El alto coste de una mala planificación de la sucesión

Muchas grandes empresas no prestan suficiente atención a sus carteras de liderazgo y a sus prácticas de sucesión. Eso lleva a una rotación excesiva en la cúspide y destruye una cantidad significativa de valor: cerca de 1 billón de dólares al año solo en el S&P 1500, afirman los autores de este artículo. Los mayores costes son el bajo rendimiento de las empresas que contratan directores ejecutivos externos poco adecuados, la pérdida de capital intelectual en los altos niveles de las organizaciones que los ejecutivos dejan atrás y, para las empresas que promocionan desde dentro, el menor desempeño de los sucesores mal preparados.

Las empresas y sus consejos de administración pueden (y deben) hacerlo mejor. La solución no es tan complicada: las empresas tienen que empezar a planificar la sucesión mucho antes de lo que piensan que tienen que hacerlo; asegurarse de identificar y desarrollar a las estrellas emergentes; nombrar a los ejecutivos más prometedores para el consejo de administración para que estén preparados para el puesto más importante; y analizar a los candidatos internos y externos. Además, al trabajar con consultores de búsqueda, las firmas deben evitar los incentivos perversos, como los gastos imprevistos y porcentuales.

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Resumen de la idea

El problema

Muchas grandes empresas no prestan la debida atención a sus carteras de liderazgo y procesos de sucesión de alto nivel, lo que se traduce en una rotación excesiva y una importante destrucción de valor para las empresas y las carteras de inversión.

La investigación

Los análisis sugieren que el valor de mercado perdido por las transiciones mal gestionadas entre el CEO y la alta dirección solo en el S&P 1500 se acerca al billón de dólares al año. Una mejor planificación de la sucesión podría, por el contrario, ayudar al mercado de valores estadounidense de gran capitalización a añadir un punto a las ganancias anuales del 4 al 5% que Wall Street le proyecta.

El consejo

Las empresas, y especialmente sus directores, deben planificar los cambios de liderazgo antes de que sean necesarios, identificar y desarrollar a las estrellas emergentes, darles acceso al consejo de administración, analizar a los candidatos internos y externos y asociarse con cautela con las firmas de búsqueda de ejecutivos.

En agosto de 2013, Steve Ballmer anunció abruptamente que dejaría el cargo de director ejecutivo de Microsoft en cuanto encontrara a su sustituto. Así comenzó una de las búsquedas de directores ejecutivos más importantes de la última década y un estudio de caso sobre lo que se debe y no se debe hacer en la sucesión de altos directivos. En ese momento, Microsoft era la tercera empresa más rentable de los Estados Unidos y la cuarta más valiosa. Sin embargo, este respetado gigante tecnológico mundial no parecía tener un plan para reemplazar a Ballmer, a pesar de que, según la mayoría de los observadores informados, había tenido un rendimiento inferior durante años. (Los críticos citan su lento paso a los dispositivos móviles, las redes sociales y el vídeo, junto con desafortunadas adquisiciones y reinicios de productos). Si bien algunos ejecutivos de alto perfil, como el director de Windows, Steven Sinofsky, y el director de Xbox, Don Mattrick, abandonaron el barco durante su mandato —otra señal de problemas— con una plantilla de 100 000 personas, Microsoft seguramente podría haber identificado a otros candidatos prometedores para puestos de alta dirección, sin mencionar a personas ajenas, que estarían listas para reemplazar a Ballmer. En cambio, Microsoft pareció empezar desde cero, concentrándose sobre todo en candidatos externos. Según el director que presidió el comité de búsqueda, la junta cubrió varios sectores y conjuntos de habilidades, identificó a más de 100 candidatos, habló con varias docenas y, después, se centró intensamente en unos 20. Entre ellos estaba Steve Mollenkopf, el director de operaciones de Qualcomm, que perdió la contienda cuando lo ascendieron al puesto más importante de esa empresa. Alan Mulally, que acababa de dar la