El acertijo del nuevo mercado

Los nuevos mercados son como los agujeros de gusano de la ciencia ficción, donde no se aplican las reglas habituales del tiempo y el espacio. Cuando un mercado acaba de nacer, las fuerzas de la competencia allí cambian constantemente, no está claro quiénes son realmente sus clientes y las estrategias convencionales simplemente no tienen sentido. Entonces, ¿cómo puede navegar por este terreno en constante cambio?

Durante los últimos años, dos profesores de escuelas de negocios han entrevistado a emprendedores e innovadores corporativos en nuevos campos, como la genómica, la realidad aumentada y la tecnología financiera. Descubrieron que los más exitosos practican algo llamado «juego paralelo», explorando y poniendo a prueba el mundo como lo hacen los niños en edad preescolar. En lugar de tratar de diferenciar sus negocios, observan lo que hacen otros en el mercado y toman ideas prestadas. Tras una experimentación incesante, se comprometen con una plantilla única para crear valor. Pero en lugar de optimizar rápidamente la plantilla, la dejan parcialmente indeterminada y hacen una pausa, observan y esperan. A medida que recopilan información fortuita y el mercado comienza a estabilizarse, refinan sus modelos poco a poco.

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Resumen de la idea

El desafío

Los ejecutivos se esfuerzan por formular estrategias y modelos de negocio para los mercados recién emergentes porque las fuerzas de la competencia allí cambian constantemente. En un entorno así, los enfoques estratégicos convencionales simplemente no funcionan.

La perspicacia

Las investigaciones muestran que en los mercados completamente nuevos, las empresas emergentes más exitosas practican algo que llamamos juego paralelo, explorar y poner a prueba su mundo como lo hacen los niños pequeños.

El concepto en la práctica

Al principio, olvídese de la diferenciación. En cambio, observe lo que hacen los demás en el mercado y pida prestado. Experimente sin descanso y, a continuación, comprométase con una plantilla única para crear valor. Pero no vaya a toda velocidad; deje su modelo indeterminado a propósito y espere a que el mercado se estabilice antes de optimizarlo.

En las últimas dos décadas se ha producido el nacimiento de un número sin precedentes de mercados nuevos en el mundo. Tecnologías como los servicios en la nube, la robótica de almacenes y los teléfonos inteligentes han redefinido sectores enteros y han hecho que las antiguas categorías de negocios queden obsoletas. Un flujo constante de innovaciones emergentes (desde drones comerciales y camiones autónomos hasta realidad virtual y aumentada y sustitutos de la carne de origen vegetal) sugiere que la era de la creación de mercados continuará en un futuro próximo. Desde un punto de vista estratégico, los nuevos mercados son como los agujeros de gusano de la ciencia ficción, donde no se aplican las reglas convencionales del tiempo y el espacio. En los nuevos mercados, las preguntas que suelen definir la estrategia de una empresa (dónde jugar y cómo ganar) no tienen respuestas fáciles. Las grandes empresas que invierten millones pueden verse flanqueadas por empresas emergentes descaradas; los ganadores de hoy pueden ser los perdedores de mañana. PayPal, por ejemplo, es ahora el líder indiscutible en pagos en línea, pero en los primeros años del mercado el principal competidor fue una empresa llamada Billpoint. 23andMe tomó la delantera en genómica personal, pero quién dominará en última instancia ese mercado sigue en el aire. Es tentador pensar que los pioneros de los nuevos mercados están conquistando un terreno totalmente extraño sin puntos de referencia reconocibles ni herramientas de navegación comprobadas. Sin embargo, en nuestra investigación sobre los patrones de éxito y fracaso en los nuevos mercados, hemos descubierto algo inesperado. Durante los últimos años, hemos realizado más de 200 entrevistas con emprendedores e innovadores corporativos en campos que van desde la genómica personal y la realidad aumentada hasta los drones y las finanzas basadas en la tecnología («fintech»). Lo que hemos aprendido es que los pioneros más exitosos siguen el mismo conjunto de reglas implícitas y comparten comportamientos específicos. Sin