El alma de una start-up

Resumen.

Hay un esencial, intangible algo en la puesta en marcha, una energía, un alma. Inspira entusiasmo y fomenta un sentido de conexión profunda y propósito mutuo. Aunque este espíritu persiste, el compromiso es alto y las empresas mantienen su ventaja.

Pero con demasiada frecuencia, las empresas pierden sus almas a medida que maduran. Las empresas agregan nuevos sistemas y estructuras y aportan profesionales experimentados, y en el proceso aplastan de alguna manera su espíritu energizante original. En la investigación de más de una docena de empresas de rápido crecimiento y más de 200 entrevistas con fundadores y ejecutivos, el autor ha descubierto cómo las empresas pueden superar este problema. Su obra muestra que hay tres dimensiones cruciales para el alma de una empresa emergente: intención comercial, o una razón más superior para ser; inusualmente cerca conexiones con los clientes; y un experiencia de los empleados caracterizado por la autonomía y la creatividad, por «voz» y «elección». Los tres proporcionan significado a las partes interesadas.

Basándose en las experiencias de Netflix, Warby Parker, Study Sapuri y otros, este artículo describe cómo las empresas importantes aún pueden proteger y nutrir los tres elementos. Hacer eso es el secreto para mantenerse genial a medida que creces.

Idea en breve

El problema

A medida que las empresas crecen, necesitan nuevos sistemas y estructuras para gestionar sus negocios en evolución. Con demasiada frecuencia, sin embargo, pierden de vista el espíritu y la esencia originales que durante sus primeros días atrajeron y energizaron a los interesados.

La investigación

Entrevistas con más de 200 fundadores y ejecutivos en una docena de empresas de rápido crecimiento muestran no sólo que esta «alma de start-up» es real, sino que se puede dividir en tres elementos clave: intención de negocio (razón de ser de la empresa); conexión con el cliente (un enfoque cristalino en los que se presta servicio y qué que quieren); y la experiencia de los empleados (permitiendo a las personas tener voz y elección).

La solución

Si una empresa sigue el ejemplo de Warby Parker, Netflix y BlackRock y piensa más conscientemente sobre lo que necesita hacer para mantener a los tres elementos a la vanguardia de su estrategia y sus operaciones diarias, puede preservar su alma o revivirla.

Hay algo esencial e intangible en las nuevas empresas: una energía, un alma. Los fundadores de la compañía sienten su presencia. También lo hacen los primeros empleados y clientes. Inspira a las personas a aportar su talento, dinero y entusiasmo y fomenta un sentido de conexión profunda y propósito mutuo. Mientras este espíritu persista, el compromiso es alto y las start-ups siguen siendo ágiles e innovadoras, estimulando el crecimiento. Pero cuando desaparece, las aventuras pueden fallar, y todo el mundo percibe la pérdida — algo especial se ha ido.

La primera persona que escuché hablar de «el alma de una start-up» fue un Fortuna 500 CEO, que estaba tratando de revivir uno en su organización. Muchas grandes empresas emprenden este tipo de iniciativas de «búsqueda y rescate», que reflejan una desafortunada verdad: a medida que una empresa madura, es difícil mantener vivo su espíritu original. Fundadores y empleados a menudo confunden el alma con la cultura y, en particular, el espíritu libre de toda la noche, descripciones flexibles de trabajo, camisetas, pizza, refrescos gratis y un ambiente familiar. Se dan cuenta y se sienten nostálgicos al respecto solo cuando se desvaneció. A veces, los inversores pasan por encima del núcleo emocional de una empresa, empujando a una empresa a «profesionalizarse» y a pivotar en respuesta a las demandas del mercado. Y las organizaciones que intentan recuperar una «mentalidad emprendedora» tienden a adoptar un enfoque superficial, abordando normas de comportamiento, pero no se dan cuenta de lo que realmente importa.

La mayoría de los fundadores creen que sus start-ups son más que sus modelos de negocio.

