El arduo trabajo de ser un gerente blando

La idea en resumen

Imagínate en esto pesadilla: Estás a punto de despedir a un gran grupo de personas, no porque sean incompetentes, sino porque tu negocio podría perecer si no lo haces, pero ahora la pesadilla se profundiza: vas a enfrentarte a estas personas enojadas y tristes por ti mismo, en lugar de imponerles «el trabajo sucio» a sus jefes de departamento.

¿Por qué te lanzarías a este fuego cruzado emocional?

Porque administración suave te permite generar credibilidad con las personas que tu empresa más necesita para tener éxito. El manejo suave depende de la franqueza, la sensibilidad y la voluntad de sufrir las dolorosas consecuencias de las decisiones impopulares.

Pregúntale a William Peace. Gerente general de la División de Combustibles Sintéticos de Westinghouse a principios de la década de 1980, tuvo que recortar el recuento de personal para salvar el negocio. En lugar de pedir a sus gerentes que entregaran la dura noticia, Peace se reunió a solas con los 15 empleados despedidos. Demostró estos principios de gestión suave:

• Camina directamente hacia la adversidad.
• Enfréntate al dolor, la ira y el desconcierto de los empleados.
• Acepta la responsabilidad personal por decisiones difíciles.

Como revela la experiencia de Peace, los líderes que se hacen vulnerables y accesibles obtienen enormes ventajas sobre los gerentes tradicionales blindados. Los empleados los ven como fuertes, creíbles y confiables, y hacen un esfuerzo adicional para ayudarlos a tener éxito.

La idea en la práctica

Pyoffs de administración suave

Ejemplo:

Debido a que Peace había transmitido su difícil mensaje con honestidad, apertura y vulnerabilidad deliberada, construyó compromiso y optimismo entre los empleados restantes, y Westinghouse vendió con éxito el negocio. Pero Peace también se había ganado la confianza de los que despidió: cuando el nuevo propietario financió un trabajo adicional, Peace pudo volver a contratar a la mitad de los 15 empleados. Sin excepción, aceptaron ofertas de devolución. Varios incluso renunciaron a nuevos puestos de trabajo. Ejemplo:

Gene Cattabiani, vicepresidente de una división no rentable de Westinghouse plagada de relaciones laborales y directivas hostiles (incluida una muerte a tiros tras una huelga), vio oportunidades para mejorar el rendimiento del taller. Decididos a tratar a los trabajadores sindicales con respeto, honestidad y apertura, y sabiendo que no cooperarían a menos que entendieran la real problemas: describió valientemente esos problemas a toda la fuerza laboral por hora, todo mientras soportaba molestas y burlas.

Sin embargo, la apertura y honestidad de Cattabiani, y su capacidad para aceptar las críticas, lo convirtieron gradualmente en un gerente de carne y hueso a los ojos de los trabajadores. Los trabajadores de las fábricas que solían escupir en el suelo cuando pasaba lentamente comenzaron a ofrecerle asentimientos de reconocimiento e incluso respeto. ¿La mejor payoff? Mejoraron las relaciones entre la administración y el trabajo, así como la productividad y el rendimiento financiero de toda la división.

Principios de gestión blanda

Explica el real razones detrás de tus difíciles decisiones, en persona.

Toma el calor por tu propio punto de vista y deja que la gente se enfrente a la fuente de sus dificultades. Peace instó a los empleados a culparlo a él, no a sus gerentes ni a ellos mismos.

Ábrete a las emociones de los empleados. Peace enfrentó directamente las críticas, la desaprobación, la ira y el dolor de los empleados. Cattabiani hizo que la gente se sintiera libre de quejarse, discutir y atacar. Cuando vio a sus hecklers, dijo: «¡Realmente me hiciste pasar un mal rato la semana pasada!» Respondieron diciendo: «Bueno, te lo merecías, tratando de pasar todo ese toro!»