embargo, estas reglas y patrones a menudo desafían los preceptos convencionales de la estrategia y la creación de negocios. En nuestra opinión, representan un nuevo marco estratégico, uno que puede ayudar a otros innovadores a trazar un rumbo en los nuevos mercados y evitar los escollos que presentan. ## Una alternativa a la estrategia convencional En el pensamiento empresarial tradicional, la esencia de la estrategia es elegir realizar las actividades de forma diferente a la de los rivales. Una estrategia ganadora posiciona a una empresa para ofrecer algún tipo de valor mejor que nadie: para atender a un grupo determinado de clientes de manera más eficaz o para ofrecer mayores beneficios a un coste menor, sea cual sea el origen de la ventaja prevista. El trabajo del estratega consiste en identificar a los competidores (tanto existentes como potenciales) y, luego, superarlos en maniobras. Los capitalistas de riesgo refuerzan esta mentalidad al exigir a los fundadores de las empresas emergentes que enumeren a sus competidores y expliquen cómo piensan distinguirse del resto.  Julien Mauve Sin embargo, en un mercado nuevo, este enfoque tiene poco sentido. Cuando un mercado (o una categoría empresarial) se está formando, una empresa no puede saber qué puntos distintivos probablemente sean más importantes para los clientes. Además, la competencia suele consistir en pequeñas empresas que están igualmente a oscuras. Los marcos estratégicos convencionales simplemente no se aplican. Un análisis de las famosas cinco fuerzas de Michael Porter que afectan a un entorno competitivo (los rivales actuales, el poder de negociación de los proveedores y los clientes, las ofertas alternativas y los nuevos participantes) tiende a ser menos productivo cuando esas fuerzas cambian constantemente y pueden surgir o desaparecer repentinamente. (Porter lo ha reconocido: en una nueva industria, tiene[escrito,](/1996/11/what-is-strategy) «los directivos se enfrentan a un alto nivel de incertidumbre sobre las necesidades de los clientes, los productos y servicios que resultarán ser los más deseados y la mejor configuración de las actividades y tecnologías para ofrecerlos».) Las empresas establecidas, por definición, tienen modelos de negocio establecidos. Saben cómo crear valor en un espacio determinado y la principal cuestión estratégica es cómo hacerlo de manera que supere a la competencia. Por el contrario, las empresas de un nuevo mercado no saben qué modelo de negocio tendrá sentido realmente; la mayoría ni siquiera puede responder a las antiguas preguntas «¿Quién es el cliente?» «¿Qué valora el cliente?» y «¿Cómo ofreceremos ese valor a un precio adecuado?» Puede que tengan hipótesis, pero no pueden saber si sus hipótesis darán resultado. Pensemos en los primeros días del negocio de los viajes compartidos. A principios de 2012, Uber ofrecía coches negros operados por conductores con carné comercial y cobraba precios superiores. Zimride era un servicio de búsqueda de coches compartidos para universidades y empresas. Una empresa llamada Sidecar pretendía convertirse en un servicio de viajes con varios pasajeros y paradas múltiples con conductores con carné normal. Ninguno de esos modelos de negocio incipientes sobrevivió intacto. La incertidumbre de los nuevos mercados requiere un marco diferente de pensamiento estratégico. Lo llamamos _juego paralelo._ Su inspiración proviene de un escenario poco probable: la primera infancia. Como saben los psicólogos infantiles desde hace tiempo, los niños de tres y cuatro años suelen comportarse de una manera distinta en un entorno social: juegan cerca uno del otro, pero no juntos. Vigilan lo que hacen sus compañeros (y a veces lo copian), pero luego vuelven a sus propios proyectos: construir una estructura de bloques, por ejemplo, o crear un disfraz con ropa vieja. De vez en cuando, cogen un juguete de otro niño. Los más precoces pueden hacer pausas periódicas para evaluar lo que han hecho y, luego, seguir por un camino ligeramente diferente. Aunque son conscientes de los esfuerzos de otros niños, se centran principalmente en sus propias actividades y en averiguar qué es lo que «funciona» a medida que avanzan hacia cualquier objetivo que tengan en mente.  