Ejecución sin excusas

Resumen.

Reimpresión: R0503G

El éxito de Dell —que proporciona recompensas extraordinarias a los accionistas, puede girar en un centavo y ha demostrado un momento impecable para entrar en nuevos mercados— se basa en algo más que en su famoso modelo de negocio. Las altas expectativas y la ejecución disciplinada y coherente forman parte del ADN de la empresa.

«No toleramos a las empresas que no generan dinero», dice el fundador Michael Dell a HBR. «Solíamos escuchar todo tipo de excusas de por qué un negocio no generaba dinero, pero para nosotros todas sonaban como 'El perro se comió mi debere'. Simplemente no aceptamos eso».

Para duplicar sus ingresos en un período de cinco años, la empresa tuvo que adaptar su cultura obsesionada con la ejecución a las nuevas demandas. De hecho, Michael Dell y el CEO Kevin Rollins se dieron cuenta de que tenían una crisis en sus manos. «Teníamos un grupo muy visible de empleados que se habían enriquecido con las opciones sobre acciones», dice Rollins. «No se puede construir una gran empresa con empleados que dicen: 'Si me pagas lo suficiente, me quedaré. '» Dell y Rollins sabían que tenían que reavivar el espíritu de la empresa.

Implementaron una encuesta a los empleados, cuyos resultados condujeron a la creación de la iniciativa Winning Culture, que ahora es una de las principales prioridades operativas de Dell. También definieron el alma de Dell: centrarse en el cliente, ser abierto y directo en las comunicaciones, ser un buen ciudadano global, divertirse ganando. Resultó ser un gran motivador. Además, aumentaron el enfoque en el desarrollo de personas dentro de la empresa.

«Hemos cambiado como individuos y como organización», dice Rollins. «Queremos que el mundo vea no solo un gran historial financiero y rendimiento operativo, sino también una gran empresa. Queremos tener líderes que codician otras empresas. Queremos una cultura que haga que la gente se quede por motivos distintos al dinero».

Michael Dell fundó la compañía informática que lleva su nombre en 1984. Ocho años después, a la edad de 27 años, Dell se convirtió en el CEO más joven del Fortuna 500. Pronto, el mundo de los negocios estuvo lleno de charlas sobre el modelo de negocio de Dell, que permite a la empresa eludir a los intermediarios, vender directamente a los clientes y lograr una administración superior de la información y del capital de trabajo. «El poder de la integración virtual», lo llamó HBR en una entrevista de 1998 con Michael Dell. Desde entonces, la empresa ha seguido ganando cuota de mercado al tiempo que ofrece mejores rendimientos para los accionistas que cualquiera de sus competidores. Con una capitalización inicial de 1.000 dólares, Dell tiene ahora un valor superior a los 100.000 millones de dólares.

El secreto del éxito de Dell va más allá de su famoso modelo de negocio. Las altas expectativas y la ejecución disciplinada y coherente forman parte del ADN de la empresa. Dell es más que una fábrica eficiente: es una organización que puede cambiar de un centavo y que ha demostrado un momento impecable para entrar en nuevos mercados. En la actualidad, la empresa emplea a 53.000 personas y opera en más de 80 países. El mes pasado, su fundador y presidente alcanzó la edad madura de 40 años. Kevin Rollins, ex consultor de Bain & Company que comenzó a trabajar con Dell en 1993 y se incorporó a la empresa en 1996, fue nombrado CEO el año pasado. El presidente y el CEO trabajan en oficinas contiguas. La pared entre ellos es de vidrio y tiene una gran puerta en el medio que nunca se cierra.

Al mismo tiempo que ofrece recompensas extraordinarias a sus accionistas, Dell ha creado una cultura que espera un gran rendimiento de su personal. Para duplicar sus ingresos en un período de cinco años, la empresa ha tenido que adaptar su cultura obsesionada con la ejecución a las nuevas demandas, como revelan Rollins y Dell. Para analizar cómo la empresa ha mantenido su ventaja durante dos décadas, Thomas A. Stewart, editor de HBR, y Louise O'Brien, editora de consultoría de HBR que se desempeñó como vicepresidente de estrategia de Dell de 1999 a 2002, se reunieron con Rollins y Dell en la sede de la empresa en Round Rock, Texas. En esta entrevista editada, ambos describen cómo han trabajado juntos para perfeccionar el modelo de negocio, la estructura de administración y desarrollo y la cultura de Dell.

