El alto costo de la sospecha

••• A los gerentes les gusta tener el control. También les gusta poder predecir lo que va a pasar y, como la mayoría de nosotros, quieren sentirse seguros. No hay nada de malo en querer estas cosas. De hecho, necesita tener el control. Pero cuando intenta tenerlos todos a la vez, los resultados pueden ser desordenados y caros. Esto es particularmente problemático cuando trabaja en un entorno desconocido. Nuestro miedo a que nos lleven a dar un paseo a menudo hace que tomemos decisiones extremadamente tontas, hasta tal punto que podríamos concluir que habría sido mejor que nos estafaran. He aquí un ejemplo de ello. Una vez asesoré a una multinacional europea con amplias operaciones en varios países poscomunistas. Mi tarea era solucionar una ruptura de las comunicaciones entre el director occidental de su filial en Polonia, a quien llamaré Frank, y su homólogo ruso. El director ruso, lo llamaré Ivan, me explicó lo que había estado sucediendo. La empresa había decidido trasladar una serie de furgonetas de reparto que ya no eran necesarias en Rusia a la filial polaca. Las furgonetas no estaban disponibles en Polonia y la filial rusa podía facturar a la filial polaca un precio más alto del que podría haber obtenido vendiendo las furgonetas en Rusia. Frank se encargó de hacer que esto sucediera. Al igual que muchos occidentales, debido a su desconocimiento del mercado, Frank tenía preocupaciones y temores infundados de que la mafia rusa lo llevara a dar un paseo y perder las camionetas en tránsito. Así que insistió en que la filial rusa contratara a una agencia de carga occidental para mover las furgonetas. Este promotor tenía una gran reputación, pero era al menos tres veces más caro que las empresas rusas que la filial había utilizado antes sin ningún problema. Frank, «por razones de seguridad», como él dijo, también insistió en alquilar vagones especiales, que normalmente se utilizan para transportar coches de lujo. Los vagones eran caros y no estaban fácilmente disponibles, lo que retrasó el envío un mes, tiempo durante el cual las furgonetas tuvieron que sentarse en el estacionamiento de la aduana rusa, acumulando un recargo diario elevado. Eso no fue todo. Frank decidió que la empresa tenía que asegurar las furgonetas con una aseguradora recomendada por su transportista, en la que confiaba, que cobraba aproximadamente cuatro veces el importe cotizado por la aseguradora habitual de la filial rusa. Ivan, por supuesto, protestó porque estas decisiones estaban acumulando costes innecesarios en lo que debería haber sido una transacción bastante sencilla y económica. Más tarde me dijo que era como hablar con una pared de ladrillos. Frank dijo que no conocía ninguna de las empresas locales que recomendaba Ivan y prefería que la empresa pagara más para estar tranquilo: «Sin coste vale la pena la seguridad», le informó principalmente a Ivan. Incluso insinuó que Ivan podría haber tenido una «razón especial» para contratar proveedores locales. Cuando se le hizo un llamamiento, la gente de la sede en los Estados Unidos se puso del lado de Frank y sus cuentos de nefaridad rusa. Con el tiempo, las camionetas llegaron a Polonia. Pero la filial rusa pagó una factura pesada, perdiendo mucho más en el trato de lo que habrían incurrido simplemente vendiendo las furgonetas a bajo precio en Rusia. Incluso el auditor interno interrogó a Ivan sobre la transacción, que no podía creer que la dirección la hubiera hecho un lío tanto. El comportamiento de Frank refleja una dinámica común entre los directivos que operan fuera de su zona de confort. En un esfuerzo por reducir el riesgo percibido, toman decisiones que no son realmente competentes para tomar, aunque pueden creer que sí (Frank podría haber estado bien situado para elegir proveedores en Polonia, pero no estaba cualificado para hacerlo en Rusia). Pero el control excesivo es caro y, de hecho, puede aumentar la exposición al riesgo, como ilustra la experiencia de esta empresa. Y cuando el riesgo se materializa, los gerentes a menudo no aprenden de su error, sino que lo toman como prueba de que sus temores estaban justificados. La moraleja de la historia es que se pierde menos al confiar en más. La gestión de una empresa no se trata de hacer valer el control para minimizar los costes y los riesgos, sino de trabajar en colaboración para lograr un objetivo acordado. Para ello tiene que estar dispuesto a escuchar a las personas con las que trabaja, aceptar que hay decisiones que están más cualificadas que usted para tomar y, después, respetar las decisiones que toman. Habrá momentos en que esa confianza se extravíe, pero he descubierto que la mayoría de las veces, retener la confianza es mucho más probable que resulte en un fracaso y, por lo tanto, mucho más caro.