Durante la última década, he estudiado más de una docena de empresas de crecimiento rápido, realizando más de 200 entrevistas con sus fundadores y ejecutivos, en un intento de entender mejor este problema y cómo se puede superar. He aprendido que, aunque muchas empresas luchan por conservar su esencia original, creatividad, innovación y élan, algunas han logrado hacerlo con bastante eficacia, manteniendo relaciones sólidas con las stakeholder y asegurando que sus empresas continúen prosperando. Muy a menudo empresarios, consultores y estudiosos como yo enfatizan la necesidad de implementar la estructura y los sistemas a medida que crece un negocio, perdiendo la importancia de preservar su espíritu. Podemos y debemos centrarnos en ambos. Con esfuerzo y determinación, los líderes pueden nutrir y proteger lo que es correcto y verdadero en sus organizaciones.

En busca del espíritu organizacional

Tal vez no es sorprendente que los inversores y fundadores parecen albergar diferentes puntos de vista sobre si las Startups tienen alma. En mi investigación descubrí que algunos ejecutivos de VC y empresas de capital privado tendían a descartar la noción como una ilusión o irrelevante. Su enfoque se centró en aplicar la gestión profesional y la disciplina de procesos a sus empresas de cartera.

La mayoría de los fundadores, por el contrario, creían que sus start-ups eran algo más que sus misiones, modelos de negocio y talento, incluso si esos fundadores no podían articularlo con precisión. Por ejemplo, en su libro En adelante, Howard Schultz describió así el espíritu de Starbucks: «Nuestras tiendas y socios [empleados] están en su mejor momento cuando colaboran para proporcionar un oasis, una sensación edificante de comodidad, conexión, así como un profundo respeto por el café y las comunidades a las que servimos». Entrevisté a otro fundador que identificó la «lealtad a los clientes y a la empresa» como la «esencia central» de lo que hizo que su negocio fuera grande. Un tercero habló de esta esencia como «un propósito compartido construido en torno a un objetivo audaz y un conjunto de valores comunes». Los primeros empleados me dijeron que se identificaron intensamente con sus empresas, sintiendo lo que Sebastian Junger, en su libro Tribu, se refiere como «la lealtad y pertenencia y la eterna búsqueda humana del sentido».

Me di certeza de que estas personas, que conocían mejor a sus compañías, estaban en algo. A través de las tradiciones espirituales, el alma humana es a menudo descrita como «el yo real». En hindú, es el Atman. Para los judíos, es el Neshama. Mientras que los teólogos cristianos y los filósofos occidentales han tenido desde hace mucho tiempo debates sobre el alma, muchos han creído en él y en su persistencia a lo largo del tiempo. Las docenas de fundadores y empleados de start-up que entrevisté se sentían de manera similar, percibiendo que su organización tenía un yo «verdadero» en el que todas las partes interesadas están entrelazadas.

Dimensiones del Alma

Empecé a preguntarme si sería posible catalogar qué elementos específicos de esta alma involucraron a las partes interesadas e impulsaron el éxito de una empresa. En otras palabras, ¿qué aspectos de una start-up realmente necesitan preservar los líderes a medida que crece el negocio?

Mi investigación apuntó a tres elementos que se combinan para crear un contexto único e inspirador para el trabajo: intención empresarial, conexión con el cliente y experiencia de los empleados. No se trata simplemente de normas culturales diseñadas para dar forma al comportamiento. Sus efectos son más profundos, y provocan un tipo diferente, más intenso de compromiso y rendimiento. Ellos dan forma al significado de trabajo, haciendo que el trabajo sea relacional en lugar de meramente transaccional. Los empleados se conectan con una idea de galvanización, con la noción de servicio a los usuarios finales y con las recompensas distintivas e intrínsecas de la vida en el trabajo. Las personas forman lazos emocionales con la empresa, y esos lazos dinamizan la organización.

Intención de negocio.

Todas las empresas que estudié tenían su propio propósito de animar. Por lo general, esta «intención de negocio» se originó con el empresario, quien lo comunicó a los empleados para persuadirlos de comerciar trabajos estables por largas horas y salarios bajos. Aunque muchos factores, incluido el deseo de una eventual caída de viento, llevaron a las personas a las que entrevisté a unirse a sus empresas, todos tenían un deseo más alto de «hacer historia» de alguna manera, de ser parte de algo más grande. Querían construir negocios que mejoraran la vida de las personas cambiando la forma en que los productos o servicios se creaban, distribuían o consumían. Muchas empresas definen su misión o alcance empresarial, pero la intención que descubrí fue más allá, tomando un significado casi existencial, una razón para ser.