Ningún ejecutivo puede forjar una carrera exitosa sin ser voluntario para tareas de alto riesgo. Sin embargo, algunos trabajos arriesgados parecen prometer solo desastres, no avances. Considere la decisión de William Peace, en contra del consejo de sus ayudantes más cercanos, de reunirse a solas con 15 personas que acababa de despeder. El encuentro fue emocionalmente contusionante, tal como Peace sabía que sería. Se sentó y escuchó mientras sus antiguos empleados derramaban su dolor, ira y desconcierto. Cuando terminaron, explicó pacientemente por qué la supervivencia del negocio requería que los dejara ir, a pesar de que no había nada malo en su desempeño. Y luego volvió a explicar.

La reunión tuvo un desenlace sorprendente, que puedes descubrir por ti mismo en las páginas que siguen. Pero no da nada para señalar que la demostración de vulnerabilidad y accesibilidad de Peace se vio como lo que era: una señal de fortaleza, no de debilidad.

El artículo de 1991 que Peace elaboró a partir de sus experiencias añadió una nueva dimensión al retrato del líder. En silencio pero a fondo, destrozó el icono del héroe blindado y lo reemplazó por un ser humano de carne y hueso: falible, vulnerable y, por esas mismas razones, creíble y eficaz.

Soy un gerente suave. A diferencia de los líderes clásicos de la leyenda empresarial con su imponente confianza en sí mismos, su tenacidad incuestionable, sus vidas duras y solitarias en la cima, trato de ser vulnerable a las críticas, hago todo lo posible por ser tentativo y aprecio mi propia parte justa de fragilidad humana. Pero al igual que ellos, yo también he trabajado duro para dominar mi estilo de gestión y, en general, creo que se compara favorablemente con el suyo.

En mi vocabulario, la gestión suave no significa una gestión deficiente. Un enfoque tentativo de una decisión crítica en un entorno desconocido no es señal de indecisión sino de sentido común. Las críticas de tus subordinados no son necesariamente una señal de falta de respeto; pueden estar ofreciendo la sabiduría y la experiencia de una perspectiva diferente.

Por el contrario, una gestión estricta no significa necesariamente una gestión eficaz. La confianza en sí mismo puede ser una tapadera para la arrogancia o el miedo, «resuelto» puede ser una palabra clave para autocrático y «nariz dura» puede significar piel gruesa.

Creo que la apertura es una técnica de gestión productiva y que la vulnerabilidad intencional es un estilo de gestión eficaz. La gestión suave en la que creo y hago lo mejor que puedo para practicar es una cuestión de tomar decisiones difíciles y de aceptar la responsabilidad personal de las decisiones. Tengo un par de historias que ilustran lo que quiero decir.

La gestión blanda es una cuestión de tomar decisiones difíciles y de aceptar la responsabilidad personal de las decisiones.

A principios de la década de 1980, fui director general de la División de Combustibles Sintéticos de Westinghouse. Desafortunadamente, el descenso de los precios del petróleo que siguió a la segunda crisis petrolera de 1979 había llevado a la alta dirección de Westinghouse a decidir abandonar el negocio de los combustibles sintéticos, por lo que mi personal y yo tuvimos que encontrar un comprador y consumar una venta en unos meses o enfrentarnos a la perspectiva de ver desmantelada nuestra división y liquidado.

En un esfuerzo por hacernos atractivos, ya habíamos recortado la plantilla de 240 a unos 130, la mayoría de ellos dedicados al diseño, las pruebas y la marketing de un proceso de gasificación del carbón del que confiábamos que algún día produciría energía eléctrica a partir del carbón de manera eficiente, limpia y económica. Aunque creíamos en la tecnología, nos dimos cuenta de que, en medio de una recesión, no había muchos compradores de empresas energéticas que solo pudieran ofrecer beneficios futuros.

Para los empleados de la división, el cierre significaría algo más que desempleo. Significaría destrozar el sueño de construir un gran negocio nuevo, un sueño por el que muchos de nosotros habíamos estado trabajando durante más de cinco años. Lamentablemente, incluso con la mano de obra reducida, tuvimos un dilema. La continua fuga financiera que representamos tendía a acortar la paciencia de la corporación, pero si recortamos demasiado el empleo, no nos quedaría nada que vender. Además, a medida que se acercaba el invierno, mi personal y yo nos preocupamos de que Westinghouse estuviera a punto de establecer un plazo absoluto para vender la división.

