Ejecutivos, dejen que las partes interesadas dirijan su estrategia

El proceso tradicional de creación de estrategias consiste en que los directivos encuentren la manera de alinear las capacidades de la empresa con sus oportunidades y su entorno. Eso funciona bastante bien cuando los entornos son relativamente estables, pero no en los muy inestables. En esta situación, la solución es tratar la estrategia como un proceso de descubrimiento. Identifique a sus partes interesadas y averigüe lo que esperan de usted. Este compromiso lo deben hacer los altos ejecutivos con responsabilidades estratégicas; lo que aprenden a menudo los sorprende.

••• ¿Cómo desarrollan la estrategia los directores ejecutivos y sus equipos ejecutivos? El proceso aceptado es como acoplar dos lados de una ecuación. Por un lado está la organización _externo_ entorno, con todos sus cambios y tendencias. En el otro lado está la organización con todas sus _interno_ capacidades. La estrategia consiste en cómo alinear las dos. Esta forma analítica, incluso mecánica, de «desarrollar» la estrategia es como se ha concebido y enseñado desde[concepción de la estrategia empresarial en 1965](https://www.amazon.com/Rise-Strategic-Planning-Henry-Mintzberg-ebook-dp-B001D202AC/dp/B001D202AC/ref=mt_other?_encoding=UTF8&me=&qid=1629234765), y es la forma en que los libros de texto de gestión estratégica exponen las cosas hasta el día de hoy. Como exprofesor de administración, he sido culpable de seguir este enfoque. El problema es que este enfoque de «dos caras» no _producir_ estrategia; eso _explica_ eso. Para usar una analogía, explicar cómo un pintor pone pintura en un lienzo no es lo mismo que crear la obra de arte. Los gerentes se dedican al negocio de la creación de estrategias, no al de la explicación de estrategias. Pero lo primero puede resultar difícil. Por ejemplo, hace poco impartí una sesión de estrategia para un CEO y los 11 miembros de su equipo ejecutivo de todos los EE. UU. La organización, que llamaré Combine, fabrica bombas para empresas de una variedad de sectores, como alimentos y bebidas, agua y productos químicos. Hicimos presentaciones sobre los cambios y las tendencias del sector y hablaron de la misión, la visión y los valores de la empresa. Las primeras sesiones fueron bulliciosas y la participación fue alta. Pero cuando llegó el momento de hablar de estrategia y dirección futura, el grupo guardó un silencio abrupto. ¿Era porque estaban esperando a que hablara el CEO? No, he acabado de echar un vistazo. ¿Era la hora del día? No, tampoco era eso. Quedó claro que era porque no tenían ni idea de cómo debía posicionarse la empresa para el éxito futuro. Entonces, «Frank» habló desde el fondo de la sala con: «No sé por qué hacemos esto cada año. Siempre resulta que todo sigue igual». Si bien muchos en la sala descartaron el comentario por considerarlo «es solo Frank», dio en el blanco. Desarrollar una estrategia de adentro hacia afuera con un grupo de ejecutivos probablemente sea más operativo que estratégico, más continuo como antes que innovador. ## Pasar de desarrollar a descubrir Gran parte del problema, para Combine y muchas otras firmas, es que los equipos ejecutivos no saben qué camino tomar ante los rápidos cambios: el cambio a los negocios en línea, el auge de empresas emergentes rápidas, la introducción del marketing digital, la intensa presión de los consumidores a través de las redes sociales y la aparición de nuevos modelos de negocio. Estas no eran las condiciones en las que se concibió la estrategia empresarial en 1965. Por lo tanto, le animo a que cambie su método si quiere lograr avances en el ámbito de la estrategia. Deje de adivinar y empiece a preguntar. Siga el camino que finalmente tomamos en Combine. Empezamos por poner en venta la empresa[principales partes interesadas](/2014/03/five-questions-to-identify-key-stakeholders) para descubrir algunos consejos _de ellos_. La lista incluía usuarios finales, distribuidores, proveedores, empleados y propietarios. Las partes interesadas, al mirar desde fuera, son muy buenas para aportar ideas. Como clientes, hacen preguntas como: «¿No pensaría que... [rellenarían el espacio en blanco]? ,» «¿Cómo es que no tienen...? », «¿Por qué no...?» Las respuestas a estas preguntas son