Los elementos del modelo de negocio de Dell no son secretos: información directa, información sobre el inventario, fabricación de primera clase e información superior del cliente. Todo el mundo lo sabe, así que ¿por qué otras empresas no han podido copiar tu modelo o ganarte en tu propio juego?

Rollins: La misma razón por la que Kmart no puede imitar a Wal-Mart. Lo que hace Wal-Mart no es ciencia espacial, es vender al por menor. ¿Por qué no todo el mundo puede ser Wal-Mart, JetBlue o Samsung o cualquiera que sea la mejor empresa de su sector? Porque se necesita algo más que estrategia. Se necesitan años de ejecución consistente para que una empresa logre una ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, si bien Dell tiene un modelo empresarial superior, la clave de nuestro éxito son años y años de desarrollo de ADN dentro de nuestros equipos que no se pueden replicar fuera de la empresa. Otras empresas no pueden ejecutar tan bien como nosotros.

«Si bien Dell tiene un modelo empresarial superior, la clave de nuestro éxito son años y años de desarrollo de ADN dentro de nuestros equipos que no se pueden replicar fuera de la empresa». [Rollins]

Dell: La cultura juega un papel muy importante. A medida que nuestra industria pasó a un modelo basado en estándares de un modelo patentado, con sus márgenes brutos del 40%, franquicias protegidas y distribución escalonada, un conjunto completamente nuevo de disciplinas empresariales adquirió importancia. Aspectos como la centralización en el cliente, la logística de la cadena de suministro y la gestión del flujo de caja habían estado completamente fuera de la pantalla del radar de la industria. Dell ha cambiado el juego.

Rollins: Empezamos a hablar de rentabilidad del capital invertido (ROIC), que te centra en una rentabilidad alta con una intensidad de activos muy baja. Antes de eso, el mercado creía que una mayor intensidad de activos era mejor porque se podían cobrar márgenes enormes por un producto propietario. Dijimos: «No, así no funciona el mundo». La reducción de activos, la reducción del inventario, la velocidad y la consolidación del tiempo son más importantes que la cantidad que se gasta en I+D. El alto gasto en I+D, cuando lo hace para crear productos patentados, lo lleva a una estrategia de nicho, no a una estrategia de base amplia. Sin embargo, muchas empresas siguen argumentando que el ganador será el que más gaste en I+D.

Dell: Ese paradigma pertenece al Smithsonian con los dinosaurios.

Rollins: Dell cambió el factor de éxito estratégico de nuestro sector, pasando del gasto en I+D a ser el productor de tecnología estándar de menor costo. Ninguna empresa en la historia de la humanidad que haya sido proveedora de bajo costo ha sido una perdedora. Pero mantener un bajo costo es difícil, especialmente cuando tienes que seguir mejorando tu producto.

Dell: Las empresas de tecnología patentadas y orientadas verticalmente creen que no eres una empresa real si no creas tus propios chips y unidades de disco. Aunque hemos probado nuestro modelo virtual una y otra vez, seguimos viendo el mismo escepticismo cada vez que entramos en nuevos negocios. Ahora estamos en el negocio de las impresoras y la gente dice que Dell no tendrá acceso a la tecnología de impresoras. Bueno, resulta que hay una gran cantidad de tecnología disponible.

Rollins: Nuestros competidores no pueden vencer a Dell mientras gastan mucho dinero en I+D e intentan ser empresas «inventadoras». Esos dos objetivos son mutuamente excluyentes.

Entonces, ¿Dell no es una empresa de «inventos»?

Dell: Inventamos bastante pero tenemos un enfoque diferente. Nuestro modelo de negocio refleja lo que los clientes realmente creen que es importante. Fuimos los primeros en nuestra industria en adoptar realmente Internet e identificar el papel que desempeñarían los estándares en los mercados de servidores y almacenamiento de información. Aprovechamos a los socios donde tiene sentido, en lugar de intentar reinventar cosas que ya se han inventado. Pero hemos subvendido nuestro modelo de I+D. De hecho, si nos fijamos en los productos que siguen representando la mayor parte de los ingresos del sector (PC y servidores Intel), estamos realizando más I+D que nuestros competidores. Contamos con 4.000 personas y gastamos 600 millones de dólares al año en I+D. Es una inversión importante, y hemos descubierto dónde generará el mejor rendimiento el gasto en I+D.