Mis altos directivos y yo abordamos este dilema tan cuidadosamente como pudimos, con mucha discusión y sin conclusiones ineludidas. Decidimos que una nueva reducción de 15 personas era necesaria para mantener la buena voluntad de la corporación y tolerable, tal vez incluso deseable, desde el punto de vista de vender el negocio. Luego examinamos varias alternativas para seleccionar a las personas a las que despedir. Acordamos que nuestros criterios no incluirían el rendimiento como tal. En cambio, decidimos elegir trabajos con el menor valor probable para un comprador potencial, siempre que no fueran esenciales para la tarea de vender el negocio. Por ejemplo, decidimos que podíamos llevarnos bien con dos técnicos en el laboratorio de química en lugar de con tres.

Después de aproximadamente una hora de toma y daca, algunos de ellos se calentaron, acordamos una lista de 15 nombres, y cuando la reunión llegaba a su fin, un jefe de departamento dijo a los demás: «Bueno, vamos a decirles». En los despidos anteriores, nuestra práctica era elegir una hora en la que todos los gerentes con personas en la lista de reducción los llamaran y les dieran las malas noticias.

«No», dije, «se lo diré yo mismo».

«Pero eso no es necesario», respondió alguien.

«Creo que es necesario», dije.

Me preocupaba que una nueva reducción de la fuerza pudiera llevar a los empleados restantes a concluir que la dirección había renunciado a vender el negocio y que era solo cuestión de tiempo que despidiéramos a todos los demás y cerráramos el negocio. Si llegaran a esa conclusión, muchas de nuestras personas más valiosas se marcharían. Durante meses de incertidumbre sobre el futuro de la división, nuestro mejor personal de ingeniería y marketing había localizado oportunidades en otras empresas, y ahora estaban esperando a ver qué pasaría con los combustibles sintéticos. Necesitaban oír personalmente las verdaderas razones de los despidos.

Pedí a mis altos directivos que enviaran a todos los empleados de la lista de reducción en vigor a una sala de conferencias a primera hora de la mañana siguiente. Quería explicar con la mayor sinceridad posible qué hacíamos y por qué.

Entrar en la sala de conferencias a la mañana siguiente era como entrar en una funeraria. Los 15 empleados se sentaron a la mesa de luto. La mayoría de las mujeres lloraban. La mayoría de los hombres, aturdidos y abatidos, miraban fijamente la mesa. Sus gerentes se sentaron en sillas contra la pared, deseando claramente estar en otro lugar. No esperaba que mi personal anunciara el propósito de la reunión, pero, obviamente, la gente lo sabía.

Me armé de valor y tomé la silla que estaba en la cabecera de la mesa. Les dije a los empleados que los íbamos a despedir y que todos, en particular, nos sentíamos muy mal por ello. Repasé nuestro razonamiento sobre la reducción de la fuerza, poniendo especial énfasis en nuestra creencia de que este RIF mejoraría nuestras posibilidades de vender la división, en lugar de cerrarla. Les dije que, en efecto, sacrificábamos unos cuantos en beneficio de muchos. Expliqué los criterios que habíamos utilizado y observé que, si bien sentíamos que nuestro pensamiento era sólido y creíamos que habíamos emparejado a las personas con los criterios de buena fe, entendíamos que podrían estar en desacuerdo. Dije que estábamos haciendo lo mejor que podíamos, por imperfecto que fuera, para salvar el negocio. Les pedí que no culparan a sus gerentes. Les ordené que no se culparan a sí mismos; nuestra decisión no fue de ninguna manera un juicio de valor para ellos como individuos, dije. Si querían culpar a alguien, les insté a culparme a mí.

Estas observaciones duraron unos 15 minutos, y luego hice preguntas. Las respuestas iniciales fueron intentos de desacreditar el proceso de selección. «Pero por qué no son teniendo en cuenta el rendimiento?» preguntó una mujer. «Mi supervisor me ha dicho que mi desempeño es excelente. ¿De qué sirve hacer un buen trabajo si solo te despidieron?»