Julien Mauve En nuestra investigación, pedimos a los ejecutivos que operan en nuevos mercados que describan las medidas estratégicas que habían tomado a medida que sus empresas e industrias evolucionaban. Identificamos los patrones en esas descripciones y, a continuación, los comparamos con el progreso de las empresas. Fue entonces cuando descubrimos que el comportamiento de _exitoso_ Los pioneros del nuevo mercado tienen un parecido sorprendente con los niños en edad preescolar. Aprenden sobre sus mercados y sus clientes (y sobre lo que es probable que funcione) de la misma manera que los niños pequeños aprenden sobre su mundo. ## Cómo el juego paralelo diferencia a las empresas El juego paralelo es una forma natural de comportarse cuando no sabe mucho. Tres tipos de comportamientos de juego paralelo, en particular, distinguen a las empresas de nuevos mercados con alto rendimiento de sus rivales con menos éxito. ### 1. Al principio, olvídese de la diferenciación. En su lugar, tome ideas prestadas. Los niños pequeños aprenden de forma individual, pero como se observan unos a otros, cualquier grupo de ellos realiza una especie de experimento colectivo, lo que permite a cada uno aprender más de lo que podría aprender por sí solo. De hecho, los niños en edad preescolar suelen imitarse unos a otros. Rara vez se molestan en intentar superarse unos a otros. Los préstamos también son típicos de los innovadores exitosos de los nuevos mercados. Una vez más, la naciente categoría de viajes compartidos es un buen ejemplo. Sidecar optó por reducir la complejidad inherente a su modelo multipasajeros y paradas y, en cambio, se centró en los viajes con un pasajero y una sola parada. Los conductores no serían profesionales y utilizarían sus propios coches y el sistema incluiría funciones integradas en la aplicación, como los pagos electrónicos, la navegación GPS y un sistema de clasificación para los conductores. De repente, esas funciones para crear valor eran las que tenían más sentido para todo el mundo. El servicio de Zimride emuló de cerca a Sidecar y, finalmente, la empresa cambió su nombre por el de Lyft. Uber no se quedó atrás y creó lo que entonces llamaba UberX para distinguir el servicio peer-to-peer del servicio corporativo de coches negros. Un préstamo astuto puede marcar la diferencia entre un ganador y uno que también se postula. En 1999, los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, sabían que habían creado un motor de búsqueda superior a todos los demás disponibles en esa época. Lo que no sabían era cómo hacer dinero con eso. Los anuncios gráficos estaban fuera de moda. Page y Brin los consideraban feos y tardaron demasiado en cargarse. Pero la empresa estaba perdiendo dinero. Los dos fundadores echaron un vistazo y decidieron tomar una idea de GoTo.com, un motor de búsqueda rival que generaba amplios ingresos al permitir a los anunciantes pagar por un lugar destacado en los resultados de búsqueda, pero que solo les cobraba cuando los usuarios hacían clic en sus anuncios. El nuevo producto de Google, AdWords, presentado en 2000, mantenía la integridad de la búsqueda, pero permitía a los anunciantes comprar anuncios de texto pequeño que aparecían por encima de los resultados. Al igual que GoTo, Google solo cobraba por los clics, no por las visitas. La práctica de pedir préstamos va directamente en contra del imperativo estratégico convencional de la diferenciación, que según los estrategas tradicionales es esencial para evitar la espiral negativa de competir únicamente en función de los costes. Pero intentar diferenciarse desde el principio en un nuevo mercado puede llevar a la empresa a un callejón sin salida. Sostenemos que un enfoque más eficaz es tratar a las demás empresas del sector como pares y no como competidoras. Cuando entrevistamos a ejecutivos de una incipiente categoría de tecnología financiera, descubrimos una empresa que estaba tan centrada en distinguirse que gastó millones en desarrollar una interfaz de usuario elegante y algoritmos patentados para extraer datos directamente de las cuentas de corretaje, lo que estuvo a punto de quebrar en el proceso. Mientras tanto, un rival exitoso siguió un enfoque diferente: reprodujo la interfaz de usuario de un par (en lugar de gastar recursos en desarrollar la suya propia) y optó por un proveedor de análisis