Por cada dólar que invertido en I+D, recuperamos unos seis dólares en ganancias. Cuando Samsung pone un dólar, recupera tres o cuatro dólares. Ambas son proporciones bastante saludables. Microsoft obtiene unos 18 000 millones de dólares en ingresos operativos con unos 7.700 millones de dólares en gastos en I+D. Pero Sony invierte mil millones de dólares y solo recupera 200 millones de dólares en beneficios. Sony está sobreinventando. Invierten en cosas que pueden ser emocionantes pero que los clientes no valoran. Así que no pueden generar buenos rendimientos.

Rollins: La verdadera prueba de la innovación de una empresa es si el cliente está dispuesto a pagar por ella. Las empresas con dificultades tienen una relación entre los beneficios de I+D y el gasto en I+D inferior a 1:1. Las empresas OK son aproximadamente 1:1, y las empresas exitosas superan las 1:1.

Dell: Nuestra estrategia de I+D se centra en los accionistas. No nos reinventamos ni hacemos I+D defensiva. Gran parte del gasto de las empresas propietarias se destina realmente a defenderse de los ataques de otras empresas. Ponen características en sus productos para que el cliente no pueda usarlas con los productos de otras empresas. Por ejemplo, tenemos un competidor que está invirtiendo mucho dinero para asegurarse de que los clientes no puedan ahorrar dinero rellenando los cartuchos de tinta usados. Invenciones como esta podrían beneficiar a los accionistas a corto plazo, pero ciertamente no benefician a los clientes.

No malgastamos dinero construyendo fosos y muros. Les informamos a los posibles proveedores de componentes qué características del producto son importantes para nuestros clientes. Si los diseños de los proveedores incluyen esas características, tendrán más posibilidades de conseguir nuestro negocio. Y, por cierto, esperamos que tengan éxito en vender sus componentes a tantas empresas como sea posible, porque eso reduce los costos para todos y sabemos que ganaremos nuestra parte justa del mercado. Así define Dell los estándares. Creemos que las normas deben establecerse en el mercado, no en la oficina de patentes. Dadas nuestras relaciones con los clientes y nuestra cuota de mercado mundial, es bastante difícil establecer un estándar sin la participación de Dell.

¿En qué se diferenció tanto el ADN de Dell del de otros en su sector?

Dell: Fundé la empresa hace más de 20 años con un capital inicial de 1.000 dólares. Por el contrario, Compaq se había lanzado dos años antes en Texas con un capital de 100 millones de dólares. Es una diferencia increíble. Dell surgió a través de una especie de evolución darwiniana, encontrando vacíos en la forma en que funcionaba la industria. No nos convertimos en activos ligeros solo porque fuera una estrategia brillante. No teníamos otra opción.

«Dell surgió a través de una especie de evolución darwiniana, encontrando vacíos en la forma en que funcionaba la industria. No nos convertimos en activos ligeros solo porque fuera una estrategia brillante. No teníamos otra opción». [Dell]

Rollins: La historia fue el punto de partida de nuestra cultura. Pero a mediados de la década de 1990, teníamos mucho dinero. El problema ya no era una necesidad; acabábamos de encontrar una mejor manera de dirigir un negocio. Pero necesitábamos articular los principios estratégicos de nuestro modelo de negocio para clientes, empleados e inversores.

Así que definimos un conjunto completo de principios de gestión, con métricas, hasta el enésimo grado. Las cosas que habían sido necesarias en Dell se convirtieron en virtudes. Aunque no teníamos mucho en cuanto a activos, decidimos que deberíamos tener aún menos. Sabíamos que la mala calidad cuesta dinero. Sabíamos que demasiado tiempo en el ciclo desde el pedido hasta la entrega cuesta dinero. Ningún inventario es mejor que cualquier otro. Con la curva de depreciación pronunciada de los componentes de nuestro negocio (como el pescado o las verduras), el valor desaparece en el momento en que los compra. Todos los integrantes de Dell comprendieron estos principios. Comenzamos a medir rigurosamente el DSI (días de ventas en inventario) y lo estampamos en la frente de cualquiera que tuviera algo que ver con el desarrollo, las compras o la fabricación.

Dell: En nuestra industria, con todas las permutaciones, combinaciones y transiciones, es imposible prever. Al deshacernos del inventario, creamos un sistema de tracción en lugar de empuje y eliminamos la necesidad de una bola de cristal.