«Llevo 11 años aquí», dijo un técnico varón. «¿Por qué no debería ser más considerado que alguien que fue contratado hace solo un par de años?»

Respondí repitiendo que, dadas las circunstancias, creíamos que solo dos criterios eran relevantes: primero, que la posición no era esencial para el proceso de venta y, segundo, que sería una situación que los posibles compradores considerarían relativamente poco valiosa para ellos a corto plazo.

Las preguntas seguían llegando, y durante un tiempo el humor fúnebre y lloroso persistió, pero finalmente empezaron a surgir otros tipos de preguntas. ¿De verdad pensamos que la división podría venderse? ¿Creíamos que realmente había futuro para los combustibles sintéticos? ¿Por qué Westinghouse no pudo esperar un poco más? El período de preguntas duró unos 45 minutos y fue sin duda uno de los más dolorosos a los que he asistido. Sin embargo, cuando terminó, sentí una cierta nueva cercanía con esas 15 personas. Les di la mano a cada uno de ellos y les deseé buena suerte. Pensé que percibía que la mayoría de ellos entendían, e incluso respetaban, lo que estábamos tratando de hacer, por mucho que se opongan a nuestra elección final de corderos sacrificados.

Durante semanas la reunión permaneció fresca en mi mente. Escucharíamos, por ejemplo, que ahora el marido de Nancy había sido despedido de su trabajo, y recordaría a Nancy sentada en la mesa de conferencias con lágrimas corriendo por su cara, y el recuerdo sería tan sombrío que pensaba: «¿Por qué insistí en reunirme con todos ellos yo mismo? ¿Por qué no dejé que sus jefes dieran la noticia?»

Al mismo tiempo, sin embargo, estaba empezando a notar un cambio que no esperaba: los empleados restantes parecían tener una determinación renovada de mantener el negocio unido. Por ejemplo, las pruebas en la planta piloto continuaron con un nuevo optimismo; cada vez que estaba en la estructura de pruebas, los técnicos parecían alegres, positivos y totalmente centrados en la tarea que tenía entre manos. Y en una reunión para discutir el estado de otro proyecto al que queríamos aferrarnos, no solo el ingeniero principal seguía con nosotros —los bolsillos sin duda llenos de atractivas ofertas de compañías petroleras—, sino que explicaba sus ideas para reducir los costos de capital del proyecto.

Un par de meses después, finalmente vendimos el negocio, y lo que sucedió después fue aún más gratificante. El nuevo propietario nos dio fondos para un trabajo adicional y de repente tuvimos la oportunidad de volver a contratar a la mitad de las 15 personas que habíamos despedido. Sin excepción, aceptaron nuestras ofertas de devolución. Uno o dos incluso renunciaron a otros trabajos que habían encontrado mientras tanto. Una secretaria renunció a un buen puesto con una empresa local muy estable y de buena reputación para reunirse con sus amigos en nuestra operación todavía algo arriesgada con todos sus grandes sueños.

Poco a poco se me hizo evidente que mi dolorosa reunión con esos 15 empleados había sido una especie de punto de inflexión para los combustibles sintéticos. Claramente, esto se debió en parte a los dos mensajes que envié en esa reunión en nombre de la alta dirección: primero, que haríamos todo lo que estuviera a nuestro alcance para mantener el negocio vivo y vendible y, segundo, que considerábamos que los despidos eran un último recurso extremadamente lamentable. Pero a medida que pasa el tiempo, estoy cada vez más convencido de que el «éxito» de esa reunión también se debió en parte al hecho de que me hizo vulnerable a las críticas, la desaprobación y la ira de las personas a las que estábamos despidiendo. Si eso suena críptico, permítanme explicarlo contando otra historia, una historia que recordé solo más tarde, cuando empecé a analizar lo que había pasado en Synthetic Fuels.

A principios de la década de 1970, trabajé para el vicepresidente de la División de Turbinas de Vapor Westinghouse, ubicada justo al sur del aeropuerto de Filadelfia, en un extenso complejo de fábricas que habían empleado a más de 10.000 personas durante la Segunda Guerra Mundial y que seguía siendo un bastión sindical. Mi jefe, Gene Cattabiani, entonces en sus 40 años, tenía una reputación como un buen ingeniero y una «persona de personas». De hecho, su éxito en asignaciones anteriores había tenido mucho que ver con su capacidad para llevarse bien con las personas por encima y por debajo de él.

