El amor y el miedo y el jefe moderno
¿Debería amarse o temerse a un líder? Esa antigua pregunta todavía no tiene una respuesta sencilla. Depende de quién sea el líder y a quién dirija. Los ejecutivos de éxito adaptan sus estilos cuando lo necesitan; también conocen sus límites.
••• Hace quinientos años, Nicolás Maquiavelo planteó la pregunta de si es mejor que un líder sea amado o temido, y concluyó que si no puede ser ambas cosas (y pocas personas pueden), ser temido es más efectivo. Si bien las complejidades de la naturaleza humana se resisten a la definición en términos tan crudos (los comportamientos se encuentran en un continuo), la cuestión del miedo frente al amor ha sido fundamental para los líderes a lo largo de la historia. Hasta hace una generación más o menos, el miedo era el modelo predominante. En las décadas de 1950 y 1960, el castigo corporal era común incluso en las escuelas públicas, y el lugar de trabajo era un ámbito en gran medida jerárquico y autocrático en el que los líderes imponían recompensas y castigos basados en el cumplimiento de las normas. Hoy en día, los profesores de la mayor parte del mundo desarrollado perderían instantáneamente sus trabajos por golpear a un estudiante y en la oficina, también, los modelos aceptables de liderazgo han mostrado su lado más suave. Este cambio en el modelo de liderazgo predominante refleja el paso de una economía industrial a una de la información. En las fábricas, se necesitan reglas estrictas y se recompensa a la gente basándose en métricas de productividad muy sencillas y claras. Los trabajadores del conocimiento no responden bien a tanta rigidez y los temerosos empleados del servicio tendrían problemas para mostrar una buena cara a los clientes. En campos como la publicidad, los controles estrictos reprimen la creatividad y el compromiso. Pero incluso en el mundo desarrollado, muchos líderes siguen confiando en el miedo y mucha gente lo sigue aguantando. Una razón es simplemente que la gente racionaliza el modelo del miedo como «simplemente la forma en que se hacen las cosas por aquí», como es el caso de las novatadas, posiblemente una forma de liderazgo entre los estudiantes. Otra razón es que algunas personas sienten orgullo y logro al resistirse; encuentran satisfacción en cumplir los estándares de un jefe muy exigente. Otros simplemente prefieren un estilo autocrático al empoderador; no quieren decidir cómo hacer su trabajo, sino que prefieren conocer las reglas y seguirlas. Aún otros creen que, en última instancia, tendrán más éxito con un jefe fuerte, uno que los empuje más allá de los límites a los que se esforzarían. También es bueno que tengamos personas que puedan trabajar para estos jefes porque algunas circunstancias todavía exigen un estilo de liderazgo basado en el miedo, en el que quiere desalentar comportamientos de riesgo, como en una central nuclear. Con lo que está en juego en cuanto a la seguridad, un control estricto, no improvisar, es prudente. Los empleados tienden a autoseleccionarse en estas empresas. Los líderes tienen que hacer lo mismo: encontrar roles que coincidan con sus temperamentos. De hecho, si un líder es severo y autocrático, incluso grosero e insultante, puede inspirar un gran respeto si también es auténtico y si de verdad se preocupa por las personas que trabajan para él. Dos de los entrenadores más exitosos de la historia del baloncesto universitario ejemplifican los dos extremos de Maquiavelo: el temido Bobby Knight del Texas Tech y Mike Krzyzewski, el querido entrenador K de Duke, y ambos han ganado seguidores devotos entre los jugadores. El entrenador K, cuyo estilo de liderazgo se basa en la comunicación abierta y el apoyo solidario, escribió un libro titulado _Liderar con el corazón_. Knight, por otro lado, ha tenido una carrera marcada por las controversias sobre su dureza, incluidas las acusaciones de que estranguló a un jugador durante los entrenamientos. A pesar de su intimidación, inspira una tremenda lealtad e incluso amor. Los jugadores de Texas Tech saben en lo que se están metiendo y saben que el temperamento de Knight es parte integral de su ser, y que realmente se preocupa por ellos. Por eso, cinco siglos después de que se escribiera, todavía podemos tomar lecciones de _El príncipe_ . Liderar por la fuerza y la intimidación tiene sus desventajas, entre ellas el potencial de que el líder se descarrile, el principal. Gracias a su comportamiento violento y a su incapacidad o falta de voluntad para adaptar su estilo dominante a las normas sociales cambiantes, Knight fue finalmente despedido de su trabajo en la Universidad de Indiana (aunque rápidamente lo contrató Texas Tech). Pero hay momentos en que el enfoque más suave del liderazgo es igualmente ineficaz, o simplemente poco auténtico, y gobernar por el miedo es el camino a seguir. Los líderes exitosos leen las señales y adaptan sus estilos en consecuencia, pero conocen sus límites. Una tarea difícil para un líder puede ser una oportunidad de desarrollo que saca a relucir fortalezas no reconocidas anteriormente, pero si el papel requiere un estilo más allá de la adaptabilidad del líder, el resultado suele ser desastroso.