¿Cómo implantó el ADN de Dell en toda la empresa?

Rollins: Nos metimos en la cabeza de nuestra gente, a través de presentación tras presentación, qué es un buen desempeño y qué es un mal desempeño. Veían datos en el inventario todos los días. Se les recompensaba cuando el inventario bajaba y se les castigaba cuando el inventario subía.

Dell: Por cierto, la recompensa y el castigo no vinieron de nosotros, sino de que nuestra gente vio por sí misma cuánto mejor funcionaban sus negocios cuando no tenían inventario.

Rollins: Otra lección que implantamos fue cómo contener los gastos operativos al tiempo que aumentamos los márgenes y el crecimiento. Suena bastante básico, pero la mayoría de las empresas no pueden hacer ambas cosas. A muchas empresas les gusta hablar de invertir para el futuro. Decimos que el futuro es hoy y esta noche. Una buena ejecución requiere un sentido de urgencia. La idea de invertir para el futuro puede convertirse en una trampa.

Dell: Por supuesto, hay ocasiones en las que tenemos que hacer inversiones que tardan unos años en amortizarse por completo. Pero para Kevin, no toleramos las empresas que no generan dinero. Solíamos escuchar todo tipo de excusas de por qué un negocio no generaba dinero, pero para nosotros todas sonaban como «El perro se comió mis deberes». Simplemente no aceptamos eso. Nuestros accionistas no nos pagan por quedarnos sentados y perder dinero.

Si es gerente de Dell y su región de productos o ventas se desvía y empieza a perder dinero, ¿qué le sucede?

Rollins: Te conviertes en un paria.

Dell: No ha ocurrido recientemente.

Rollins: Hemos tenido una cultura sin excusas desde el principio. Cada vez que escuchamos que una empresa podría tener que perder dinero por un tiempo, desafiamos al GM a descubrir cómo dirigir el negocio mejor que nadie y no perder dinero.

Dell: Si empiezas a aceptar la idea de que una empresa no tiene que ganar dinero, por razones que podrías convencerte de que eres real, entonces eso es lo que pasa. Lo contrario también es cierto. Si dices: «No, vamos a hacer que este negocio sea rentable», ocurren cosas buenas. Por supuesto, el primer tipo de cultura es más fácil de vivir que el segundo.

Rollins: No digo que seamos los únicos hombres de verdad en el mundo, pero tenemos expectativas muy altas.

¿Crear una cultura de alto rendimiento no implica más que establecer altas expectativas?

Rollins: Requiere disciplina y coherencia. Sabemos, hasta las uñas de los pies, que nuestro modelo funciona. Cuando Dell no se ejecuta, es porque el director general está aplicando mal el modelo o porque no es el director general correcto. En cualquier caso, Michael y yo somos culpables.

Con el tiempo, hemos mejorado constantemente el talento gerencial de Dell. Nuestro equipo de gerentes generales es ahora muy fuerte. Han aprendido la disciplina, tienen lo que se necesita, entienden el modelo. Así que cuando fallan, es un fracaso de ejecución. Y somos bastante duros con las personas que echan de menos, no solo nosotros dos sino toda la compañía. Cuando no se ejecuta, nuestra cultura dice: «Arréglalo. Averigua qué está mal y arréglalo. O pide ayuda».

Dell: Todos cometemos errores. No es como si en un momento dado, Dell no tuviera una parte del negocio que no nos funciona como debería. Pero tenemos una cultura de mejora continua. Capacitamos a los empleados para que se pregunten constantemente: «¿Cómo crecemos más rápido? ¿Cómo reducimos nuestra estructura de costes? ¿Cómo mejoramos el servicio para los clientes?»

¿Es tan difícil como parece ser director general de Dell?

Rollins: Es muy difícil. Para tener éxito como GM aquí, tienes que ser inteligente y ser duro. Tienes que ser un jugador de equipo y tienes que entender las pérdidas y ganancias. Estás en problemas si no entiendes las pérdidas y ganancias.

A veces nuestros gerentes piensan que lo que les hemos pedido que hagan es irracional. Pero el hecho es que nuestros directores generales han tenido éxito una y otra vez. Cuando tenemos expectativas algo irracionales y les convencemos de que pueden hacerlo, se nos ocurren avances fantásticos. Desafiamos a nuestra gente a sustituir el ingenio por la inversión.