Uno de los problemas más difíciles a los que se enfrentaba Gene en la turbina de vapor era un entorno de relaciones laborales extremadamente hostil. En la década de 1950, el Sindicato de Trabajadores Eléctricos representaba a toda la fuerza laboral por hora. Era un sindicato duro y antipático, tanto que las audiencias de McCarthy lo habían etiquetado como comunista.

Había visto dos caras de esta unión. Por un lado, sus líderes eran tan tercos como las mulas en la mesa de negociaciones, y sus huelgas eran desalentadoras. Varios hombres amenazaron una vez con arrojar una pequeña roca a mi parabrisas cuando traté de cruzar una línea de piquetes para ir a trabajar. En 1956, el ambiente violento y confrontativo de una huelga de nueve meses provocó la muerte a tiros fuera de la planta.

Por otro lado, también había visto consideración y calidez. Un año, cuando era presidente de la campaña de United Way, les pedimos a los dirigentes sindicales que sirvieran conmigo en el comité organizador. Fue una campaña muy exitosa, en parte porque trabajaron muy duro para conseguir que la fuerza laboral por hora contribuyera, aunque pocos habían dado en el pasado.

Sin embargo, en general, las actitudes estaban polarizadas. La mayoría de los gerentes veían a los trabajadores del taller como perezosos y codiciosos, una responsabilidad empresarial distinta. Por su parte, la mayoría de los miembros del sindicato consideraban que la administración era incompetente, pagada en exceso y más o menos innecesaria.

Cuando Gene se hizo cargo, la División de Turbinas de Vapor no era particularmente rentable. Había una necesidad imperiosa de reducir costes y mejorar la productividad, y estaba claro que gran parte de las oportunidades de mejora se encontraban en la planta de producción. Sin embargo, las animosidades históricas entre los trabajadores y la dirección hicieron que pareciera improbable que se llevara a cabo una negociación fructífera.

Gene decidió que le tocaba a él romper este estancamiento y comenzar a cambiar las actitudes de ambos lados tratando a los líderes sindicales y a la fuerza laboral con respeto, honestidad y apertura. Para mí esto tiene mucho sentido. Si los directivos comenzaran a tratar a los miembros del sindicato como seres humanos, con dignidad y valor, podrían responder tratándonos de la misma manera.

Pero no era solo una cuestión de estilo. La empresa estaba en problemas y, a menos que el sindicato comprendiera la magnitud del problema, tendría pocos incentivos para cooperar. Históricamente, los dirigentes sindicales habían asumido que el negocio era muy rentable. Creían que su gente merecía una porción gruesa de lo que en su opinión era un gran pastel. Sin embargo, cuando llegó Gene, el pastel se había vuelto bastante escaso y amenazaba con desaparecer por completo. Gene decidió que era esencial informar a la unión del estado real de la empresa.

En el pasado, cuando había que informar, el vicepresidente de relaciones laborales convocaba una reunión con la dirección sindical y les decía lo que quería que supieran. No es de extrañar que, dado que consideraban que todo lo que la dirección decía era totalmente egoísta, los dirigentes sindicales siempre habían visto estas reuniones con desdén. Esta vez, sin embargo, Gene decidió que lo haría de manera diferente. Daría una presentación sobre el estado del negocio a toda la fuerza laboral por hora, algo que nunca se había hecho en la larga historia de la división.

Muchos de nosotros nos preguntamos si esto era realmente necesario. Sabíamos que las bases veían al vicepresidente y al gerente general, Gen, como el enemigo final. ¿No sería más fácil, nos preguntábamos, y quizás más efectivo, que alguien más hiciera la presentación? Quizá escucharían al director financiero. Pero Gene se aferró —obstinadamente, pensé— a su decisión.

Para llegar a toda la fuerza laboral, Gene tendría que repetir la presentación varias veces a grupos de cientos de trabajadores. El formato era una presentación de diapositivas, sencilla pero completa y clara, seguida de preguntas desde el piso.

