El alma de una empresa emergente

Hay un esencial, intangible algo en las empresas emergentes: una energía, un alma. Inspira entusiasmo y fomenta una sensación de conexión profunda y propósito mutuo. Mientras este espíritu persista, la participación es alta y las empresas mantienen su ventaja.

Pero con demasiada frecuencia, las empresas pierden el alma a medida que maduran. Las firmas añaden nuevos sistemas y estructuras y contratan a profesionales con experiencia y, en el proceso, aplastan de alguna manera su espíritu energizante original. Al investigar más de una docena de empresas de rápido crecimiento y más de 200 entrevistas con fundadores y ejecutivos, el autor descubrió cómo las empresas pueden superar este problema. Su trabajo demuestra que hay tres dimensiones cruciales en el alma de una empresa emergente: intención comercial, o una razón más elevada para estar; inusualmente cerca conexiones con los clientes; y un experiencia de empleado caracterizado por la autonomía y la creatividad, por «voz» y «elección». Las tres dan sentido a las partes interesadas.

Basándose en las experiencias de Netflix, Warby Parker, Study Sapuri y otros, este artículo describe cómo las empresas importantes pueden seguir protegiendo y fomentando los tres elementos. Hacer eso es el secreto para mantenerse genial a medida que crece.

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Resumen de la idea

El problema

A medida que las empresas crecen, necesitan nuevos sistemas y estructuras para gestionar sus negocios en evolución. Sin embargo, con demasiada frecuencia pierden de vista el espíritu y la esencia originales que durante sus primeros días atrajeron y dinamizaron a las partes interesadas.

La investigación

Las entrevistas con más de 200 fundadores y ejecutivos de una docena de empresas en rápido crecimiento muestran no solo que esta «alma de empresa emergente» es real, sino que se puede dividir en tres elementos clave: la intención empresarial (la razón de ser de la empresa); la conexión con el cliente (un enfoque muy claro en quienes reciben el servicio y en lo que quieren); y la experiencia de los empleados (que permite a las personas tener voz y elegir).

La solución

Si una empresa sigue el ejemplo de Warby Parker, Netflix y BlackRock y piensa más conscientemente en lo que tiene que hacer para mantener los tres elementos en primer plano de su estrategia y sus operaciones diarias, puede preservar su alma o revivirla.