vuelta a Ford y era el candidato favorito, retiró su nombre de la lista en enero, momento en el que la prensa describió que la junta directiva de Microsoft estaba optando por el Plan B. Finalmente, en febrero, seis meses después de que Ballmer se declarara un blanco cojo, Microsoft anunció que un informante, Satya Nadella, se convertiría en el tercer CEO de su historia. Ahora sabemos que, a pesar de ese torpe proceso de sucesión, Nadella fue una elección estupenda. Alejó a Microsoft de los feudos y de la cultura del «sabelotodo» y pasó a una cultura más abierta y colaborativa de «aprenderlo todo»; creó el negocio de la computación en la nube; hizo que Office estuviera disponible en todos los teléfonos inteligentes y llevó a cabo docenas de adquisiciones acumulativas, incluida la compra de LinkedIn. En sus primeros nueve meses como CEO, las acciones de Microsoft subieron un 30%, lo que aumentó su valor de mercado en 90 000 millones de dólares. Mientras escribimos esto, siete años después de su mandato, es la segunda empresa más valiosa del mundo. Pero, ¿y si Microsoft no hubiera promocionado a Nadella? ¿Y si su búsqueda apresurada, extremadamente amplia y centrada en el exterior hubiera dado lugar a la contratación de una persona ajena? ¿Y si hubieran nombrado a Mulally, que no tenía experiencia en el sector tecnológico? ¿Por qué el consejo de administración no había estado preparando ya a Nadella, un veterano de 21 años en la empresa con una clara competencia de liderazgo, adaptación cultural y experiencia en áreas emergentes de la tecnología, ni a ninguno de sus compañeros con calificaciones similares? Si bien Microsoft tomó la decisión correcta al final, su falta de planificación podría haber provocado un desastre costoso. Al igual que Microsoft, muchas grandes empresas no prestan la debida atención a sus procesos de liderazgo y sucesión. Y la mayoría de ellos no tienen tanta suerte como Microsoft. En nuestras nueve décadas combinadas de experiencia en la búsqueda de ejecutivos y el desarrollo del talento (Claudio), la inversión profesional (Carrie) y la investigación financiera y de gestión (Gregory), hemos visto que las prácticas de sucesión defectuosas provocan una rotación excesiva entre los altos ejecutivos y, al final, una importante destrucción de valor para las empresas y las carteras de inversión. En nuestra investigación reciente, hemos intentado cuantificar esos costes. Según nuestro análisis, la cantidad de valor de mercado que se llevó a cabo por una mala gestión de las transiciones entre el CEO y la alta dirección en el S&P 1500 se acerca a _1 billón de dólares_ un año. Estimamos que una mejor planificación de la sucesión podría ayudar al mercado de valores estadounidense de gran capitalización a añadir un punto a las ganancias anuales del 4 al 5% que Wall Street proyecta para él. En otras palabras, las valoraciones de las empresas y la rentabilidad de los inversores subirían entre un 20 y un 25%. En este artículo examinaremos esas conclusiones y, a continuación, haremos recomendaciones sobre cómo mejorar significativamente el rendimiento corporativo y la rentabilidad de los inversores mediante mejores prácticas de preparación y selección de los directores ejecutivos. Por supuesto, estas lecciones también se pueden aplicar a la planificación de la sucesión para otros puestos clave de la alta dirección. ## Cuantificar el problema En nuestra opinión, la tendencia excesiva de las grandes empresas a contratar líderes externos es uno de los mayores problemas de las prácticas de sucesión. Esta propensión implica tres tipos principales de costes: el bajo rendimiento en las empresas que contratan directores ejecutivos externos poco adecuados, la pérdida de capital intelectual en la alta dirección de las organizaciones que los ejecutivos dejan atrás y, para las empresas que promocionan desde dentro, el menor desempeño de los sucesores mal preparados. Un estudio histórico que Rakesh Khurana y Nitin Nohria, de la Escuela de Negocios de Harvard, realizaron hace años arroja luz sobre el primer tipo de coste. Khurana y Nohria examinaron el impacto que los diferentes tipos de sucesión de directores ejecutivos