El arte de desarrollar verdaderos líderes mundiales

••• Hace poco me llamó la atención algo que dijo John Rice, de GE, sobre el desarrollo de líderes con conocimiento internacional. Rice es el vicepresidente y jefe de operaciones globales de una multinacional que está haciendo un excelente trabajo, según él, de «optimizar lo grande y lo global con lo local». ¿Qué se necesita para desarrollar el talento necesario? «Es un arte y una ciencia», dijo Rice. Lo que me llamó la atención fue que, al pensar en la escasez de liderazgo que obstaculiza a las multinacionales emergentes actuales, empresas con ambiciones globales en mercados de rápido crecimiento como Brasil, China e India, la mayoría de nosotros nos hemos centrado demasiado en la ciencia y no lo suficiente en el arte. No es ningún secreto que estas empresas luchan con la escasez de talento. Los problemas comienzan con los equipos directivos que carecen de experiencia internacional. Los oleoductos de gestión interna son escasos, lo que obliga a las empresas a robar talento de los rivales, lo que acarrea todos los problemas de la alta rotación y la inflación salarial. Pocos han descubierto cómo recompensar y retener a los jugadores de alto rendimiento en mercados que les son ajenos. Y aunque los líderes ejecutivos pueden tener una visión estratégica de cómo se debe cultivar el talento, no siempre son capaces de difundirlo entre las filas. Las empresas de los mercados de rápido crecimiento son muy conscientes de que estos problemas limitan críticamente su expansión internacional. Cuando mi organización encargó una encuesta a más de 800 ejecutivos de empresas que trabajaban en 35 mercados, ni siquiera un tercio de ellos expresó una gran confianza en la capacidad de la alta dirección para crear y ejecutar una estrategia global de talento. Así que tiene sentido que las multinacionales emergentes recurran a la ciencia pionera por las empresas occidentales: las mejores prácticas de las organizaciones que se han internacionalizado durante décadas. La experiencia sugiere, por ejemplo, que los candidatos a la promoción a puestos de alta dirección deben haber hecho períodos fuera de sus mercados de origen. Esto a su vez sugiere que se integren los procesos mediante los que se desarrollan altos potenciales y se asignan asignaciones internacionales. Otras prácticas incluyen alinear los objetivos profesionales de las personas con las estrategias empresariales generales, establecer métricas uniformes para la gestión del talento e invertir en plataformas de aprendizaje coherentes a nivel mundial. Lleva tiempo escuchar a la gente expresar ideas con acentos o estilos desconocidos. Se necesita humildad para aceptar que alguien más pueda tener una idea mejor. Todo esto es un buen consejo. Mi preocupación, según lo que he visto en todo el mundo, es que no sea suficiente. A menos que una empresa también piense en el arte del liderazgo global, nunca alcanzará todo su potencial en el escenario mundial. Con «arte» me refiero a valores y hábitos que son difíciles de medir o inculcar mediante un proceso gradual, pero que se manifiestan inequívocamente en las culturas de las grandes empresas. Me refiero a un compromiso con el liderazgo inclusivo. Los líderes que crean equipos de alto rendimiento que son mayores que la suma de sus partes valoran la diferencia en lugar de limitarse a tolerarla. Tienen curiosidad por otras culturas y saben comprobar sus propias suposiciones. Fomentan el debate, involucran activamente puntos de vista conflictivos e inspiran a los equipos a pensar de manera creativa, todo ello mientras persiguen una misión común. Probablemente la mayoría de los líderes crean que son inclusivos. La diversidad, al fin y al cabo, es una realidad para cualquier empresa global, y casi todo el mundo acepta la idea de que las personas con talento provienen de todos los orígenes, géneros, edades y experiencias. Pero en la práctica, lleva tiempo escuchar a la gente expresar ideas con acentos o estilos desconocidos. Se necesita humildad para aceptar que alguien más pueda tener una idea mejor. Se necesita paciencia para mediar en un choque de supuestos culturales. Del mismo modo que las empresas adoptan las herramientas y los procesos de una gestión del talento de primer nivel, deben pensar en cómo invertir en estos puntos fuertes más sutiles. Aprender la ciencia del liderazgo hará que las empresas globales emergentes sigan creciendo. Pero solo dominando el arte se convertirán en gigantes.