Hay algo esencial e intangible en las empresas emergentes: una energía, un alma. Los fundadores de la empresa perciben su presencia. Lo mismo ocurre con los primeros empleados y clientes. Inspira a las personas a aportar su talento, dinero y entusiasmo y fomenta una sensación de conexión profunda y propósito mutuo. Mientras este espíritu persista, el compromiso es alto y las empresas emergentes se mantienen ágiles e innovadoras, lo que impulsa el crecimiento. Pero cuando se desvanece, las empresas pueden fracasar y todo el mundo se da cuenta de la pérdida: algo especial ha desaparecido. La primera persona a la que escuché hablar de «el alma de una empresa emergente» fue un Fortuna 500 CEO, que intentaba reactivar uno en su organización. Muchas grandes empresas emprenden este tipo de iniciativas de «búsqueda y rescate», que reflejan una desafortunada verdad: a medida que una empresa madura, es difícil mantener vivo su espíritu original. Los fundadores y los empleados suelen confundir el alma con la cultura y, en particular, el espíritu desenfrenado de pasar toda la noche, las descripciones de los puestos flexibles, las camisetas, la pizza, los refrescos gratis y un ambiente familiar. Solo se dan cuenta y se ponen nostálgicos al respecto cuando se desvanece. Los inversores a veces pasan por alto el núcleo emocional de una empresa, lo que la empuja a «profesionalizarse» y a cambiar en respuesta a las demandas del mercado. Y las organizaciones que intentan recuperar una «mentalidad empresarial» tienden a adoptar un enfoque superficial, abordando las normas de comportamiento, pero no se centran en lo que realmente importa. La mayoría de los fundadores creen que sus empresas emergentes van más allá de sus modelos de negocio. Durante la última década, estudié más de una docena de empresas de rápido crecimiento y realicé más de 200 entrevistas con sus fundadores y ejecutivos, en un intento de entender mejor este problema y cómo se puede superar. He aprendido que, si bien muchas empresas se esfuerzan por conservar su esencia, creatividad, innovación e ímpetu originales, otras lo han conseguido con bastante eficacia, manteniendo así relaciones sólidas con las partes interesadas y garantizando que sus empresas sigan prosperando. Muy a menudo los emprendedores, consultores y académicos como yo hacen hincapié en la necesidad de implementar estructuras y sistemas a medida que la empresa crece, pasando por alto la importancia de preservar su espíritu. Podemos y debemos centrarnos en ambas. Con esfuerzo y determinación, los líderes pueden fomentar y proteger lo que es correcto y verdadero en sus organizaciones. ## En busca del espíritu organizativo No es sorprendente que los inversores y los fundadores parezcan tener puntos de vista diferentes sobre si las empresas emergentes tienen alma. En mi investigación descubrí que algunos ejecutivos de firmas de capital riesgo y capital privado tendían a descartar la idea por ilusoria o irrelevante. Se centraban en aplicar la disciplina profesional de gestión y procesos a las empresas de su cartera. La mayoría de los fundadores, por el contrario, creían que sus empresas emergentes tenían que ver con algo más que sus misiones, modelos de negocio y talento, aunque esos fundadores no pudieran expresarlo con precisión. Por ejemplo, en su libro En adelante, Howard Schultz describió el espíritu de Starbucks de esta manera: «Nuestras tiendas y socios [los empleados] dan lo mejor de sí cuando colaboran para ofrecer un oasis, una sensación edificante de comodidad, conexión y un profundo respeto por el café y las comunidades a las que servimos». Entrevisté a otro fundador que identificó la «lealtad a los clientes y a la empresa» como la «esencia fundamental» de lo que hizo que su empresa fuera grande. Un tercero habló de esta esencia como «un propósito compartido creado en torno a un objetivo audaz y un conjunto de valores comunes». Los primeros empleados me dijeron que se identificaban intensamente con sus empresas y que sentían lo que Sebastian Junger, en su libro Tribu, se refiere a «la lealtad y la pertenencia y la eterna búsqueda humana de sentido». Me aseguré de que esas personas, que mejor conocían sus empresas, tenían razón en algo. En todas las tradiciones espirituales, el alma humana se describe a menudo como «el verdadero yo». En hindú, es el _Batman._ Para los judíos, es el _neshama._ Si bien los teólogos cristianos y los filósofos occidentales llevan mucho tiempo debatiendo sobre el alma, muchos han creído en ella y en su persistencia a lo largo del tiempo. Las docenas de fundadores y empleados de empresas emergentes que entrevisté tenían una opinión similar, ya que percibían que su organización tenía un «verdadero» yo en el que todas las partes interesadas están entrelazadas. ## Dimensiones