Dell: A finales de la década de 1990, estábamos creciendo muy rápido y incorporábamos muchos nuevos talentos. Solíamos tirar a la gente en lo más profundo y ver si se hundían o nadaban. Si no supieran nadar, buscaríamos a alguien más.

Rollins: Ahora creemos que debemos más que eso a nuestros gerentes. Parte del problema era que contratábamos a las personas equivocadas, personas que no iban a poder nadar en Dell. Creo que hemos mejorado escogiendo gente. También hemos mejorado en su desarrollo.

Hace cinco años, no gastábamos mucho tiempo como gerentes sénior en el desarrollo de las personas. Eso ha cambiado drásticamente. Nuestras promociones a vicepresidente y director han pasado de aproximadamente el 75% de las contrataciones externas y el 25% de los ascensos de dentro a aproximadamente el 30% en el exterior y el 70% en el interior. Ahora entendemos que esto da mejores resultados. Hay menos riesgo que contratar ejecutivos aleatorios de fuera. Has visto a tu propia gente. Sabes lo que pueden hacer. Y sabes que ya tienen el ADN.

Así que ahora damos muchas clases de natación. Pero si todavía no sabes nadar después de las clases, entonces este va a parecer un lugar difícil para trabajar.

¿Te las arreglas por miedo? ¿O por decir la verdad?

Rollins: Hemos intentado crear una cultura en la que se fomente la apertura y la honestidad.

Creo que hubo un tiempo en que la gente tenía miedo, pero aun así, el miedo a no dar las malas noticias era mayor que el miedo a contarlas.

Dell: Lo peor que puede hacer como líder en Dell es negarlo: intentar convencer a la gente de que no existe un problema o jugar a las charadas. Es mucho mejor que un gerente se presente y diga: «Oye, las cosas no están funcionando, esto es lo que creemos que está mal, esto es lo que vamos a hacer al respecto». O, incluso, «Oye, necesito ayuda. ¿Me ayudarás?» Ese gerente no tendrá ningún problema. El gerente que lo encubre y dice que no es tan malo como parece, tendrá un gran problema.

Rollins: Nuestra cultura ha evolucionado desde el miedo a las consecuencias de no decirlo, a lo que sabes que tienes que decir. Es la forma en que operamos todos. Todo el mundo ve los números de los demás y ayuda con sugerencias sobre sus negocios. Aquí no puedes decirle a tu jefe ni a tus compañeros: «Aléjate de mis asuntos». La apertura y el intercambio son parte del éxito de Dell.

Dell: También tenemos un gran número de personas dentro de la empresa con información increíblemente precisa y detallada sobre una amplia gama de cosas. Ese nivel de transparencia hace que sea difícil ocultar un problema.

Rollins: Al igual que muchas empresas, estamos organizados en una matriz de regiones de ventas y grupos de productos. Luego dividimos cada uno de esos grupos a un nivel bastante fino de subproductos y subsegmentos de ventas. Dell tiene más gerentes de pérdidas y ganancias y unidades de negocio más pequeñas que la mayoría de las empresas de su tamaño. Esto no solo aumenta la responsabilidad ante el cliente, sino que ayuda a formar a los gerentes generales al trasladarlos de empresas más pequeñas a empresas más grandes a medida que se desarrollan sus habilidades.

Nuestra organización matricial tiene un tercer nivel: nuestros consejos empresariales. Por ejemplo, tenemos un grupo de ventas de pequeñas empresas en cada país, junto con personas que desarrollan productos que se familiarizan mucho con lo que compran los clientes de pequeñas empresas. Además, contamos con un consejo mundial de pequeñas empresas compuesto por todos nuestros directores generales y gerentes de productos para pequeñas empresas. Todos los miembros de estos consejos ven las pérdidas y ganancias de todos los demás, por lo que proporciona otro conjunto de controles y contrapesos.

Dell: Nuestras métricas de rendimiento son las mismas en todo el mundo, lo que nos permite identificar las mejores prácticas en cualquier dimensión: generar clientes potenciales, aumentar los márgenes y captar nuevos clientes. Si un consejo ve que Japón ha ideado una gran estrategia para vender más servidores, su trabajo consiste en aprender cómo lo está haciendo Japón y transferir las lecciones a otros países.