financiero que otras empresas de tecnología financiera habían contratado para acceder a los datos de corretaje compartidos. El préstamo permitió a la empresa desarrollar un prototipo funcional de su producto de forma rápida y económica. El comportamiento de los pioneros de los nuevos mercados tiene un parecido sorprendente con el de los niños en edad preescolar. Sin duda, es poco probable que los préstamos produzcan un modelo de negocio óptimo, que es la tarea fundamental de una nueva empresa. No identificará el producto que todos los clientes valoran más que las soluciones existentes ni el mejor mecanismo para entregarlo de forma rentable. Pero normalmente reduce la cantidad de dinero y tiempo necesarios para diseñar una oferta lo suficientemente buena por ahora, al tratar a los compañeros como un tesoro de ideas y recursos de los que una empresa puede sacar provecho. Así, las empresas pueden gastar más en otros aspectos del modelo de negocio y en poner a prueba las suposiciones. Los préstamos también ayudan a los emprendedores a resistirse a la tentación de buscar una solución óptima de inmediato, un objetivo poco realista e innecesario en un mercado completamente nuevo. En esta fase tan temprana, montar rápidamente un prototipo preliminar para el aprendizaje práctico es casi siempre un objetivo más útil que buscar una solución perfecta. Por supuesto, los emprendedores siempre pueden tomar prestadas ideas erróneas. Pero como se centran en cómo ofrecer valor a los clientes de forma rentable, es probable que juzguen con bastante astucia si una idea determinada es buena. Esto no quiere decir que los emprendedores de nuevos mercados no diferencien o no deban diferenciarse. Pero al principio, sostenemos que su principal enfoque competitivo debería centrarse casi siempre en un sustituto existente (el que el cliente utilice actualmente), no en sus rivales del nuevo mercado. Las compañías de viajes compartidos llegaron a verse a sí mismas como una competencia por la industria del taxi y, en última instancia, por la propiedad de automóviles privados. El objetivo de Google era suplantar a la publicidad convencional. Las exitosas empresas de tecnología financiera que estudiamos vieron su verdadera competencia como firmas establecidas de inversiones y gestión patrimonial. En sus mensajes a los posibles clientes e inversores, todos se presentaron como superiores a las fuentes tradicionales de orientación financiera. La mayoría de las veces ignoraban a sus pares de tecnología financiera (preferían «jugar en el campo, no en los jugadores», como dijo memorablemente el fundador de una empresa). Centrarse en los sustitutos establecidos ayuda a los emprendedores a crear una propuesta de valor realista. En este momento, es probable que sus pares tengan pocos usuarios, pero los sustitutos establecidos ya están ofreciendo valor a los clientes. Como señaló el fundador de una tecnología financiera, ver a los suplentes establecidos como los verdaderos rivales impedía que su equipo «se preocupara por cosas equivocadas». Sin duda, este enfoque puede resultar difícil de lograr en la práctica, ya que muchos capitalistas de riesgo exigen puntos de referencia con respecto a otras empresas emergentes, pero los inversores y fundadores informados encuentran otras formas de medir el progreso. «En una fase inicial, buscamos empresas que no estén consensuadas, no empresas que sean mejores que la competencia», afirma Ann Miura-Ko, socia de Floodgate, una firma de capital riesgo en fase inicial que ha respaldado a Twitter, Lyft y Cruise Automation. «El objetivo no es encajar en el panorama o la categoría de otra persona». ### 2. Pruebe sin descanso, pero luego comprométase. Cuando juegan, los niños pequeños exploran una variedad de proyectos, pero luego se comprometen con el que más les interese. La idea de[innovación a través de la experimentación](/2014/12/the-discipline-of-business-experimentation) ya es ampliamente aceptado, aunque muchas empresas siguen cometiendo el error de lanzar sin hacer muchas pruebas. Pero en un mercado nuevo, descubrimos que las empresas con alto rendimiento no se limitaban a probar y aprender. Lo utilizaron para aprender a elegir una plantilla única para crear y captar valor (es decir, para la monetización) y gastaron los escasos