Lo que distingue a las empresas exitosas fue la creatividad y la autonomía mostradas por los empleados.

Considere Study Sapuri, una empresa japonesa que comenzó en 2011 dentro de la empresa multimillonaria de servicios de información y personal Recruit Holdings. Buscando cambiar el declive negocio educativo de Recruit, Fumihiro Yamaguchi, un empleado relativamente nuevo en ese momento, elaboró un plan para crear un sitio web que ayudara a los estudiantes dándoles acceso gratuito a guías de estudio para exámenes universitarios. Cuando presentó la idea a un grupo interno encargado de lanzar emprendimientos internos, explicó que el sitio web abordaría la desigualdad educativa en Japón proporcionando a más personas acceso a materiales de aprendizaje, una intención que se alineaba bien con la misión de larga data de Recruit de crear un nuevo valor para la sociedad.

Desde su lanzamiento, Study Sapuri ha seguido evolucionando, pero siempre con deferencia a su intención original. Entre otras medidas, ha comercializado sus servicios como un servicio de preparación para la universidad y una herramienta para que los profesores de secundaria los utilicen con estudiantes de rehabilitación, y ha ampliado su contenido para incluir material de enseñanza primaria y secundaria y coaching académico. En abril de 2015, a través de su compañía madre, adquirió Quipper, que ofrecía servicios similares principalmente en los mercados del sudeste asiático. El fundador de Quipper, Masayuki Watanabe, comentó que le gustaba el trato debido a la intención de Study Sapuri: «Creíamos que aprender es un derecho y no un privilegio. Compartimos la misma visión». Los mejores talentos se sentían de la misma manera. «Me sentí atraída por la idea de abordar estos problemas», me dijo un empleado. «Mi motivación para unirse era ofrecer un verdadero valor a los clientes; los usuarios y sus padres realmente pueden ver que su capacidad académica está mejorando». A principios de 2019, Study Sapuri había surgido como una marca central del negocio educativo de Recruit, con 598.000 suscriptores pagados.

Conexión con el cliente.

Un estrecho vínculo con los clientes también ocupó un lugar destacado en las exitosas empresas que estudié. Fundadores y empleados comprendieron íntimamente las perspectivas y necesidades de las personas a las que se dirigían sus productos y servicios, y se sintieron personalmente conectados con ellos de una manera que desató su energía y creatividad. En sus primeros días, Nike envió representantes de ventas, apodados Ekin porque necesitaban conocer los productos de la compañía hacia atrás y hacia adelante, alrededor de los Estados Unidos no solo para comercializar a los compradores de zapatillas, sino también recopilar información de ellos y devolver esa información a la sede. Muchos Ekins, incluyendo el cofundador y entonces CEO Phil Knight, estaban tan apasionados por la marca que consiguieron su ahora icónico swoosh tatuado en sus pies o piernas.

En el gestor global de activos BlackRock, la misión siempre ha sido mejorar la vida financiera de los clientes anticipando de manera flexible las tendencias del mercado y minimizando el riesgo a través de una plataforma operativa computarizada. Y el cofundador y CEO Larry Fink enfatiza repetidamente la relación inusualmente estrecha de la compañía con los clientes. Una expresión de este compromiso es la decisión que Fink tomó al principio de que BlackRock nunca cambiaría por su propia cuenta. Mientras que muchas otras empresas hacen este tipo de comercio, que a menudo es extremadamente lucrativo, puede dar lugar a conflictos de intereses. La tentación es enorme, explicó Fink. «Pero entonces no podemos decir que somos fiduciarios para nuestros clientes».