tuvieron en la rentabilidad operativa de 200 organizaciones durante un período de 15 años. Compararon cuatro escenarios: (1) un ascenso con información privilegiada en una empresa con un desempeño razonablemente bueno; (2) un ascenso con información privilegiada en una empresa con un mal desempeño; (3) un forastero contratado en una empresa con un desempeño razonablemente bueno; y (4) un extraño contratado en una empresa con un mal desempeño. Descubrieron que, de media, las personas con información privilegiada no cambiaban significativamente el desempeño de su empresa. Eso tiene sentido: personas similares que trabajen de formas similares en la misma empresa obtendrán resultados similares. Con los forasteros, el cambio fue mucho más extremo. En los poco frecuentes casos en que a una empresa le iba muy mal, los forasteros añadían un gran valor, de media. Pero en las empresas que van bastante bien, las personas ajenas destruyeron un enorme valor. Esto sugiere que las empresas que buscan un nuevo CEO deberían contratar candidatos externos solo en casos excepcionales, cuando se requiera un cambio importante o cultural.  Alovits balint Otros estudios han confirmado que la contratación externa no suele cumplir su promesa. Por ejemplo, Matthew Bidwell, de la Escuela de Negocios de Wharton, descubrió que, si bien las personas ajenas suelen tener mejor experiencia y educación que las personas con información privilegiada, se les paga más, obtienen peores resultados y tienen tasas de salida más altas. Otros estudios lo respaldan: uno de Cláudia Custódio, Miguel Ferreira y Pedro Matos mostró que a las contrataciones de directores ejecutivos externos se les pagaba un 15% más que a las internas, de media; y otro de Sam Allgood y Kathleen Farrell reveló que los directores ejecutivos contratados desde fuera tienen un 84% más de probabilidades de facturación que los internos en los tres primeros años, normalmente por un bajo rendimiento. Otro[estudio reciente](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/predicting-ceo-success) descubrió que las empresas suelen elegir a personas ajenas porque ya han sido directores ejecutivos en otros lugares, lo que indica que las empresas valoran la experiencia previa en el puesto por encima del potencial de las personas con información privilegiada para sobresalir. Pero esa experiencia rara vez garantizaba el éxito: cuando los investigadores analizaron a los directores ejecutivos del S&P 500 que habían dirigido más de una empresa, descubrieron que el 70% había generado un mejor rendimiento la primera vez. A pesar de esas desventajas, las empresas del S&P 1500 contrataron a sus directores ejecutivos externos el 26% de las veces entre 2014 y 2018, según datos de ExecuComp, tal vez porque, como descubrió Peter Cappelli, de Wharton, las empresas tienen un sesgo irracional hacia contrataciones externas interesantes e intachables de las que saben menos. Queríamos investigar el desempeño de los directores ejecutivos externos en relación con lo que podrían haber hecho las personas con información privilegiada en los mismos puestos. Sin la habilidad de retroceder en el tiempo y representar diferentes escenarios, eso parece imposible de hacer. Sin embargo, creemos que con las estadísticas podemos predecir lo que habría pasado con las diferentes contrataciones de directores ejecutivos. Utilizamos una técnica conocida como modelado de autoselección estructural (SSSM), derivada directamente de la investigación del ganador del Premio Nobel James Heckman. Es similar a los modelos de regresión múltiple que las empresas utilizan con frecuencia en los ejercicios de previsión y planificación de escenarios. Primero identificamos 80 variables independientes, incluidas las características de la empresa (como el tamaño y los gastos de capital), el sector, el riesgo, la estructura del consejo de administración y el rendimiento a corto y largo plazo antes y después de un cambio de director ejecutivo. La métrica de rendimiento que utilizamos era la rentabilidad del flujo de caja de los activos, que, a diferencia de la rentabilidad operativa de los activos, tiene en cuenta los costes de