recursos _solo_ en él. Esto va en contra de la enseñanza estratégica convencional, que sostiene que el coste y la pérdida de flexibilidad del compromiso no pueden justificarse en mercados inciertos. Sin embargo, nuestra investigación reveló que es la clave del éxito, siempre que las empresas prueben primero plantillas de modelos de negocio alternativas. Las empresas con menos éxito se comprometían sin hacer pruebas (a menudo se perdían oportunidades más lucrativas) o revoloteaban entre varias plantillas, cubriendo sus apuestas sin tomar una decisión. Intentar diferenciarse demasiado pronto puede llevar a una empresa a un callejón sin salida. Cuando la aplicación Burbn, que permitía a los usuarios situados cerca unos de otros conectarse, hacer planes y publicar fotos de sus reuniones, demostró ser demasiado complicada y desalentó a la gente a utilizar la mayoría de sus funciones, el fundador Kevin Systrom comenzó a realizar pruebas para descubrir una plantilla que capturara lo que los usuarios realmente querían. El resultado fue un modelo de negocio centrado en compartir fotos. Luego, Systrom redobló su apuesta por hacer posible publicar una buena foto con tres clics y desechó todo lo demás. Luego cambió el nombre de la aplicación a Instagram. Más tarde, Systrom tomó prestada descaradamente la función «historias» de Snapchat y la incorporó a Instagram. («Se merecen todo el crédito», reconoció a un periodista.) Evernote ofrece un contraejemplo de advertencia. Comenzó como una aplicación elegante para tomar notas, pero intentó convertirse en una marca de estilo de vida tras el fuerte interés de los inversores. La empresa creó una aplicación de chat, una aplicación de recetas, una aplicación de gestión de contactos y una aplicación de tarjetas didácticas, y se dividió en dos modelos de negocio muy diferentes: las aplicaciones con un modelo freemium (el producto básico se ofrece de forma gratuita y atrae a los usuarios a convertirse en clientes de pago por una versión de gama alta) y la venta de productos en línea. Aunque Evernote perdura, no estuvo a la altura de las expectativas. Empezó con un concepto sólido y útil, pero la falta de compromiso de la empresa con una plantilla para crear y captar valor lo hizo descarrilar. Para las empresas de nuevos mercados, la elección de una plantilla es una encrucijada decisiva. Eche un vistazo a las experiencias de PayPal y sus antiguos rivales en el naciente sector de los pagos digitales. Tanto eMoneyMail como Billpoint establecieron estrechas relaciones con bancos establecidos con el objetivo de combatir el fraude. Ambos también limitaron sus mercados: tras menos de un año de funcionamiento, eMoneyMail puso su servicio a disposición únicamente de los clientes de Bank One. Del mismo modo, eBay desalentó el uso de Billpoint fuera de su propio sitio de subastas. Los ejecutivos de ambas compañías consideraban que una relación bancaria estrecha y una base de clientes limitada eran las únicas formas de ganarse la confianza de los consumidores y mantener los gastos por fraude dentro de límites manejables. Mientras tanto, PayPal tomó un camino diferente. Se comprometió con un modelo web abierto e independiente disponible para todos y aprendió con las pruebas que la facilidad de uso era más importante para los usuarios que los estrictos controles antifraude. Por lo tanto, como Cableado informó, la empresa llegó a ver el fraude como «algo parecido a un gasto de I+D». PayPal «reembolsaba a los clientes las pérdidas, aprendía cómo trabajaban los delincuentes y diseñaba soluciones ingeniosas», como los ya conocidos códigos de «escriba esto» que se presentan en un archivo GIF. El compromiso con un modelo de negocio diferente llevó a PayPal a innovar de formas en las que sus rivales en otro camino ni siquiera habían pensado. ### 3. Haga una pausa, observe y espere. El juego paralelo de los niños en edad preescolar suele implicar hacer cosas, como un castillo de arena o un disfraz de muñeca. Como hemos dicho anteriormente, algunos niños se detienen periódicamente para reflexionar sobre sus proyectos antes de continuar. Observamos un comportamiento similar por parte de los innovadores con alto rendimiento en los nuevos mercados: tras comprometerse con un enfoque general para crear y captar valor, se