El enfoque al cliente de BlackRock confirió una ventaja competitiva, permitiendo a la empresa atraer más activos, a la vez que se convirtió en un grito de concentración para el personal. «No se puede tener una conversación sin hablar de clientes, porque eso es lo importante», dijo un empleado. Otro destacó el énfasis de la firma en la empatía: «Una vez que realmente comprendamos lo que los clientes quieren y necesitan, entonces podemos aplicar nuestra experiencia». Un tercero habló de la idea «realmente simple y clara» de «ayudar a la gente real... a construir un mejor futuro financiero». Y en una reciente encuesta de compromiso, más del 80% de los empleados de BlackRock dijeron que estaban motivados para ir más allá de los requisitos básicos de sus puestos de trabajo.

Experiencia del empleado.

Mi investigación ha dado lugar a una tercera dimensión a la esencia intangible de una start-up, una relacionada con la propia experiencia del trabajo. Lo que distingue a las empresas jóvenes exitosas no era una cultura «divertida» o «loca», como dice el estereotipo, sino más bien la inusual creatividad y autonomía que encontraron los empleados en el trabajo, lo que fomentó un mayor compromiso y mejores resultados. Habiendo articulado su intención de negocio y enfatizado la conexión con el cliente, los líderes dieron a su gente lo que yo he llamado «libertad dentro de un marco» , la libertad de operar dentro de límites bien delimitados, así como las oportunidades para influir en decisiones clave, como las estrategias a seguir o los productos a desarrollar. Con «voz» y «elección», los empleados valoraron más su trabajo y se vincularon con sus compañeros y la propia empresa.

El minorista de gafas Warby Parker ha enfatizado la experiencia de los empleados desde su fundación en 2010. Se espera que los miembros del equipo piensen por sí mismos, y la compañía busca contrataciones autodirigidas. Nadie necesita «reunirse con un gerente todos los días» para hacer el trabajo, me dijo un ejecutivo. La expresión personal y la sincera aportación creativa son apreciadas; los empleados no sienten que necesitan censurarse. El cofundador Neil Blumenthal también ha establecido un sistema de «iniciativas» en el que los empleados lanzan sus propias ideas tecnológicas trimestralmente, y un reconocimiento trimestral, el premio Booby de pies azules, celebra a los empleados que ejemplifican los valores fundamentales de la firma.

Encontré muchas otras compañías inteligentes usando programas para incrustar voz y elección. Los fundadores de una empresa, que contaba con una plantilla de más de 500 empleados y estaba creciendo rápidamente, asignaron a todos los nuevos empleados a equipos de cinco personas y pidieron a cada equipo que pasara tres meses construyendo un negocio que podría destruir uno de los existentes de la empresa. Los participantes podrían decidir si continuar trabajando en la idea o adoptar una posición diferente en la organización. Muchos de los nuevos negocios lanzados por esta empresa han surgido de este programa.

Cómo muere el alma de la organización

En algunas de las empresas que estudié, el espíritu de start-up se erosionó con el tiempo como resultado de las intervenciones de los inversores, las acciones propias de los líderes, o ambas cosas. Las personas a cargo o bien no entendían completamente lo que tenían o fallaron en apreciar su utilidad mientras buscaban el crecimiento. La urgente necesidad de sobrevivir y luego las presiones para ampliar el negocio los envió por este peligroso camino.

La burocracia añadida puede hacer que desaparezca el estilo empresarial de una organización.

Las empresas jóvenes a menudo pasan a un modo de expansión frenética. Sus líderes pueden volverse altamente tácticos y pivotar rápida y repetidamente, lo cual está bien si la intención del negocio subyacente permanece constante y continúa siendo comunicada. Pero cuando no lo hace, el enfoque cambiante de los líderes puede ser problemático. Pueden enamorarse tanto de sus productos y servicios y obsesionarse con la generación de dinero en efectivo que dejan de escuchar y asociarse con clientes y empleados.