La información es nuestra herramienta de gestión más importante. Nuestros vendedores conocen el margen de una venta mientras hablan por teléfono con el cliente. Estos datos financieros están en tiempo real, por lo que nuestra gente sabe si hay algún problema. Si la gente de nuestro negocio de consumo se da cuenta de que son las 10 de la mañana y no reciben suficientes llamadas telefónicas, saben que tienen que hacer algo: hacer una promoción en la Web, a partir de las 10:15, cambiar sus precios o publicar más anuncios. No pueden esperar hasta 30 días después del final del trimestre para averiguarlo.

Rollins: Y no necesitan pedirnos permiso. Si no cambian algo ahora, no pueden acudir a nosotros al final del trimestre y decir: «Supongo que deberíamos haber tomado medidas a mitad del trimestre cuando supimos que algo andaba mal».

Dell opera con una gran cantidad de datos y el análisis de datos requiere ciertas habilidades. ¿Existe un modelo de toma de decisiones de Dell?

Rollins: Lo hay, pero no está perfectamente articulado. La primera regla es: toma tu decisión rápidamente, incluso si no tienes datos completos. Obtén los mejores datos que puedas, porque tomar una decisión sin datos es un pecado. Pero retrasar una decisión mientras se sobreanalizan los datos no es bueno.

Dell: No tenemos muchas capas. Las capas adicionales, las aprobaciones y las reuniones simplemente ralentizan las cosas. Nuestra organización es plana para que la información fluya libre y rápidamente.

Rollins: Tenemos un fuerte sesgo hacia la acción y un fuerte sesgo hacia los datos.

Dell: Cualquier presentación de Dell, independientemente de la parte de la empresa de la que provenga, tendrá muchos datos. Así es como nos las arreglamos. Nuestra relación número-palabra es muy alta.

Rollins: Muchas empresas creen en la delegación masiva, lo que tiene algunas ventajas pero también muchos aspectos negativos. A Michael y a mí nos gusta arremangarse. Nuestros años de experiencia con el modelo nos permiten detectar tendencias que otros miembros de la organización podrían pasar por alto. Michael y yo probablemente sabemos mucho más y tomamos más decisiones que muchos directores ejecutivos, pero también tenemos mucha más gente involucrada en la toma de decisiones en Dell que en otras empresas, porque mucha gente aquí posee pérdidas y ganancias.

¿Cómo difieren tus estilos de toma de decisiones?

Dell: Somos bastante complementarios. Con el tiempo hemos aprendido que cada uno de nosotros tiene razón alrededor del 80% del tiempo, pero si nos juntas, nuestra tasa de aciertos es mucho, mucho más alta. Cada uno pensamos en un conjunto de cosas ligeramente diferente, pero hay muchas superposiciones.

Rollins: Ambos somos obstinados, pero también nos damos cuenta de que escucharnos unos a otros es algo bueno. Confiamos mucho en el juicio de los demás.

Dell: Los líderes tienen que demostrar que conocen el camino, aunque no tengan idea de qué hacer hacer. La verdad es que probablemente tengamos mucho más miedo del que estamos mostrando. Pensamos en el fracaso todo el tiempo. Pienso en el fracaso todo el tiempo. Hemos sido capaces de simular un fracaso en nuestras mentes...

Rollins:—antes de que ocurra—

Dell: y evitar la extinción o las consecuencias desastrosas porque hemos pensado en todas las cosas malas que podrían pasar.

Ustedes dos han sido un equipo durante muchos años. Ahora Kevin es CEO y Michael es presidente, ¿cómo funciona esa relación?

Dell: Somos muy colaborativos. Compartimos todos los problemas y oportunidades. No es en absoluto una jerarquía típica, y esta transición no fue en absoluto una típica transición de CEO a presidente. La distribución tradicional de la mano de obra no se aplica realmente. A todos les gusta estereotiparnos, ponernos en cajas. «Está bien, ahora lo entiendo, tú haces tecnología y haces operaciones». Están todos equivocados.

Rollins: El matiz no es lo que hacemos cada uno, sino dónde radica nuestra experiencia. La experiencia de Michael radica más en la tecnología. Mi experiencia radica más en la institucionalización de dirigir una gran empresa. Pero ambos hacemos estrategia, nos reunimos con los clientes, ambos gestionamos las pérdidas y ganancias.