del alma Empecé a preguntarme si sería posible catalogar qué elementos específicos de esta alma involucraban a las partes interesadas e impulsaban el éxito de una empresa. En otras palabras, ¿qué aspectos de una empresa emergente necesitan preservar realmente los líderes a medida que la empresa crece? Mi investigación se centró en tres elementos que se combinan para crear un contexto de trabajo único e inspirador: la intención empresarial, la conexión con los clientes y la experiencia de los empleados. No se trata simplemente de normas culturales diseñadas para moldear el comportamiento. Sus efectos son más profundos y despiertan un tipo de compromiso y rendimiento diferente e intenso. Dan forma al _significado_ de trabajo, hacer que la obra sea relacional en lugar de simplemente transaccional. Los empleados conectan con una idea impulsora, con la idea de servicio a los usuarios finales y con las recompensas distintivas e intrínsecas de la vida en el trabajo. Las personas forman vínculos emocionales con la empresa y esos vínculos dan energía a la organización. ### Intención empresarial. Todas las empresas que estudié tenían su propio propósito de animación. Por lo general, esta «intención empresarial» tenía su origen en el empresario, que la comunicaba a los empleados para persuadirlos de que cambiaran trabajos estables por largas jornadas y salarios bajos. Aunque muchos factores —incluido el deseo de obtener una ganancia inesperada— llevaron a las personas a las que entrevisté a unirse a sus empresas, todos tenían un deseo más elevado de «hacer historia» de alguna manera, de formar parte de algo más grande. Querían crear negocios que mejoraran la vida de las personas cambiando la forma en que se creaban, distribuían o consumían los productos o servicios. Muchas empresas definen su misión o ámbito empresarial, pero la intención que descubrí fue más allá y adquirió un significado casi existencial, una razón de ser. Lo que diferenció a las empresas de éxito fue la creatividad y la autonomía que demostraron los empleados. Pensemos en Study Sapuri, una empresa japonesa que se creó en 2011 con la multimillonaria empresa de servicios de información y personal Recruit Holdings. Con el objetivo de dar un giro al declive del negocio educativo de Recruit, Fumihiro Yamaguchi, un empleado relativamente nuevo en esa época, ideó un plan para crear un sitio web que ayudara a los estudiantes dándoles acceso gratuito a las guías de estudio de los exámenes universitarios. Cuando presentó la idea a un grupo interno encargado de lanzar proyectos internos, explicó que el sitio web abordaría la inequidad educativa en Japón al proporcionar a más personas acceso a los materiales de aprendizaje, una intención que se alineaba bien con la misión de larga data de Recruit de crear nuevos valores para la sociedad. Desde su lanzamiento, Study Sapuri ha seguido evolucionando, pero siempre con deferencia a su intención original. Entre otras medidas, ha promocionado sus servicios como un servicio de preparación para la universidad y una herramienta para que los profesores de instituto la utilicen con los estudiantes de recuperación, y ha ampliado su contenido para incluir material de escuela primaria y secundaria y orientación académica. En abril de 2015, a través de su compañía madre, adquirió Quipper, que ofrecía servicios similares principalmente en los mercados del sudeste asiático. El fundador de Quipper, Masayuki Watanabe, comentó que le gustó la oferta por la intención de Study Sapuri: «Creíamos que aprender es un derecho y no un privilegio. Compartimos la misma visión». Los mejores talentos pensaban lo mismo. «Me atraía la idea de abordar estos temas», me dijo un empleado. «Mi motivación para unirme era ofrecer un valor real a los clientes; los usuarios y sus padres se dan cuenta de que sus capacidades académicas están mejorando». A principios de 2019, Study Sapuri se había convertido en una marca central del negocio educativo de Recruit, con 598 000 suscriptores de pago. ### Conexión con el cliente. El estrecho vínculo con los clientes también ocupó un lugar destacado en las empresas de éxito que estudié. Los fundadores y los empleados entendieron a la perfección las perspectivas y necesidades de las personas a las que se dirigían sus productos y servicios y se sintieron conectados personalmente con ellas de una manera que dio rienda suelta a su energía y creatividad. En sus inicios, Nike envió representantes de ventas, doblados _Ekin_ es porque necesitaban conocer los productos de la empresa desde el principio y el futuro, en los Estados Unidos no solo para comercializar entre los compradores de zapatillas, sino también para recopilar información de ellos y enviarla a la sede. A muchos Ekins, incluido el cofundador y entonces director