Start-ups tienden a fracasar si no inculcan disciplina y orden a medida que crecen. Como han demostrado mis investigaciones y otras personas, necesitan agregar sistemas y procesos formales y contratar gerentes profesionales. Dichos cambios pueden ser enormemente productivos si se realizan cuidadosamente, con aportaciones de todas las partes interesadas tempranas, la intención empresarial en la mente de todos y el vínculo con el cliente y la experiencia del equipo mantenida. Pero existe el peligro de que la burocracia y la «sangre nueva» causen que los trabajadores se sientan sofocados, los clientes se sientan desconectados y desaparezca el estilo empresarial de una organización. Entrevisté a varios directores ejecutivos experimentados en «etapa de crecimiento» que habían sido traídos para reemplazar a los fundadores de empresas y que, a pesar de las mejores intenciones, rápidamente aplastaron el espíritu de esas empresas.

En la empresa india de teléfonos móviles Micromax, por ejemplo, los cuatro fundadores cedieron el control en 2011 a ejecutivos más experimentados que profesionalizaron la planificación estratégica, la gestión de la cadena de suministro, los recursos humanos y otras funciones de la compañía. Según la mayoría de las cuentas, esos cambios eran necesarios y satisfactorios, lo que dio lugar a una serie de mejoras en el desempeño. Pero hubo un costo. Muchos empleados consideraron que habían perdido el acceso directo al liderazgo sénior, así como una verdadera visión de los clientes y un propósito claro e impulsor, es decir, creían que Micromax había perdido su alma. Los fundadores también se incómodos con los cambios, y cuando estas tensiones llegaron a un punto de ebullición en 2013, decidieron retroceder. Más tarde transfirieron el control a un nuevo equipo de gerentes externos, sólo para que la misma saga se repita.

A menudo, se necesita una crisis para que las personas noten que el alma de una empresa está desapareciendo o se ha ido. Recientemente, Facebook y Uber se disculparon públicamente con los clientes por perder el camino. En 2018 cientos de empleados de Google exigieron que el gigante tecnológico estante planee desarrollar un motor de búsqueda que facilitaría el sofoco de la disidencia en China. «Muchos de nosotros aceptamos empleo en Google con los valores de la compañía en mente», señalaron en una carta a la empresa, «incluyendo... un entendimiento de que Google era una empresa dispuesta a colocar sus valores por encima de sus beneficios.»

Preservando el alma

Es posible encontrar un punto intermedio en el que las empresas dinámicas y de alto crecimiento añaden estructura y disciplina, manteniendo al mismo tiempo los tres elementos críticos que dan sentido.

Mientras Netflix miraba desde su negocio de DVD por correo a su próxima frontera, la compañía pasó de la distribución de vídeo a la producción de películas y televisión, al tiempo que exportaba su modelo desde los Estados Unidos a los más lejanos rincones del mundo. Es difícil imaginar que una organización pueda conservar su esencia original a través de tantos cambios profundos. Pero Netflix lo hizo, en parte porque esos movimientos estaban alineados con su intención central de convertirse en el mejor distribuidor global de entretenimiento y ayudar a los creadores de contenido de todo el mundo a encontrar una audiencia. También apoyaron su promesa de marca de proporcionar a los clientes un servicio estelar, a los proveedores un socio valioso, a los inversores un crecimiento rentable sostenido y a los empleados la oportunidad de tener un gran impacto.

La compañía creó nuevas ofertas innovadoras, incluyendo contenido original de gran éxito, con su público en mente. Y ha mantenido una experiencia de empleados en la que los gerentes proporcionan contexto sobre la organización y sus operaciones y luego liberan a los trabajadores para tomar decisiones informadas. El mensaje es «Creemos que eres muy bueno en lo que haces», según la directora de talentos Jessica Neal. «No vamos a establecer cómo lo haces, pero vamos a confiar en ti y capacitarte para hacer un gran trabajo». Los reclutadores internos contratan a empleados que encajan con esta cultura y los entrenan para navegar por ella. Y el CEO Reed Hastings y otros líderes han implementado una serie de políticas diseñadas para mejorar la voz y la elección. Suprimieron los límites del tiempo de vacaciones, reemplazaron las reglas formales de recursos humanos con directrices de sentido común, alentaron la información sincera y abrieron el proceso de toma de decisiones. «Las ideas se lanzan como conversaciones con todos», me dijo Neal.