La presentación inicial fue una pesadilla. Gene quería que la fuerza laboral viera que la empresa tenía problemas, problemas reales y que su trabajo dependía de un tipo diferente de relación con la gerencia. Pero los trabajadores asumieron que la dirección estaba a la altura de sus habituales trucos egoístas, y allí en el escenario, por primera vez, tenían al enemigo en persona. Lo molestaron sin piedad durante toda la presentación de diapositivas. Luego, durante el período de preguntas y respuestas, gritaron abusos y amenazas. Por lo que pude ver, no estaban escuchando el mensaje de Gene, ni siquiera escuchaban. Estaba seguro de que había cometido un error al decidir hacer la presentación él mismo.

Pero Gene persistió. Con evidente pavor pero con una determinación sombría, hizo la serie completa de presentaciones. Si bien no pude ver evidencia de que la gente siquiera entendiera su mensaje de estado del negocio, y mucho menos lo creyera, empecé a ver un cambio importante. Cuando Gene salió a la fábrica a echar un vistazo (cosa que sus predecesores nunca hicieron a menos que estuvieran dando un recorrido a los clientes), la gente comenzó a dar un guiño de reconocimiento, un cambio radical con respecto a la forma en que solían escupir en el suelo cuando pasaba.

Aún más notable fue su interacción con hecklers. Cada vez que veía uno, se acercaba y decía algo como: «Realmente me hiciste pasar un mal rato la semana pasada», a lo que la respuesta solía ser algo así como: «Bueno, te lo merecías, tratando de pasar todo ese toro...!» Estos intercambios llevaban invariablemente a diálogos breves pero muy abiertos, y me di cuenta de que los operadores de torno o mecánicos de cuchillas con los que hablaba realmente escucharían lo que decía Gene.

De repente, Gene era creíble. Había dejado de ser un gerente ordinario e inútil y se había convertido en una criatura de carne y hueso, alguien cuyas opiniones tenían algún valor. Gene era mi jefe, y me gustaba por su sentido del humor, honestidad y calidez. Pero sabía que tenía que ser más que la personalidad lo que le ganara el respeto a los ojos de esa fuerza laboral cínica y duramente mordida.

Ahora, años después, mientras pensaba en esas presentaciones a los trabajadores por hora y en las interacciones diarias de Gene con sus subordinados y compañeros, me di cuenta de que a menudo establecía encuentros de tal manera que las personas que conocía se sentían libres de quejarse o discutir, incluso de atacar. Gene se hizo vulnerable a la gente, y fue esta vulnerabilidad deliberada lo que parecía atraer a la gente hacia él. Debido a que evitaba la actitud defensiva y se abría a las críticas, la gente estaba mucho más inclinada a creer que la fuerza y la fuerza de su posición no eran meramente imaginadas y retóricas sino reales.

Pero había algo más que eso. Al hacer las presentaciones él mismo, Gene tomó el calor por su propio punto de vista. Si hubiera dejado que otra persona entregara el mensaje, habría evitado algunas de las consecuencias más desagradables de su posición, no las consecuencias comerciales, que habría sufrido en cualquier caso, sino las consecuencias personales, las consecuencias cara a cara de transmitir malas noticias. La gente quiere enfrentarse al origen de sus dificultades. Gene les dio la oportunidad y lo respetaron por ello.

A partir de esas presentaciones, las relaciones sindicales y directivas dieron un giro brusco para mejorar, y Gene rápidamente construyó credibilidad con la fuerza laboral. Hizo cambios importantes en las reglas de trabajo de la turbina de vapor y dio a los empleados asignaciones más amplias y flexibles. También impuso despidos, y elevó los estándares con respecto tanto al rendimiento como al rendimiento sin errores. Con cada cambio, Gene continuó abriéndose a los argumentos, las quejas y la ira, todo lo cual disminuyó gradualmente a medida que los resultados continuaban mejorando y la vulnerabilidad y el coraje de Gene continuaban desarmando a sus oponentes.