reorganización y reestructuración que son frecuentes tras la llegada de un CEO externo. Luego analizamos todos los casos en los que se contrató a un CEO externo para dirigir una empresa estadounidense que cotiza en bolsa durante un período de 17 años y calculamos el cambio en el flujo de caja y la rentabilidad de los activos durante su mandato. Incluimos las 80 variables independientes de cada una de esas empresas en el SSSM para crear una «contrafáctica»: cuál habría sido el cambio esperado en la rentabilidad del flujo de caja de los activos si la empresa hubiera promocionado a una persona con información privilegiada. Descubrimos que solo el 39% de las contrataciones externas lo habrían hecho mejor que a una contratación interna teórica. La tendencia excesiva de las grandes empresas a contratar líderes externos es uno de los mayores problemas de las prácticas de sucesión. Por supuesto, nadie sabe de antemano cuál será el desempeño de un ejecutivo designado. Sin embargo, las juntas directivas deberían basar las decisiones de contratación arriesgadas y consecuentes en su mejor estimación de los resultados futuros. Nuestro análisis muestra que solo en el 7,2% de los casos un CEO externo contratado tiene un 60% de probabilidades de superar a un interno y solo en un 2,8% de los casos tendrá un 90% de probabilidades de superar a un interno. Por dramáticas que sean esas cifras, solo cuentan una parte de la historia. Un efecto clave en cadena de las elecciones externas para el puesto de CEO y otros puestos de responsabilidad es la pérdida de capital intelectual en los altos cargos de las firmas en las que se contrató a los ejecutivos. Y dado que, en promedio, los ejecutivos obtienen peores resultados en la empresa a la que acuden, el impacto negativo en todo el mercado es aún mayor. Podemos calcular el efecto que la pérdida de capital intelectual tiene en las valoraciones del mercado analizando el impacto de la salida repentina de un CEO y utilizando el modelo económico de Hanno Lustig, Chad Syverson y Stijn Van Nieuwerburgh para hacer un seguimiento del capital intelectual que un directivo saliente puede transferir a su próximo empleador. Nuestro análisis muestra que la disminución del capital intelectual en los anteriores empleadores de los nuevos ejecutivos conduce a una reducción de 0,7 puntos porcentuales en la rentabilidad total de los accionistas del S&P 1500, o 255 000 millones de dólares, cada año. Si añadimos el bajo rendimiento de las empresas que contratan directores ejecutivos externos, la rentabilidad total de los accionistas cae alrededor de medio punto porcentual más, lo que cuesta a los inversores 182 000 millones de dólares adicionales. El impacto final, en el que las empresas promocionan a los directores ejecutivos desde dentro, pero no los preparan adecuadamente para la toma del poder, cuesta 0,3 puntos porcentuales adicionales, lo que eleva las pérdidas totales de la cartera del S&P 1500 a 546 000 millones de dólares. Para calcular el tercer coste, nos basamos en un estudio de 2.900 empresas realizado por Olubunmi Faleye, de la Universidad Northeastern, en el que se descubrió que la rentabilidad de los activos de las empresas con sucesores internos de CEO mal preparados es significativamente inferior a la de las empresas que las han preparado adecuadamente. Una simple extrapolación de estas conclusiones a los mercados bursátiles mundiales, con un valor conjunto de unos 58 billones de dólares en el momento de escribir este artículo, implica que los costes anuales totales para los accionistas mundiales ascenderían a 870 000 millones de dólares. Esta estimación global probablemente sea conservadora, dado que las prácticas de gobierno, sucesión y talento suelen ser significativamente mejores en los Estados Unidos que en la mayoría de los demás países. Actualmente estamos ampliando nuestro análisis a otros mercados bursátiles importantes para intentar confirmarlo. Otro subproducto negativo de una mala planificación de la sucesión y de la excesiva contratación externa es el aumento de la compensación de los CEOS, a medida que las empresas compiten por los mismos altos ejecutivos. Financiero mundial [denunció](https://www.financierworldwide.com/getting-it-right-the-challenges-of-executive-compensation#.YD5a6JNKg6h) que en las 350 principales empresas estadounidenses, el salario medio de los directores ejecutivos subió a 17 millones de dólares en 2018, o unas 278 veces la compensación de un empleado típico. De 1978 a 2018, los salarios de los directores ejecutivos aumentaron más de un 1000%, mientras que el salario medio de los trabajadores aumentó solo un 12%. Aunque esas cifras son impactantes, nuestro análisis muestra que el aumento vertiginoso de la compensación del CEO en realidad solo desempeña un papel pequeño en la destrucción del valor. Los principales costes de las sucesiones poco meditadas siguen siendo el bajo desempeño de los directores ejecutivos ajenos, la pérdida de capital intelectual de la alta dirección en las firmas que los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos dejan atrás y los ejecutivos mal preparados para ascensos internos. Una última nota: hemos centrado este análisis a propósito en las grandes firmas porque creemos que ahí es donde más se agudiza el problema de la mala sucesión en la cúspide. Las pequeñas empresas suelen carecer de una gran reserva de talentos, por lo que se les puede atender mejor contratando directores ejecutivos externos. ## Implementación de soluciones ¿Por qué algunas de las organizaciones más grandes y poderosas del mundo reciben tan mal los nombramientos de directores ejecutivos? Por cinco razones principales: falta de atención a la sucesión, mal desarrollo del liderazgo, composición subóptima de los consejos de administración, prácticas de contratación perezosas y firmas de búsqueda conflictivas. Estas son algunas recomendaciones para solucionar esos problemas. ### Planifique bien la sucesión antes de que piense que lo necesita. Según la última edición de PwC Estrategia y «El éxito del CEO» [estudio,](https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/insights/ceo-success.html?utm_campaign=sbpwc&utm_medium=site&utm_source=articletext%20) en 2018, la rotación de los directores ejecutivos de las 2500 empresas más grandes del mundo alcanzó casi el 18%, la tasa más alta de la historia de PwC. Un inquietante 20% de los directores ejecutivos que se fueron fueron fueron obligados a marcharse y, por primera vez en la historia del estudio, se despidió a más directores ejecutivos por errores éticos que por su desempeño financiero o por conflictos con sus consejos de administración. De cara al futuro, sospechamos que la rotación imprevista de los CEOs seguirá aumentando debido a la creciente atención a las cuestiones morales (como el acoso sexual) y a la volatilidad de la industria y el mercado. A pesar de esta tendencia, las juntas directivas siguen siendo cogidas con la guardia baja porque no han dedicado suficiente tiempo a desarrollar el talento y a trazar posibles líneas de sucesión. Algunos creen que basta con tener un plan casual de «si mañana atropella un autobús al CEO», que elija un sustituto pero no prepare ni investigue a esa persona ni sopese las alternativas. No lo es. Otros delegan la planificación de la sucesión en el CEO, lo que es una abnegación del deber igualmente inaceptable. Por ejemplo, conocemos una empresa importante, valorada en cientos de miles de millones de dólares, con un CEO de unos sesenta años que no ha estado dispuesto a desarrollar adecuadamente ningún posible sustituto. Lamentablemente, dado que los resultados recientes de la empresa y el comportamiento bursátil han sido buenos, los miembros del consejo de administración tienen miedo de enfrentarse a él.  