caso por caso y están sujetas a variaciones en la legislación estatal. Esto hace que los departamentos de personal con aversión al riesgo se desconfíen de contratar profesionales temporales por temor a que luego puedan ser reclasificados como empleados, ensillando a la empresa con responsabilidades. Cualquier persona involucrada en las leyes actuales de contratistas independientes puede dar fe de que enloquecen a las personas, en algunos casos literalmente, como ocurrió con el ingeniero de software independiente que estrelló intencionalmente un avión contra una oficina del IRS en Austin, Texas, en febrero de 2010. La divagante nota de suicidio que este hombre dejó atrás afirmó que el trato del IRS a los independientes lo había convertido en un «esclavo criminal y no ciudadano». No deberíamos empujar al resto de Estados Unidos independientes al límite antes de promulgar reformas que permitan a las empresas aprovechar las temperaturas sin temor.
Peter Drucker calificó el trabajo por contrato en el nivel superior de «capital intelectual bajo demanda».
Gestión del talento.
Por último, cada país y cultura necesitan nuevas formas de pensar sobre la gestión del talento tanto dentro como fuera de las organizaciones tradicionales. Si el arquetipo de un gran mánager en el siglo XX era Jack Welch de GE, quien creció talento internamente, el gran gerente del siglo XXI será alguien que también comprenda cómo aprovechar el grupo de talentos externo. Las organizaciones empezarán a parecerse menos a una pirámide y más a un rompecabezas.
Las grandes firmas de consultoría, derecho, contabilidad, ingeniería y otras firmas compuestas por profesionales permanentes seguirán estando con nosotros. Siempre estarán mejor posicionados para manejar ciertos tipos de trabajo, en particular, proyectos de alto riesgo que requieren la comodidad, la confianza y las metodologías patentadas que vienen con una marca respetada; proyectos que dependen de recursos globales grandes, complejos y coordinados; y trabajo que requiere a largo plazo continuidad de la gestión.
Estas firmas también son un campo de cría y formación indispensable para los profesionales que ahora operan en sus puestos permanentes para carreras basadas en proyectos. Pero nuestra experiencia sugiere que si las personas talentosas supieran que podrían dejar sus puestos permanentes y obtener un flujo fiable de proyectos interesantes, desafiantes y bien pagados. y cobertura sanitaria grupal, las empresas tradicionales verían un éxodo masivo. Hay buenas posibilidades de que esas dos aspiraciones sean ampliamente alcanzables en Estados Unidos en un decenio. Es posible que las empresas descubran que necesitan crear versiones internas de carreras basadas en proyectos para conservar a sus altos resultados. Muchos de ellos han experimentado con arreglos de trabajo flexibles, pero sobre todo al margen; la mentalidad predominante sigue siendo que los profesionales de alta gama deben ser empleados permanentes a tiempo completo. En el sentido más amplio, el aumento de la supertemperatura en los próximos años marcará el último acomodamiento de la organización empresarial al espíritu humano. Cuando Don Murray, fundador y CEO de Resources Global Professionals, una empresa de 550 millones de dólares que ofrece acceso a profesionales de proyectos de carrera en varios campos, estaba comprando su plan de negocios en 1995, un amigo lo compartió con Peter Drucker. «Este es el futuro de la externalización», dijo Drucker. Muchas empresas necesitan conjuntos de habilidades intelectuales, pero no siempre los necesitan de forma permanente. Sin embargo, dijo Drucker, comúnmente cometían el error de contratar personas con esas habilidades a tiempo completo. Drucker se dio cuenta de que estaba buscando un plan para el trabajo por contrato en el nivel superior. «Capital intelectual bajo demanda», lo llamó.
El estado incipiente del mercado para los talentos independientes sénior es algo análogo al mercado de automóviles eléctricos. La electricidad puede ofrecer una mejor trampa para ratones a largo plazo, pero no puede prosperar sin una infraestructura de cargadores de baterías domésticos y de carretera y ciertas políticas vigentes, como un precio más elevado del carbono. Sin embargo, no nos cabe duda de que la vida profesional se mueve inexorablemente en esta nueva dirección, porque el deseo de vivir y trabajar de forma más autónoma es la fuerza impulsora de este cambio. Como hemos discutido durante mucho tiempo a cualquiera que lo escuche, ¿por qué los directivos y profesionales de esta época deberían ser las únicas élites de la historia humana que no preparan las cosas para conseguir lo que quieren?
— Escrito por Jody Greenstone Miller Jody Greenstone Miller Matt Miller
