Ejercer influencia sin autoridad

Felicitaciones: ¡se le ha pedido que dirija una iniciativa de cambio! Pero hay una captura: su éxito depende de la cooperación de varias personas en toda su organización sobre las que no tiene autoridad formal.

Si usted es como la mayoría de los gerentes, se enfrenta a este tipo de desafío más a menudo en estos días debido a estructuras de gestión más planas, externalización y equipos virtuales. Por esas razones, un mayor número de gerentes ahora necesitan hacer las cosas a través de pares dentro y fuera de sus organizaciones. Además, en esta era de mayor complejidad empresarial, el cambio en sí se ha vuelto cada vez más complicado. La mayoría de las iniciativas de cambio ahora implican múltiples funciones dentro de las empresas e incluso entre ellas, y muchos de esos esfuerzos abarcan a toda una empresa.

También han surgido nuevos tipos de asociaciones y alianzas, y requieren que los gerentes ejerzan influencia sobre los pares de las otras empresas. Santa Clara, California. basado en Materiales Aplicados, por ejemplo, cuenta con 800 ingenieros y otros empleados que trabajan dentro de Intel y colaboran diariamente con sus socios Intel para desarrollar nuevos productos exitosos.

En tales circunstancias, el liderazgo de mando y control —el enfoque de «yo líder, seguidor» — no llega a un gerente muy lejos. Jay A. Conger, profesor de comportamiento organizacional en el Escuela de Negocios de Londres y anteriormente director ejecutivo de la Instituto de Liderazgo de la Universidad del Sur de California, señala que los directivos y ejecutivos de todos los niveles deben usar un estilo de liderazgo más lateral.

¿Por qué el liderazgo lateral?

El liderazgo lateral, mantiene Conger, cuenta entre las habilidades más esenciales de un gerente y comprende una constelación de capacidades, desde el establecimiento de redes y la creación de coaliciones hasta la persuasión y la negociación.

Aunque perfeccionar estas habilidades requiere tiempo y paciencia, payoff vale la pena. Esa iniciativa que estás defendiendo tendrá muchas mejores posibilidades de ser implementada rápidamente. Obtendrás acceso a los recursos que necesitas para llevar a cabo el esfuerzo. Verás que las puertas se abren libremente a los jugadores clave cuya cooperación más necesitas. Y quizás lo más importante, logrará el propósito central del trabajo gerencial: hacer las cosas a través de otras personas y catalizar cambios valiosos para su organización.

Una constelación de capacidades

Entonces, ¿cómo comienzas a dominar las habilidades que constituyen liderazgo lateral? Conger recomienda centrarse en cuatro capacidades estrechamente interconectadas y que se refuerzan mutuamente:

Creación de redes. Cultivar una amplia red de las relaciones con las personas dentro y fuera de su empresa cuyo apoyo necesita para llevar a cabo sus iniciativas. Si el networking no es natural para usted, cree una disciplina personal a través de la cual adquirir esta capacidad. Conger sostiene que «ciertas personas son portales a otras personas, pueden conectarte a redes más y más grandes. Es necesario construir relaciones con estos individuos en particular».

La persuasión y la negociación constructivas. Demasiados gerentes, dice Conger, consideran erróneamente la persuasión y la negociación como herramientas para la manipulación. Pero llevados a cabo con un ojo hacia el beneficio mutuo, pueden mejorar enormemente su influencia.

Para que la persuasión y la negociación sean constructivas en lugar de manipuladoras, vea a la persona con la que está tratando como un compañero en lugar de un «objetivo». Tome cursos y lea libros sobre estos temas para perfeccionar sus habilidades. Y encuentre a un colega experimentado dentro de la empresa que pueda servir como un socio confidente y de lluvia de ideas.

Consulta. Tómese su tiempo para visitar a las personas cuyo buy-in necesita. Pregúntale sus opiniones sobre la iniciativa que estás defendiendo. Obtenga sus ideas, así como sus reacciones a sus ideas.

Demasiados gerentes, dice Conger, se apresuran a definir una serie de pasos que creen que constituyen la forma correcta de llevar a cabo su iniciativa. Luego circulan por la empresa e intentan imponer su solución a otros, creyendo erróneamente que están participando en una consulta productiva.

¿El resultado? Resistencia y disputas sobre los detalles del proceso. «Obtendrás resultados mucho mejores», dice Conger, «si te comprometes y propugnas el resultado deseado, pero invitas a los compañeros a participar en la definición del proceso para lograr ese resultado».

Construcción de la coalición. Es un hecho de la naturaleza humana que varias personas que defienden colectivamente una idea ejercen más influencia que un solo defensor. Por esta razón, la construcción de coaliciones desempeña un papel vital en el liderazgo lateral. Al construir coaliciones, explica Conger, se reúnen personas influyentes para formar «un solo cuerpo de autoridad».