En combinación con muchos otros cambios que llegaron mucho más allá de la fábrica, el aumento de la productividad de la división impulsó a la turbina de vapor a mejorar considerablemente el rendimiento financiero, y en poco tiempo Gene se convirtió en vicepresidente ejecutivo. Más importante aún, desde mi punto de vista, Gene se convirtió en un modelo a seguir para mí, más de lo que me di cuenta en ese momento. Me enseñó lo importante que es ser un ser humano de carne y hueso así como un gerente. Me enseñó que las cualidades blandas como la apertura, la sensibilidad y la inteligencia reflexiva son al menos tan críticas para el éxito de la gestión como cualidades más duras como el carisma, la agresividad y siempre tener la razón. Lo más importante de todo a la luz de lo que pasó en Synthetic Fuels, me enseñó el valor de la vulnerabilidad y los beneficios de tomar el calor de sus propios actos y políticas.

Las cualidades suaves como la apertura y la sensibilidad son tan críticas para el éxito como cualidades más duras como el carisma, la agresividad y siempre tener la razón.

Lo que había hecho en mi reunión con los 15 empleados de Synthetic Fuels era repetir, en un formato más pequeño, la experiencia de Gene en Steam Turbine. Como resultado, fue un punto de inflexión no solo para la división sino también para mí. Fui mucho más allá de todo lo que había hecho anteriormente al abrirme a los demás. En la superficie, me motivaba lo que veía como una necesidad empresarial y no pensaba mucho en lo vulnerable que me haría la reunión. En el fondo, creo que también me motivó el ejemplo de Gene, una imagen interiorizada del gerente blando teniendo éxito frente a desafíos difíciles.

Ser un gerente blando no es trabajo para los débiles. Por el contrario, se necesita cierto valor para tener una mente abierta, estar bien informada y ser responsable, para caminar directamente hacia la adversidad en lugar de tratar de evitarla. Mantenerse abierto a diferentes posibilidades puede, por supuesto, llevar a vacilaciones, pero también puede llevar a decisiones más difíciles y mejores tomadas de una gama más amplia de opciones. El objetivo de la gestión blanda no es ser laxo ni indeciso.

Del mismo modo, siempre que tengo la tentación de aislarme de las dolorosas consecuencias emocionales de alguna decisión empresarial, la experiencia de Gene me recuerda que es más productivo escuchar objeciones y quejas, entender lo que piensan y sienten los subordinados, abrirme a sus argumentos y su disgusto. Fue este tipo de vulnerabilidad lo que hizo creíble a Gene para las personas cuya ayuda más necesitaba para tener éxito.

Desafortunadamente, la apertura y la vulnerabilidad son anatema para algunas personas. He trabajado con al menos dos hombres a los que mi estilo de gestión le molesta. Ambos eran sumamente brillantes, seguros de sí mismos y articulados, el tipo de hombres que se hacen cargo de las situaciones y de otros seres humanos. Estoy seguro de que es muy incómodo (a nivel inconsciente, tal vez incluso aterrador) para las personas a las que les gusta sentir que tienen el control absoluto de su entorno ver a alguien como yo tan cerca de lo que deben ver como un precipicio de indignidad y pérdida de autoridad.

En cualquier caso, no les gustaba y no me gustaban. Creo que veían mi vulnerabilidad como exactamente de lo que querían deshacerse de ellos mismos. Sé que veía su exagerada seguridad en sí mismos como arrogancia e insensibilidad, algo de lo que no quería formar parte de mí mismo.

Mi posición sobre la gestión blanda se reduce a esto: los defensores de todos los estilos de gestión probablemente estarán de acuerdo en que para gestionar a otras personas de manera efectiva, una persona necesita una batería de cualidades que no se adquieren fácilmente. Estos incluyen inteligencia, energía, confianza y responsabilidad. En lo que difiero de muchos de mis colegas es en creer que la franqueza, la sensibilidad y una cierta disposición a sufrir las dolorosas consecuencias de las decisiones impopulares pertenecen a la lista. Ser vulnerables al toma y daca del fuego cruzado emocional ordinario y al desacuerdo intelectual nos hace más humanos, creíbles y abiertos al cambio.

— Escrito por William H. Peace