ejecutivo Phil Knight, les apasionaba tanto la marca que se tatuaron su ahora icónico swoosh en los pies o las piernas. En la gestora de activos global BlackRock, la misión siempre ha sido mejorar la vida financiera de los clientes anticipando con flexibilidad las tendencias del mercado y minimizando el riesgo a través de una plataforma operativa informatizada. Y el cofundador y CEO Larry Fink hace hincapié repetidamente en la relación inusualmente estrecha de la empresa con los clientes. Una expresión de este compromiso es la decisión que Fink tomó al principio de que BlackRock nunca cambiaría por su propia cuenta. Si bien muchas otras firmas realizan este tipo de operaciones, que suelen ser extremadamente lucrativas, pueden provocar conflictos de intereses. «La tentación es enorme», explicó Fink. «Pero entonces no podemos decir que seamos fiduciarios para nuestros clientes». La orientación de BlackRock al cliente le dio una ventaja competitiva, lo que permitió a la empresa atraer más activos y, al mismo tiempo, se convirtió en un grito de guerra para el personal. «No puede mantener una conversación sin hablar de los clientes, porque eso es lo importante», dijo un empleado. Otro destacó el énfasis de la empresa en la empatía: «Una vez que entendamos realmente lo que los clientes quieren y necesitan, podremos aplicar nuestra experiencia». Un tercero habló de la idea «muy simple y clara» de «ayudar a personas reales... a construir un futuro financiero mejor». Y en una encuesta de compromiso reciente, más del 80% de los empleados de BlackRock dijeron que estaban motivados para ir más allá de los requisitos básicos de sus trabajos. ### Experiencia de empleado. Mi investigación reveló una tercera dimensión de la esencia intangible de una empresa emergente, relacionada con la experiencia del trabajo en sí. Lo que diferenciaba a las empresas jóvenes de éxito no era una cultura «divertida» o «loca», como dice el estereotipo, sino más bien la creatividad y la autonomía inusuales que los empleados encontraban en el trabajo, lo que fomentaba un mayor compromiso y mejores resultados. Tras articular su intención empresarial y hacer hincapié en la conexión con el cliente, los líderes dieron a sus empleados lo que he denominado[«libertad dentro de un marco»](/2018/05/structure-thats-not-stifling) —la libertad de operar dentro de límites bien definidos—, así como las oportunidades de influir en las decisiones clave, como las estrategias a seguir o los productos a desarrollar. Tanto con la «voz» como con la «elección», los empleados valoraban más su trabajo y establecían vínculos con sus compañeros y con la propia empresa. El minorista de gafas Warby Parker ha hecho hincapié en la experiencia de los empleados desde su fundación en 2010. Se espera que los miembros del equipo piensen por sí mismos y la empresa busca contrataciones autodirigidas. Nadie necesita «reunirse con un gerente todos los días» para hacer su trabajo, me dijo un ejecutivo. La expresión personal y las aportaciones creativas sinceras son muy apreciadas; los empleados no sienten la necesidad de censurarse a sí mismos. El cofundador Neil Blumenthal también ha establecido un sistema de «iniciativas» en el que los empleados presentan sus propias ideas tecnológicas trimestralmente, y un reconocimiento trimestral, el BlueFooted Booby, rinde homenaje a los empleados que ejemplifican los valores fundamentales de la empresa. Descubrí que muchas otras empresas inteligentes utilizaban programas para integrar la voz y la elección. Los fundadores de una empresa, que tenía una plantilla de más de 500 personas y estaba creciendo rápidamente, asignaron a todos los nuevos empleados a equipos de cinco personas y pidieron a cada equipo que dedicara tres meses a crear un negocio que pudiera destruir uno de los existentes de la empresa. Los participantes podrían entonces decidir si quieren seguir trabajando en la idea o adoptar un puesto diferente en la organización. Muchos de los nuevos negocios lanzados por esta empresa han surgido de este programa. ## Cómo muere el alma de la organización En algunas de las empresas que estudié, el espíritu de las empresas emergentes se erosionó con el tiempo como resultado de las intervenciones de los inversores, las acciones de los propios líderes o ambas cosas. Los responsables o no entendían del todo lo que tenían o no apreciaban su utilidad en su búsqueda del crecimiento. La urgente necesidad de sobrevivir y, luego, las presiones para ampliar el negocio los llevaron por este peligroso camino. La burocracia añadida puede hacer desaparecer el talento empresarial de una organización. Las empresas jóvenes suelen pasar a una modalidad de expansión frenética. Sus líderes pueden adoptar una actitud muy táctica y cambiar de forma rápida y repetida, lo cual