detuvieron y miraron a su alrededor antes de precisar las características específicas de ese modelo de negocio. Este puede que sea el desafío más llamativo para las teorías de estrategia convencionales, que casi todas asumen que el compromiso y «avanzar a toda velocidad» son lo mismo. En las clásicas empresas emergentes eficientes, los emprendedores y los innovadores corporativos tratan de identificar a los clientes potenciales, determinar lo que valoran y optimizar agresivamente sus operaciones para ofrecerlo de forma rentable. Si algo sale mal, la teoría es que la empresa puede cambiar rápidamente hacia un nuevo modelo de negocio («fallar rápido»). Pero en un mercado en evolución, intentar perfeccionar un modelo de negocio (aunque parezca que funciona bien) demasiado pronto puede resultar problemático. Y cambiar de rumbo puede resultar caro, difícil y llevar mucho tiempo, ya que normalmente implica relajar y reconstruir aspectos del modelo de negocio de la empresa. El cementerio del nuevo mercado está lleno de firmas que quedaron atrapadas en sus modelos originales. Aprendimos que es preferible dejar un modelo de negocio indeterminado a propósito. Las empresas más exitosas especifican inicialmente los elementos básicos de sus modelos de negocio (por ejemplo, un producto que algunos clientes encuentren superior a las soluciones existentes y los recursos para ofrecerlo), pero dejan otros elementos sin definir. En otras palabras, se comprometen con una plantilla única para crear y captar valor, pero posponen su optimización. La historia temprana de Dropbox ofrece información sobre las ventajas de esperar vigilante. La start-up creó un enorme valor al ofrecer a los clientes acceso instantáneo a sus archivos desde cualquier ordenador a través de una sencilla interfaz de arrastrar y soltar; se comprometió con un producto fácil de usar y un modelo freemium para captar parte de ese valor. Sin embargo, curiosamente, la empresa no llegó a adaptar su oferta a los consumidores (aunque eran los principales usuarios de Dropbox en ese momento) ni a desarrollar operaciones en torno al caso de uso original y más destacado (hacer copias de seguridad de archivos). Con su modelo sólido pero indeterminado, Dropbox pudo adaptarse a otros casos de uso (compartir archivos y colaborar) y a nuevos clientes rentables: las empresas. Cuando solicitó salir a bolsa, en 2018, alrededor del 30% de sus 11 millones de usuarios de pago tenían un plan de equipo de Dropbox Business. Es probable que cualquier mercado nuevo presente sorpresas, clientes y usos imprevistos que ninguna cantidad de pruebas habría revelado. Un modelo de negocio incompleto y parcialmente elaborado aumenta la probabilidad de que los innovadores adquieran información que no podían haber previsto fácilmente. Como lo describió un inversor en tecnología financiera: «Cuantas menos restricciones impongamos, mejor, porque hay más espacio para el comportamiento emergente y más espacio para descubrir». Un modelo de negocio indeterminado a propósito también permite que las actividades de los emprendedores evolucionen al ritmo de un mercado cambiante. Las preferencias de los usuarios cambian con frecuencia en los mercados emergentes, ya que las personas se involucran con las innovaciones de formas inesperadas. Por ejemplo, SonoSite, pionero en la ecografía portátil, creó un sitio web (SonoSite Moments) en el que los proveedores de atención médica podían compartir cómo utilizaban su estetoscopio ultrasónico. Eso ayudó a SonoSite a conocer los usos y los clientes no previstos, como las enfermeras que encontraban las venas de los pacientes antes de introducir una aguja y los misioneros médicos que diagnosticaban defectos cardíacos en los niños. Estos descubrimientos permitieron a SonoSite adaptar su modelo de negocio en consecuencia. El cementerio del nuevo mercado está lleno de empresas que quedaron atrapadas en sus modelos de negocio originales. Tomemos como ejemplo Shyp, que tenía como objetivo recoger y enviar los paquetes de los consumidores por tan solo 5 dólares (además de los gastos de envío). La empresa creció rápidamente durante un tiempo y alcanzó una valoración de 250 millones de dólares; luego, el crecimiento se desaceleró y las pérdidas lo alcanzaron. En lugar de hacer una pausa para explorar otras posibles fuentes de valor, como los envíos para las empresas, siguió avanzando a toda prisa. Acabó cerrando a principios de 2018. Las empresas que se toman un respiro antes de refinar sus modelos, por el contrario, aprenden esperando y observando, lo que tiene más probabilidades de producir información imprevista que otros tipos de aprendizaje. Como hacer una pausa es económica, es de riesgo relativamente bajo. Los emprendedores pueden volver a perfeccionar el modelo de negocio fácilmente cuando el equipo ya no aprende mucho o cuando sus compañeros parecen estar avanzando a toda velocidad.  