Dell: En una semana cualquiera, podrías coger mi agenda y dársela a Kevin, y él podría hacer lo que yo hago. Bastante bien. Y podría coger todo su horario y hacer esas cosas bastante bien, también. Hasta cierto punto hay un elemento de divide y vencerás. No puedes estar en todos los sitios en todo momento. Es un mito que una persona pueda dirigir una empresa.

Rollins: O no lo dirige, o muere en el intento. Michael y yo podemos ver el doble de clientes de lo que un CEO solo podría ver. Podemos reunirnos con el doble de empleados. Nosotros dos lata estar en todo el mapa.

«Es un mito que una persona realmente pueda dirigir una empresa». [Dell]

«O no lo dirige realmente, o muere intentándolo». [Rollins]

Dell: En última instancia, tomamos decisiones mucho mejores porque a cada uno de nosotros se nos ocurren ideas que no están completamente desarrolladas, las superamos juntos y terminamos con mejores decisiones. Por ejemplo, ambos reconocimos la importancia estratégica de las impresoras, pero debatimos los puntos finos entre nosotros, lo que llevó a un mejor proceso de decisión e implementación.

Rollins: Desde el principio, Michael estaba entusiasmado con las impresoras, mientras que yo tenía un poco de aversión al riesgo. Con respecto a nuestra asociación de almacenamiento de información con EMC, nuestras posiciones se invirtieron. Así que no es que uno de nosotros siempre interprete al optimista y al otro al pesimista. En ambos casos, hablábamos mucho sobre los problemas y nuestras inquietudes y conseguimos que el otro se sintiera cómodo. Luego procedimos en equipo.

¿Dell toma menos malas decisiones que la mayoría de las empresas debido a su liderazgo conjunto?

Dell: Absolutamente. En nuestro negocio, es fácil dejarse atrapar por la emoción del desarrollo tecnológico más reciente, así que Kevin y yo nos hacemos muchas preguntas. Cuando alguien entra corriendo a nuestras oficinas diciendo: «Tenemos que hacer tabletas», porque Microsoft dice que deberíamos hacerlo, o porque todos los demás las están haciendo, preguntamos: «¿Cómo va a funcionar esto? ¿Qué tan grande es el mercado? ¿Cuánto nos va a costar? ¿Y tenemos el ancho de banda organizacional para manejarlo?» Porque no puedes hacer todo al mismo tiempo y esperar tener éxito en todos los ámbitos.

Rollins: Pocas cosas eliminan todos los obstáculos. En un momento, las impresoras no encajaban del todo, por eso estaba un poco nerviosa por entrar en el negocio. Pero Michael sintió que teníamos que ir tras las impresoras debido a los ridículos márgenes que utilizaba uno de nuestros competidores para subsidiar su lucha contra nosotros en PC y servidores. Así que seguimos jugando con él, y en poco tiempo encontramos una manera de hacerlo encajar.

¿Existe un conservadurismo innato en la toma de decisiones de Dell?

Rollins: Somos muy reacios al riesgo. Ocasionalmente, nuestros gerentes desarrollan conexiones emocionales con las empresas que realmente quieren impulsar. Pero hacemos que nos demuestren la oportunidad, y si no estamos convencidos, no avanzamos. Evitamos áreas en las que no está claro que podamos tener éxito.

Dell: En nuestra industria, muchas ideas nuevas y prometedoras se convierten en carreteras cortas y sin salida. Tenemos un historial bastante bueno de no caer en ellos. Por eso nuestros competidores nos acusan de no ser innovadores, porque no estamos invirtiendo en tabletas ni en inteligencia artificial.

Pero, ¿somos innovadores? Muéstrame otra empresa que tenga 21 años, que tenga 50.000 millones de dólares en ingresos y que no haya realizado adquisiciones. Hemos logrado un crecimiento orgánico masivo, a pesar de nuestra cautela a la hora de entrar en nuevos negocios. Hemos liderado el mercado en las áreas de innovación que creemos que serán importantes para los clientes, como Internet, la mercantilización de servidores y almacenamiento y la conversión de monitores CRT a pantallas LCD. En nuestra industria, siempre hay una alternativa mejor que entrar o permanecer en un mal negocio. No buscamos los problemas más desafiantes, buscamos los problemas más fáciles que tengan la mayor oportunidad.