está bien si la intención empresarial subyacente se mantiene constante y se sigue comunicando. Pero cuando no lo hace, el cambio de enfoque de los líderes puede resultar problemático. Pueden enamorarse tanto de sus productos y servicios y tan obsesionados con generar dinero que dejan de escuchar y de asociarse tanto con los clientes como con los empleados. [Empresas emergentes](/2016/03/start-ups-that-last) tienden a fallar si no inculcan disciplina y orden a medida que crecen. Como han demostrado mis investigaciones y las de otros, necesitan añadir sistemas y procesos formales y contratar directores profesionales. Estos cambios pueden ser enormemente productivos si se hacen con cuidado, con la participación de las primeras partes interesadas, la intención empresarial en la mente de todos y el mantenimiento del vínculo con el cliente y la experiencia de equipo. Pero existe el peligro de que la burocracia añadida y la «sangre nueva» hagan que los trabajadores se sientan sofocados, los clientes se sientan desconectados y el talento empresarial de una organización desaparezca. Entrevisté a varios directores ejecutivos experimentados en «fase de crecimiento» que habían sido contratados para reemplazar a los fundadores de las empresas y que, a pesar de las mejores intenciones, rápidamente aplastaron el espíritu de esas empresas. En la empresa india de teléfonos móviles Micromax, por ejemplo, los cuatro fundadores cedieron el control en 2011 a ejecutivos con más experiencia que profesionalizaron la planificación estratégica, la gestión de la cadena de suministro, los recursos humanos y otras funciones de la empresa. Según la mayoría de los informes, esos cambios fueron necesarios y satisfactorios, lo que se tradujo en una serie de mejoras de rendimiento. Pero tenía un coste. Muchos empleados pensaban que habían perdido el acceso directo a la alta dirección, así como una visión real de los clientes y un propósito claro e impulsor, es decir, sentían que Micromax había perdido su alma. Los fundadores también se sintieron incómodos con los cambios y, cuando estas tensiones llegaron a su punto de ebullición en 2013, decidieron volver a intervenir. Más tarde, transfirieron el control a un nuevo equipo de directivos externos, solo para que la misma saga se repitiera. A menudo, se necesita una crisis para que la gente se dé cuenta de que el alma de una empresa está desapareciendo o desapareciendo. Hace poco, Facebook y Uber pidieron disculpas públicas a los clientes por perder el rumbo. En 2018, cientos de empleados de Google exigieron que el gigante tecnológico archivara sus planes de desarrollar un motor de búsqueda que facilitara sofocar la disidencia en China. «Muchos de nosotros aceptamos un empleo en Google teniendo en cuenta los valores de la empresa», señalaron en una carta a la empresa, «incluyendo... el entendimiento de que Google era una empresa dispuesta a anteponer sus valores a sus beneficios». ## Preservar el alma Es posible encontrar un punto medio en el que las empresas dinámicas y de alto crecimiento añadan estructura y disciplina y, al mismo tiempo, conserven los tres elementos fundamentales que dan sentido. Mientras Netflix pasaba de su negocio de DVD por correo a su siguiente frontera, la empresa pasó de la distribución de vídeo a la producción de películas y programas de televisión, y también exportó su modelo de los Estados Unidos a los confines del mundo. Es difícil imaginar que una organización pueda conservar su esencia original a través de tantos cambios profundos. Pero Netflix sí, en parte porque esas medidas estaban alineadas con su intención principal de convertirse en la mejor distribuidora mundial de entretenimiento y ayudar a los creadores de contenido de todo el mundo a encontrar audiencia. También cumplieron su promesa de marca de ofrecer a los clientes un servicio excelente, a los proveedores un socio valioso, a los inversores un crecimiento rentable sostenido y a los empleados la oportunidad de tener un enorme impacto. La empresa creó nuevas e innovadoras ofertas, incluido contenido original de gran éxito, pensando directamente en su público. Y ha mantenido una experiencia de empleado en la que los directivos proporcionan un contexto sobre la organización y sus operaciones y, luego, liberan a los trabajadores para que tomen decisiones informadas. El mensaje es «Creemos que es muy bueno en lo que hace», según la directora de talentos Jessica Neal. «No vamos a exigir la forma en que lo haga, pero vamos a confiar en usted y a capacitarlo para que haga un gran trabajo». Los reclutadores internos contratan a empleados que se adaptan a esta cultura y los capacitan para que la entiendan. Y el CEO Reed Hastings y otros líderes han implementado una serie de políticas diseñadas para mejorar la voz y