Para formar una coalición poderosa, comienza preguntándote quién es más probable que se vea afectado por el cambio que estás proponiendo. ¿De quién «bendición» necesita, ya sea en forma de apoyo político o acceso a recursos o personas importantes? ¿De quién es el buy-in crucial para el éxito de su iniciativa?

Los desafíos del liderazgo lateral

Aunque el liderazgo lateral consiste en varias habilidades concretas e interrelacionadas, muchos administradores no pueden dominar fácilmente esas capacidades. Por un lado, Conger señala, a menudo están tan enfocados en su propio silo funcional que no saben quién más allá de su propio grupo interno debería ser incluido en sus esfuerzos de creación de redes y coaliciones.

Para combatir este «enfoque funcional», tómese un tiempo para averiguar quién hace que las cosas sucedan en su organización. ¿A quién va la gente en busca de asesoramiento y apoyo? ¿Y quién tiende a arrojar obstáculos a nuevas ideas y cambios? No encontrará las respuestas a estas preguntas en el organigrama. Como dice Conger, se obtiene una idea de estas cosas a través de contactos informales y encuentros informales con colegas de toda la empresa.

Además de centrarse demasiado en su propia función, los gerentes experimentan una intensa presión para lidiar con lo que consideran responsabilidades más urgentes que construir relaciones. Después de todo, muchos de ellos son recompensados por producir resultados concretos a corto plazo, señala Conger, mientras que las inversiones en «capital» de liderazgo lateral pueden llevar tiempo y paciencia, y a menudo los dividendos no llegan hasta mucho más tarde.

Entonces, ¿cómo conciliar la necesidad de producir a corto plazo con la igualmente importante necesidad de sentar las bases para una colaboración productiva a largo plazo? Conger recomienda dedicar una cantidad específica de tiempo cada día o semana a perfeccionar sus habilidades de liderazgo lateral. Por ejemplo, comente a almorzar todos los jueves con una persona diferente dentro o fuera de tu organización a la que no conoces bien pero que puede desempeñar un papel importante en un proyecto que liderarás.

Conger también recomienda conocer a personas influyentes antes de empezar a trabajar con ellas en un proyecto. Por ejemplo, supongamos que va a liderar un proyecto que involucrará a gerentes de varias otras funciones y que ha programado una reunión de inicio formal en un mes. Busque a esos gerentes en las semanas previas a la reunión y pídales sus ideas sobre el próximo proyecto.

Creación del entorno adecuado

Teniendo en cuenta la creciente necesidad de liderazgo lateral y sus beneficios inconfundibles, se podría suponer que las empresas se están moviendo con energía para capacitar a gerentes en esta importante área. Pero, señala Conger, ese no es el caso.

Sin duda, muchas empresas ofrecen cursos sobre influencia, circulan artículos sobre diversos aspectos del liderazgo lateral y establecen programas de tutoría diseñados para ayudar a los gerentes a identificar y acceder rápidamente a «portales». Pero la capacitación formal y los esfuerzos de tutoría pueden tener resultados mixtos, advierte Conger.

¿Por qué? «El liderazgo lateral exitoso surge de la química positiva entre las personas. No se puede predecir ni controlar la afinidad natural que las personas tienen entre sí, ese pegamento que hace posible las relaciones de influencia mutua».

En lugar de «emparejar a las personas» a través de un programa formal de tutoría, las empresas tienen mucho más éxito al crear oportunidades para que las personas se mezclen y luego permitirles forjar relaciones de tutoría y creación de redes por su cuenta. Las conferencias, seminarios y eventos sociales patrocinados por la compañía brindan oportunidades para que las personas conozcan a sus compañeros con quienes podrían no interactuar de otra manera.

La química se vuelve aún más importante, añade Conger, en equipos virtuales. En estos grupos de trabajo cada vez más comunes, los miembros tienen pocas oportunidades de reunirse cara a cara y participar en el «dimensionamiento» que los humanos hacen instintivamente. Sin estos intercambios no verbales, la gente no puede construir la confianza que hace posible el liderazgo lateral. Por lo tanto, las personas en equipos virtuales deben ser especialmente intencionales acerca de sus redes. Las reuniones cara a cara, incluso si requieren viajes costosos, a menudo valen la pena. Almuerzos, cafés y otras reuniones sociales ocasionales pueden consolidar aún más las relaciones de trabajo.

A medida que el panorama empresarial siga cambiando, las empresas necesitarán gerentes que puedan ejercer un liderazgo lateral con cada vez mayor habilidad y confianza. Pero debido a que muchas empresas todavía no invierten explícitamente en cultivar este talento a lo largo de su mano de obra, los gerentes harían bien en tomar la iniciativa ellos mismos.

Este artículo apareció en la edición de diciembre de 2003 de Actualización de gestión de Harvard.

— Lauren Keller Johnson Via HBR.org