El proyecto de Balint Alovits Máquina del tiempo explora las escaleras de caracol de la Bauhaus y el art déco de Budapest, y utiliza la perspectiva y la repetición de la forma para evocar una sensación de infinito. Alovits balint La planificación de la sucesión debería empezar en el momento en que se nombre a un nuevo CEO. Tomemos como ejemplo a Ajay Banga, exdirector ejecutivo y actual presidente de Mastercard: Empezó a hablar de cuándo podría[ceder el puesto de CEO](/2021/03/the-former-and-current-chairs-of-mastercard-on-executing-a-strategic-ceo-succession) a un sucesor incluso cuando él mismo se estaba entrevistando para el puesto. El proceso debe mantenerse sólido, con los directores supervisando constantemente y, si es necesario, ajustando la cartera. Si aún no hay un posible sucesor entre los subordinados directos del CEO, el consejo debería pasar al siguiente nivel y considerar las oportunidades de ascenso y desarrollo que ayuden a los ejecutivos de ese país a progresar. Si ese nivel está vacío, los directores pueden ascender o contratar a personas de alto potencial para él o para la alta dirección. Si bien contratar externamente no suele ser lo ideal, es mucho menos arriesgado hacerlo en un nivel inferior que en el puesto más alto. ### Identifique y desarrolle a propósito a sus estrellas emergentes. A estas alturas, la mayoría de los directores conocen los atributos y habilidades que necesitan los altos ejecutivos. En la firma de asesoría de liderazgo Egon Zehnder, donde uno de nosotros (Claudio) trabajó durante tres décadas, la lista utilizada para las búsquedas de directores ejecutivos incluye información y valores. La firma también evalúa a los candidatos en función de la orientación estratégica, la visión del mercado, el enfoque en los resultados y el impacto en los clientes, y su competencia para colaborar con los demás e influir en ellos, el desarrollo organizacional, el liderazgo de los equipos y la gestión del cambio. Una planificación de sucesión adecuada exige encontrar gerentes emergentes que tengan los niveles correctos de todas esas capacidades o, más probablemente, el potencial para desarrollarlas. Cuatro rasgos fundamentales (curiosidad, perspicacia, compromiso y determinación) indican el potencial y, con el entrenamiento y el apoyo adecuados, las personas que los demuestren pueden prepararse para puestos de alto nivel. (Para obtener más información sobre este tema, consulte»[Convertir el potencial en éxito: el eslabón perdido en el desarrollo del liderazgo](/2017/11/turning-potential-into-success-the-missing-link-in-leadership-development)», HBR, noviembre-diciembre de 2017.) Un área de desarrollo importante para cualquier CEO es la inteligencia emocional, que abarca la flexibilidad, la adaptabilidad, el autocontrol y la gestión de las relaciones. Se podría pensar que sería más difícil aprender esas habilidades blandas que las difíciles, como el cálculo o la programación. Pero como ha demostrado de manera concluyente Richard Boyatzis, de la Escuela de Administración de Weatherhead, las personas pueden adquirir estas cruciales competencias de liderazgo incluso de adultos. Otra forma de que las juntas directivas ayuden a los posibles sucesores a prepararse es insistir en que se les asignen rotaciones y tareas exigentes, como era común en General Electric en sus días de gloria y que se practica con gran éxito en Unilever y McKinsey en la actualidad. Cuando expone su máximo potencial a nuevas geografías, negocios, situaciones y funciones, puede convertirse en una fábrica de liderazgo. ### Designe a los ejecutivos más prometedores para el consejo de administración o déles más acceso a él. En los Estados Unidos, en parte debido a los mandatos reglamentarios tras la mala conducta de los ejecutivos de Enron, Tyco y otras empresas, los consejos de administración de la mayoría de las grandes empresas se han vuelto totalmente independientes, con el CEO como único director empleado. Faleye descubrió que la proporción de juntas directivas estadounidenses establecidas de esta manera se disparó, pasando de alrededor de un tercio en 1998 a más de dos tercios en 2011. Nuestro análisis muestra que el porcentaje de consejos de administración totalmente independientes ha seguido aumentando, hasta el 76% en 2018. Si bien contar con la supervisión y el asesoramiento de expertos externos tiene claras ventajas, creemos que los consejos independientes están menos preparados para gestionar la sucesión de los directores ejecutivos. Con tan poca exposición a personas internas emergentes, pero con un amplio conocimiento de las posibles contrataciones externas por parte de sus propias organizaciones y otras experiencias en los consejos de administración, es