Ejecutivos y Juntas, Evite estos errores en una crisis

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La magnitud del impacto de la pandemia de Covid-19 se está hundiendo completamente. Organizaciones de todo tipo están sintiendo la presión de luchar simultáneamente para sobrevivir a la crisis inmediata y planificar un futuro radicalmente cambiado. ¿Cómo comparten el dolor económico entre partes interesadas? ¿Cómo deberían renovar sus cadenas de suministro con el fin de hacerlos más Resistentes? ¿Cómo evitan los errores que cometieron en la última crisis financiera, ya sea que esperara demasiado tiempo para responder, reaccionara exageradamente cortando tan profundamente que dificultaba su recuperación, o simplemente cortando en los lugares equivocados?

Organizaciones de todo el mundo se enfrentan a una amenaza de nivel que no se ha visto desde la Segunda Guerra Mundial. Sus líderes y directores están experimentando enormes ansiedades alimentadas no sólo por las amenazas a la supervivencia de sus empresas, sino también por los peligros para la salud que enfrentan los clientes, los empleados, y ellos mismos y sus propias familias.

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Justo en el momento en que los líderes necesitan adaptarse para hacer frente al número extremo de incógnitas y peligros, este estrés significa que muchos equipos ejecutivos y juntas podrían ser víctimas de «rigidez de amenaza» , es decir, básicamente congelar la innovación y recurrir a acciones que han funcionado en el pasado en lugar de presentar nuevos enfoques cruciales.

Esta tendencia y las restricciones de distanciamiento social que impiden que los miembros de los equipos y juntas directivas se reúnan cara a cara para reuniones formales colectivas o conversaciones paralelas informales aumentar en gran medida las probabilidades de que no van a estar a la altura de la ocasión. Basado en nuestro reciente trabajo de investigación y consultoría y el interés de larga data en estudiar los efectos de la presión sobre la colaboración en el lugar de trabajo, hemos encontrado formas en que pueden evitar tres trampas principales.

Trampa #1: Pensamiento estrecho

Se podría pensar que las crisis hacen que las personas sean más innovadoras (es decir, «la necesidad es la madre de la invención»). Pero la realidad es que nuestra tendencia natural es buscar consuelo y certeza — recurrir a los remedios existentes (es decir, «lo que hacemos bien la mayor parte del tiempo»). Los equipos ejecutivos y las juntas directivas pueden superar esta propensión planteando estas preguntas críticas:

• ¿Qué están haciendo otras organizaciones en este momento, especialmente nuevos competidores potenciales en nuestro espacio? El enfoque en los participantes en su nicho industrial, geográfico o de cliente es útil porque es menos probable que tengan rutinas obsoletas en las que recurrir.
• ¿Es el plan de desastre que creamos y ensayamos adecuado para esta crisis en particular? Discutir explícitamente esta pregunta ayudará a los ejecutivos y directores a entender si están adoptando involuntariamente todo o parte de un plan existente porque realmente es la mejor manera de lidiar con los desafíos o porque están evitando inadvertidamente la incomodidad de tener que diseñar un enfoque completamente nuevo.
• ¿En qué asesores externos podría apoyarse para ayudarlo a desafiar sus suposiciones y ver a través de industrias y geografías? Varios de los asesores existentes de la empresa (por ejemplo, abogados, consultores y auditores) que trabajan en una amplia gama de empresas, industrias y países pueden ayudar a los miembros del grupo a pensar de manera más amplia y personalizar posibles soluciones.

Trampa #2: Aplazar al líder

Cuando se siente amenazada, la gente tiende a mirar hacia arriba hacia el líder en busca de inspiración, comprensión y fuerza. Pero los ejecutivos y directores deben resistir el impulso de aplazar instintivamente al líder de más alto rango y, en su lugar, asegurarse de que están aprovechando las habilidades y perspectivas de todos dirigentes y directores. Hacer estas preguntas ayudará:

• ¿Estás obteniendo las perspectivas de tus directores independientes? Especialmente si el presidente de la junta es también el CEO, es crucial asegurarse de que los directores independientes se sientan cómodos ofreciendo puntos de vista alternativos.
• ¿Los directores confían en exceso en la presidencia para tomar decisiones? Por ejemplo, ¿se están reuniendo los comités de la junta para tratar temas candentes y luego proporcionar insumos suficientes para los debates de la junta directiva completa?
• ¿Los ejecutivos de alto nivel confían en exceso en el jefe ejecutivo para tomar decisiones, planificar el camino a seguir y comunicarse con las partes interesadas? Todo el equipo debe participar en la creación de soluciones y la comunicación de lo que está sucediendo. Asegúrate de que todos hagan su parte.

Trampa #3: Conformidad

Investigación de eruditos como psicólogo Irving L. Janis. muestra que hay fuertes presiones para conformarse en una crisis para lograr la armonía. Algunas de ellas son innatas: no queremos generar disrupción o retrasar las acciones para resolver una crisis, por lo que nos censuramos en las discusiones.

Otra fuente es la tendencia de la mayoría de un grupo, una vez que ha llegado a una decisión preliminar o acordado un plan inicial, a presionar a los disidentes para que se ajusten a la opinión consensuada para lograr una acción unificada. Como resultado, el grupo no toma más tiempo para explorar opciones potencialmente mejores. Este tipo de pensamiento grupal contribuyó a errores tales como la invasión de la Bahía de Cochinos de Cuba durante la administración Kennedy y la decisión de Ford Motor Company de construir el Edsel.

Para evitar estas trampas, el grupo debe hacer estos tipos de preguntas:

• ¿Han recibido todos los datos completos y se les ha dado la oportunidad de formarse su propia opinión antes de oír a los demás? ¿Todos entienden y aprecian plenamente los problemas y tienen la oportunidad de hacer preguntas antes de que se les presente alguna solución propuesta? ¿Se ha dado a los directores, por ejemplo, acceso a ejecutivos relevantes fuera de la C-suite cuyos conocimientos son esenciales para abordar la crisis (por ejemplo, el jefe de la cadena de suministro que normalmente no tiene acceso a la junta directiva).
• ¿Todos los expertos comparten su experiencia? Cada experto verá el mismo problema a través de su propia lente y es probable que tenga una recomendación algo diferente. ¿El equipo directivo superior y la junta están obteniendo todas esas perspectivas diferentes?
• ¿El equipo o la junta directiva de alto nivel simplemente acepta la primera solución plausible, o continúa buscando soluciones alternativas y potencialmente superiores? El grupo debe esforzarse por llegar a una gama de futuros posibles y diferentes opciones para cada escenario.

Hacer este tipo de preguntas y buscar respuestas honestas a veces puede ser visto como ralentizar la respuesta en una crisis. Sin embargo, los equipos ejecutivos y las juntas que hacen las preguntas difíciles ahora tienen menos probabilidades de perder tiempo y dinero protegiendo lo que resulta ser un enfoque obsoleto y más propensos a hacer el mejor trabajo posible de preparar el negocio para cualquier futuro que finalmente surja.

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— Heidi K. Gardner Randall S. Peterson Via HBR.org