sugerencias para un cambio estratégico. Este es un recurso al que puede recurrir. A los ejecutivos de Combine se les encomendó entonces la tarea de hacer una serie de preguntas a los representantes de las organizaciones de stakeholders identificadas. Estas preguntas se referían a cómo cada grupo de stakeholders tomó la decisión de usar Combine en lugar de la competencia, a cómo las definió[«factores estratégicos»](/2014/05/dialing-up-the-volume-on-strategic-innovation) como la calidad de los productos, la forma en que calificaron el desempeño de Combine en estos y cualquier cambio que Combine pueda realizar para mejorar la competitividad. Lo que es más importante, _Fueron los ejecutivos a los que se les asignó hacer la entrevista._ Los datos no los recopiló mediante un cuestionario enviado por correo electrónico ni los realizó una empresa de estudios de mercado. Esto era para evitar filtrar los mensajes. Según mi experiencia, muy pocos equipos ejecutivos están dispuestos a tragarse su orgullo y hacer esto. En cambio, quieren seguir «desarrollando» una estrategia basada en el instinto y las conjeturas, con miedo de admitir que no saben lo que realmente quieren sus partes interesadas. En Combine, el descubrimiento clave tuvo que ver con sus relaciones con sus distribuidores y usuarios finales. Internamente, el equipo ejecutivo de Combine se vio presionado por el precio, debido en gran medida a las importaciones más baratas del extranjero. El mensaje _de distribuidores_ era que Combine necesitaba igualar el precio de las importaciones. Sin embargo, el producto de Combine era claramente de mayor calidad. La investigación hizo que Combine interactuara profundamente con los usuarios finales por primera vez. Anteriormente, confiaban en los distribuidores para informarles sobre las necesidades de los usuarios finales. Para sorpresa de Combine, el[entrevistas con usuarios finales](/2019/01/customers-surveys-are-no-substitute-for-actually-talking-to-customers) descubrió que el precio no era importante para ellos, pero sí la fiabilidad (calidad del producto) de las bombas. Como dijo un usuario final, «el precio no es fundamental porque el coste por hora de cualquier interrupción lo supera». ** ** Este revelador resultado le dio a Combine margen de maniobra para informar a su cadena de distribución sobre el valor real de sus productos. Ahora puede demostrar a los usuarios finales que, pagando un poco más, la fiabilidad del proceso mejora considerablemente al emplear un producto de mayor calidad. Puede ofrecer un modelo de negocio que demuestre que la rentabilidad general es mejor con los productos de Combine que con los productos de la competencia. Puede hablar del servicio de atención al cliente que ofrece en forma de asesoramiento y asistencia técnicos. Puede informar a los usuarios finales sobre su gama de productos complementarios. Y puede aumentar el conocimiento de su marca. El resultado general es que los usuarios finales especifican los productos de Combine en sus contratos con los distribuidores y, en consecuencia, los distribuidores almacenan la gama de productos de Combine. ## ¿Es hora de un cambio de estrategia? La incorporación de partes interesadas externas transformó la creación de estrategias en Combine. En lugar de competir por parecer inteligente e imponer sus ideas dentro de la burbuja, los ejecutivos de Combine empezaron a cuestionar lo que creían y a ver el mundo de una manera nueva. Como resultado, se abrieron más a nuevas ideas. Dejaron de tratar la creación de estrategias como pintar con números y pasaron a verla como un proceso genuinamente creativo. Si está satisfecho con los resultados que está produciendo su proceso de estrategia, continúe. Pero estoy bastante seguro de que no espera con interés esas reseñas de estrategia, repletas de análisis, pocas de creatividad. Mi sugerencia es cambiar de dirección. Deje de intentar hacer todo el trabajo pesado; no es productivo. En su lugar, haga que las partes interesadas de su organización eliminen parte del arduo trabajo entrevistándolas. Entonces conviértase en científico forense para investigar sus resultados como hicimos en Combine. Busque desconexiones que sorprendan; estos descubrimientos podrían inclinar su estrategia en una nueva y exitosa dirección.