las opciones. Eliminaron los límites al tiempo de vacaciones, sustituyeron las normas formales de recursos humanos por directrices de sentido común, fomentaron la opinión sincera y abrieron el proceso de toma de decisiones. «Las ideas se despliegan en conversaciones con todo el mundo», me dijo Neal. Al igual que otras empresas emergentes de éxito que estudié, Netflix se mantuvo a la vez terca y flexible a medida que crecía. En algunas áreas practicó el agnosticismo radical, abandonando o modificando los planes según fuera necesario. Pero en lo que respecta a la intención empresarial, la conexión con los clientes y la experiencia de los empleados, adoptó una postura intransigente, fortaleciéndolos y protegiéndolos a lo largo de los años. Trabajó para proteger su alma de forma preventiva. Incluso si uno de los tres elementos del espíritu de una empresa emergente se ha erosionado, las empresas pueden abordar el problema. Analicemos con más detalle el programa de iniciativas de Warby Parker. A medida que el minorista aumentaba su plantilla y añadía nuevos niveles de gestión, sus líderes hablaron de mantener la «sensación de pequeña empresa». Pero los ingenieros de software de la empresa, que antes ayudaban a elegir los proyectos priorizar, ahora se limitaban a ejecutar las tareas que se les asignaban. Para solucionar el problema y recrear la experiencia de antaño de los empleados, la empresa desarrolló el programa «Warbles», en el que se pedía a los ingenieros que sugirieran y promovieran nuevas iniciativas tecnológicas, como modificar las páginas web y mejorar el flujo de trabajo de procesamiento de los pedidos, que luego son revisadas y votadas por la alta dirección. El programa también hace hincapié en la intención. «Para cada trabajo que se proponga, pedimos a las personas que adjunten las métricas asociadas a nuestros objetivos estratégicos», me dijo el cofundador Dave Gilboa. Además, aunque los proyectos se clasifican según el número de votos recibidos, los ingenieros pueden optar por cualquiera de la lista si consideran que se ajusta a sus prioridades y puede ofrecer el máximo valor. «Si se trata de una obra nueva que les entusiasma aprender o de una nueva tecnología, les damos esa libertad», dijo Gilboa. Adam Szatrowski, ingeniero principal de software, añadió: «Aquí es donde brilla la autonomía». Cuando el daño al alma es especialmente grave, los fundadores a veces regresan para restaurarlo. En 2008, Howard Schultz retomó el puesto de CEO en Starbucks porque, como explica en su libro, «sentía que faltaba algo intrínseco a la marca Starbucks». En los meses siguientes, tomó una serie de medidas para hacer que el espíritu de la empresa volviera a cobrar vida. Cabe destacar que organizó una reunión externa en la que los líderes reflexionaron ampliamente sobre la marca y se centraron específicamente en las relaciones con los clientes. Como dijo a su equipo: «Los únicos filtros para nuestra forma de pensar deberían ser: ¿Hará que nuestra gente se sienta orgullosa? ¿Hará que la experiencia del cliente sea mejor? ¿Hará que Starbucks entre en la mente y el corazón de nuestros clientes?» Semanas después, al presentar un plan de transformación a los inversores, invocó una vuelta a la intención empresarial original de la empresa y dijo: «Hay personas en este público... que creían en el sueño de un joven emprendedor de que pudiéramos crear una marca nacional en torno al café, que también pudiéramos crear el tipo de empresa que tuviera conciencia social... Es hora de convencerlo a usted y a muchas otras personas... de que vuelvan a creer en Starbucks». ### CONCLUSIÓN Proteger el alma de la organización es una parte fundamental, aunque poco apreciada, del trabajo de la cohorte fundadora, a la par de áreas de decisión clave como las divisiones de gobierno y capital. Netflix, Nike, BlackRock, Warby Parker, Study Sapuri y Starbucks florecieron como empresas emergentes gracias a los esfuerzos deliberados de sus fundadores por preservar la alquimia que las convirtió en grandes empresas desde el principio. A largo plazo, un alma fuerte atraerá e impulsará a varias partes interesadas. A medida que las empresas instituyan los procesos, la disciplina y la profesionalización, deben esforzarse por conservar la trinidad espiritual de la intención empresarial, la conexión con el cliente y la experiencia de los empleados. Es el secreto no solo del crecimiento sino también de la grandeza. Read more on [**Entrepreneurs and founders**](/topic/subject/entrepreneurs-and-founders?ab=articlepage-topic) or related topics [**Entrepreneurship**](/topic/subject/entrepreneurship?ab=articlepage-topic), [**Organizational culture**](/topic/subject/organizational-culture?ab=articlepage-topic) and [**Start-ups**](/topic/subject/start-ups?ab=articlepage-topic)