comprensible que los directores prefieran a candidatos externos a CEO o se vean indebidamente influenciados por las opiniones individuales. Como nos dijo recientemente un director veterano: «Da miedo ver la poca información que las juntas directivas tienen sobre los altos ejecutivos internos en estos días; muchos de los puntos de vista los pinta, de manera demasiado positiva o negativa, el CEO en ejercicio». Creemos que los consejos de administración deberían dejar espacio para uno o tres ejecutivos que sean posibles sucesores del CEO. Eso no solo permite a los directores ver a los posibles candidatos en acción, sino que también prepara mejor a esas personas para ocupar el puesto más importante. Cuando Faleye comparó el desempeño de los directores ejecutivos ascendidos internamente que tenían experiencia previa como directores con el de las personas con información privilegiada que carecían de ella, vio que durante sus dos primeros años los directores ejecutivos con experiencia en consejos de administración obtuvieron una rentabilidad media de los activos 12,5 puntos porcentuales más alta. Curiosamente, esta enorme diferencia desapareció durante el tercer año, lo que sugiere que, si bien ambos tipos de ejecutivos tenían niveles de competencia y potencial similares, la exposición a las discusiones estratégicas a nivel de la junta directiva, así como las relaciones establecidas con los directores, aplanaron drásticamente las curvas de aprendizaje. Indra Nooyi, por ejemplo, se unió al consejo de administración de PepsiCo cuando era directora financiera de la empresa, cinco años antes de convertirse en su directora ejecutiva. Al verla de primera mano, el consejo de administración confió en su competencia y potencial y, tras su nombramiento como directora ejecutiva, se mostró más abierto a sus planes de transformar radicalmente la empresa ampliando su cartera más allá de las bebidas azucaradas y orientándola hacia una mayor responsabilidad social. Durante el mandato de Nooyi como CEO, el beneficio neto de PepsiCo aumentó un 122%. Los consejos de administración deberían dejar espacio para uno o tres ejecutivos que sean posibles sucesores del actual CEO. La experiencia en la junta ayuda a preparar a esas personas para ocupar el puesto más importante. Si ya tiene demasiados directores o demasiados posibles sucesores prometedores de CEO en sus filas, un enfoque alternativo (aunque subóptimo) es pedir a sus estrellas emergentes que asistan y se presenten con frecuencia en las reuniones del consejo. Esto mejorará su exposición, contribuciones y desarrollo. Antes de la pandemia, las buenas juntas organizaban viajes exclusivos fuera de las sedes o en grupo para que los directores y altos ejecutivos, e incluso sus cónyuges, pudieran conectarse profesional y personalmente. A medida que las juntas directivas vuelvan a su ritmo después de la COVID, esperamos que se reanude esa interacción social presencial. Para seguir avanzando, también podría animar a algunos de sus posibles sucesores a unirse selectivamente a los consejos de administración de otras empresas. ### Mire los candidatos internos y externos. La mejor práctica consiste en describir cuidadosamente su perfil de CEO ideal y, a continuación, buscar por dentro y por fuera a la persona que mejor se adapte a esa descripción. Si bien creemos que cada empresa debe dominar primero el arte de detectar el talento interno y crear planes de sucesión en función de su plantilla actual, también vemos valor en las búsquedas externas de evaluación comparativa y de exhaustividad. (Y también lo hacen compañías como Mastercard, PepsiCo, P&G y American Express.) Las investigaciones del Centro de Liderazgo Creativo han demostrado constantemente que cuando las empresas tienen en cuenta grupos amplios de personas con información privilegiada y externa, los nombramientos de ejecutivos tienen más éxito. Ya sea que esté buscando una casa o para su próximo alto ejecutivo, las evaluaciones comparativas permiten tomar mejores decisiones. Asegúrese de realizar una evaluación exhaustiva de todos los candidatos, incluso de los miembros con información privilegiada que conoce la junta. No