Julien Mauve Acerca del arte: En sus fotografías, Julien Mauve imagina lo que sería descubrir un mundo completamente nuevo. Su obra explora nuestro deseo de afirmar nuestra presencia en los paisajes que nos rodean. Pensemos en la experiencia de Rent the Runway, una empresa que opera en el nuevo mercado de ropa elegante de alquiler. Las fundadoras Jenn Hyman y Jenny Fleiss inicialmente imaginaron un «armario en la nube» en el que las mujeres pudieran alquilar ropa de diseñador para ocasiones como bodas. Pusieron a prueba la idea invitando a 140 mujeres a dos eventos emergentes. Estas pruebas les ayudaron a perfilar a los clientes potenciales y les proporcionaron información sobre cuestiones periféricas, como si el alquiler de ropa era una actividad que las mujeres realizarían solas o juntas. Aunque el negocio inicial ganó popularidad, la empresa quería ampliar su gama de ofertas. Una oferta de accesorios y bolsos por suscripción tuvo un éxito tibio. Así que los fundadores se dedicaron a esperar atentamente: analizaron detenidamente a sus clientes y cómo esperaban utilizar la RTr. La empresa se dio cuenta de que la mayoría de los clientes pasaban cinco días a la semana en una oficina. No solo querían ropa para ocasiones especiales, sino ropa elegante para el trabajo. Cuando RtR se expandió en esa dirección, su crecimiento estaba asegurado. Las empresas de los mercados maduros tienen mucho tiempo[clientes usados](/2002/04/customers-as-innovators-a-new-way-to-create-value) y los conocimientos que proporcionan para impulsar la innovación; las empresas de nuevos mercados también pueden hacerlo. Tiene sentido preguntarse por qué comprometerse con una plantilla de modelo de negocio es eficaz en los nuevos mercados, pero ejecutarlo plenamente de forma inmediata no lo es. Invertir en dos o más modelos distintos es simplemente demasiado confuso y caro. Pero una vez que se comprometen con uno, los emprendedores pueden moderar el ritmo al que perfeccionan los elementos del modelo y recopilar información fortuita a través del aprendizaje pasivo. ### CONCLUSIÓN Los preceptos de la nueva estrategia de mercado no significan que se deban abandonar las reglas de estrategia convencionales. Después de unos años (el intervalo varía considerablemente según el sector), algunas empresas pasarán a ser líderes en los nuevos mercados. Es probable que obtengan los beneficios habituales que los estrategas identificaron hace mucho tiempo: efectos de red, economías de escala, poder de mercado, etc. Rent the Runway opera ahora en un mercado cada vez más concurrido, en el que tanto las empresas emergentes como los minoristas establecidos se están dedicando a los servicios de ropa por suscripción, y puede que tenga que dejar atrás un enfoque de juego paralelo. En algún momento, las empresas emergentes crecen, los mercados en los que fueron pioneras se convierten en industrias establecidas y deben empezar a observar las leyes tradicionales de la estrategia y centrarse en la competencia. Todas las empresas que esperen triunfar a largo plazo necesitarán una o más fuentes de diferenciación. Los emprendedores de los nuevos mercados se parecen a los niños en el sentido de que hay muchas cosas que aún no saben. Operan en entornos absolutamente extraños pero fascinantes, donde el descubrimiento y la sorpresa son comunes. Tiene mucho sentido, entonces, que los más exitosos se comporten como niños en edad preescolar, jugando en paralelo y tomando prestado, haciendo pruebas y observando para ver qué pasa. Read more on [**Entrepreneurship**](/topic/subject/entrepreneurship?ab=articlepage-topic) or related topic [**Strategy**](/topic/subject/strategy?ab=articlepage-topic)