Al igual que otras empresas exitosas de inicio a escala que estudié, Netflix se mantuvo obstinado y flexible a medida que creció. En algunas zonas practicaba el agnosticismo radical, abandonando o alterando planes según fuera necesario. Pero cuando se trataba de la intención de negocio, la conexión con los clientes y la experiencia de los empleados, tomó una postura intransigente, fortaleciéndolos y protegiéndolos a lo largo de los años. Trabajó para proteger preventivamente su alma.

Incluso si uno de los tres elementos del espíritu de una empresa emergente se ha erosionado, las empresas pueden abordar el problema. Veamos más a fondo el programa de iniciativas de Warby Parker. A medida que el minorista creció su fuerza de trabajo y añadió nuevos niveles de gestión, sus líderes hablaron sobre mantener un «sentimiento de pequeña empresa». Pero los ingenieros de software de la compañía, que alguna vez habían ayudado a elegir qué proyectos priorizar, ahora simplemente estaban ejecutando las tareas que se les asignaban. Para solucionar el problema y recrear la experiencia de los empleados de la antigüedad, la compañía desarrolló el programa «Warbles», pidiendo a los ingenieros que sugieran y abogaran por nuevas iniciativas tecnológicas, como la modificación de páginas web y la mejora del flujo de trabajo de procesamiento de pedidos, que luego son revisados y votados por la alta dirección. El programa también hace hincapié en la intención. «Para cada pieza de trabajo que se proponga, pedimos a la gente que adjunte métricas asociadas con nuestros objetivos estratégicos», me dijo el cofundador Dave Gilboa. Además, aunque los proyectos se clasifican de acuerdo con el número de votos recibidos, los ingenieros pueden optar por buscar cualquiera en la lista si sienten que se alinean con sus prioridades y pueden ofrecer el máximo valor. «Si es una nueva pieza de trabajo que les entusiasma aprender o una nueva tecnología, les damos esa libertad», dijo Gilboa. Adam Szatrowski, ingeniero principal de software, añadió: «Aquí es donde brilla la autonomía».

Cuando el daño al alma es especialmente grave, los fundadores a veces han regresado para restaurarlo. En 2008, Howard Schultz reanudó el papel de CEO en Starbucks porque, como explicó en su libro, «sintió que algo intrínseco a la marca Starbucks faltaba». En los meses siguientes, emprendió una serie de medidas para nutrir el espíritu de la empresa de vuelta a la vida. En particular, convocó un fuera del sitio en el que los líderes reflexionaron ampliamente sobre la marca y se centraron específicamente en las relaciones con los clientes. Como dijo a su equipo, «Los únicos filtros para nuestro pensamiento deberían ser: ¿Hará que nuestra gente se sienta orgullosa? ¿Esto mejorará la experiencia del cliente? ¿Esto mejorará Starbucks en las mentes y corazones de nuestros clientes?» Semanas más tarde, al presentar un plan de transformación a los inversores, invocó un retorno a la intención de negocio original de la compañía, diciendo: «Hay gente en esta audiencia... que creía en el sueño de un joven emprendedor de que podríamos crear una marca nacional alrededor del café, que también podríamos construir el tipo de empresa que tenía conciencia social... es hora de convencerte a ti y a muchas otras personas... de que crean en Starbucks otra vez».

CONCLUSIÓN

Salvaguardar el alma de la organización es una parte crítica, aunque poco apreciada, del trabajo de la cohorte fundadora, a la par con áreas clave de decisión como la gobernanza y las divisiones de equidad. Netflix, Nike, BlackRock, Warby Parker, Study Sapuri y Starbucks florecieron como start-ups gracias a los esfuerzos deliberados de sus fundadores para preservar la alquimia que los convirtió en grandes empresas desde el principio. A largo plazo, un alma fuerte atraerá e incendiará a varias partes interesadas. Incluso a medida que las empresas instituyen procesos, disciplina y profesionalización, deben esforzarse por retener la trinidad espiritual de la intención empresarial, la conexión con el cliente y la experiencia de los empleados. Es el secreto no solo del crecimiento, sino también de la grandeza.

— Escrito por Ranjay Gulati