piense en quién ha tenido el mejor desempeño hasta ahora, sino en quién está preparado para afrontar los desafíos futuros del puesto de CEO y tiene el potencial de seguir adaptándose en un mundo volátil, incierto, caótico y ambiguo. Juzgue a todos según las especificaciones de su puesto, interrogue a los candidatos en entrevistas bien estructuradas y lleve a cabo comprobaciones exhaustivas de las referencias. Es la única manera de evitar nombrar a las personas equivocadas para el puesto. ### Si se asocia con consultores de búsqueda, evite los incentivos perversos habituales. Las firmas de búsqueda de ejecutivos suelen añadir un gran valor a los esfuerzos de sucesión. Los consultores con la formación y la experiencia adecuadas pueden identificar las competencias que requiere cada puesto de responsabilidad, sacar más provecho de las entrevistas y las comprobaciones de referencias y distinguir a los posibles grandes actores del resto. Estos consultores también suelen tener relaciones de confianza con los candidatos, las fuentes y las referencias. Sin embargo, es probable que la profesión de búsqueda en su conjunto siga perjudicando tanto como ayudando, debido a dos incentivos descaradamente perversos: el acuerdo de contingencia y el porcentaje de comisión. La mayoría de los consultores de búsqueda reciben una compensación cuando contratan, independientemente de la aptitud de esa persona para el trabajo o de su origen. No ganan dinero con las contrataciones internas, a las que no es necesario encontrar ni traer. Tradicionalmente, a los consultores de búsqueda se les paga un tercio de la compensación anual en efectivo del nuevo ejecutivo (salario más bonificaciones). Como resultado, consciente o inconscientemente, muchos sobrevenden a personas ajenas con precios elevados y rechazan las alternativas internas. La solución consiste en cambiar la comisión porcentual por una cuota fija preestablecida que se base en la importancia del puesto y la complejidad de la búsqueda y sustituir la comisión de contingencia por un anticipo para que al consultor se le pague lo mismo sin importar quién sea nombrado. (Por supuesto, los anticipos solo tienen sentido desde el punto de vista financiero si tiene previsto utilizar al consultor para realizar suficientes trabajos de búsqueda y asesoramiento como para justificar el coste). Incluso si tiene razón en esas dos cosas, solo debería utilizar consultores de búsqueda en situaciones especiales; por ejemplo, si sus candidatos internos no son adecuados, no puede identificar ni acceder a los candidatos externos adecuados por su cuenta, o si su empresa está entrando en un nuevo negocio, región o período de cambios estratégicos. A continuación, aborde la selección de su consultor como lo haría con la decisión de cualquier otra persona: pida recomendaciones, considere varias firmas y compruebe las referencias. Una vez que haya elaborado una lista corta, conozca a los reclutadores en persona para conocer su experiencia relevante, así como su nivel de profesionalismo, franqueza y preocupación. ### . . . Las empresas e instituciones deben hacer un mejor trabajo para lograr la sucesión correcta de los directores ejecutivos; sus organizaciones, sus sectores y la rentabilidad del mercado dependen de ello. Esperamos que este artículo ayude a los altos ejecutivos, directores e inversores a reconocer la magnitud del problema y a actuar en consecuencia. Microsoft no debería haber necesitado una búsqueda larga y pública para concluir que Nadella era el líder adecuado para volver a encarrilar la empresa tras los años de dificultades de Ballmer. Debería haberlo tenido ya a él, e incluso a otros posibles sucesores, esperando entre bastidores. ¿Cuántas estrellas emergentes como Nadella tiene en su empresa y qué puede hacer mañana para que se conviertan en su próximo (e idealmente el mejor de la historia) CEO? Read more on [**Leadership development**](/topic/subject/leadership-development?ab=articlepage-topic) or related topics [**Succession planning**](/topic/subject/succession-planning?ab=articlepage-topic) and [**Leadership transitions**](/topic/subject/leadership-transitions?ab=articlepage-topic)