Ha tenido que ajustar su modelo de negocio a medida que la empresa ha crecido. ¿Cómo has necesitado cambiar la cultura?

Rollins: En 2000, nuestra industria sufrió una importante recesión y el crecimiento de la empresa se aplanó durante un par de años. Nuestra gente empezó a hacer preguntas como: «¿Se acabó? ¿Por qué estoy aquí? ¿Me estoy desarrollando como profesional?» Nos enteramos de estas inquietudes a través de nuestra encuesta a los empleados de Dell. Nos ayudó a darnos cuenta de que estábamos en una especie de crisis. Teníamos que abordar las brechas de nuestra cultura o no seríamos capaces de seguir creciendo.

Históricamente, trabajar en Dell era cuestión de dinero, convertirse en un dellionario, no de trabajar para la mejor empresa. La encuesta Tell Dell indicó que el 50% de nuestro personal habría estado dispuesto a dejar la empresa por un trabajo comparable en otro lugar. Es un número terrible. Teníamos un grupo muy visible de empleados que se habían enriquecido con las opciones sobre acciones y se consideraban voluntarios, lo que significa que saldrían cuando quisieran.

Dell: La mentalidad era «¿Qué vas a hacer por mí?» en lugar de «¿Qué puedo hacer por la empresa?» Parte de esto fue el resultado de la mayor burbuja de la economía. Las expectativas en todas partes habían crecido hasta el cielo. Enriquecirse fue demasiado fácil.

Entonces el mercado se derrumbó. El colapso de Dell no fue tan grave como el de nuestro grupo de pares, pero de forma perversa, esto mantuvo las expectativas más altas aquí. Nuestro castigo por hacerlo bien en tiempos difíciles era que nuestra gente pensó que podía irse cuando quisiera.

Rollins: Nuestra cultura se estaba convirtiendo en la cultura del precio de las acciones. Todos en Dell, hasta el taller, siguieron el precio de las acciones. No puedes construir una gran empresa basada en empleados que dicen: «Si me pagas lo suficiente, me quedaré. Si no lo haces, me voy». Tuvimos que reavivar el espíritu de la empresa, y no pudimos hacerlo con el precio de las acciones, porque las acciones habían roto.

Dell: Sabíamos que no podíamos obtener ingresos de 60.000 millones de dólares sin cambiar la cultura. Pero no es como si simplemente pulsáramos el interruptor y listo. En primer lugar, implementamos Tell Dell para medir el buen trabajo que realizábamos en la administración de personas. La encuesta es voluntaria y participa el 92% de nuestros empleados. Basándonos en lo que aprendimos de Tell Dell, Kevin creó la iniciativa Winning Culture, que se ha convertido en una de las principales prioridades operativas de Dell.

Rollins: Preguntamos: «¿Cuál es el contrato social que ofrecemos en Dell?» Esto nos llevó a definir el alma de Dell: centrarnos en el cliente, ser abiertos y directos en las comunicaciones, ser un buen ciudadano global, divertirse ganando. Todos estos eran elementos de nuestra cultura tradicional que nunca se habían articulado.

Dell: ¿Cómo iban a entender lo que intentábamos hacer todas las personas nuevas que añadíamos en Asia y Europa? Era imprescindible articular el alma de Dell. Y resultó ser un gran motivador para nuestros equipos.

Habías llegado a la cima de tu industria y seguías teniendo un gran éxito financiero. ¿Qué les convenció a los dos chicos basados en datos de que se trataba de una crisis?

Dell: Aquí está la respuesta basada en datos: Hicimos los cálculos.

Rollins: Analizamos cuántas personas tendríamos que contratar si quisiéramos duplicar nuestros ingresos, cuánto talento nuevo tendríamos que encontrar si el 50% de nuestra gente dejara la empresa. No podíamos hacerlo.

Dell: Y cuando hablamos con nuestra gente, podíamos sentir su deseo de un mayor desarrollo profesional. A lo largo de los primeros 18 años de nuestra historia, teníamos objetivos financieros muy específicos y medibles. El asunto de la gente estaba ahí, pero no lo enfatizamos de la manera en que hicimos los objetivos financieros. Las encuestas nos indicarían que teníamos que tomarnos más en serio el desarrollo de gerentes. Esto era también lo que necesitaba la empresa para crecer. Así que lanzamos el Imperativo de Liderazgo.

Rollins: Michael y yo también pasamos por un proceso de retroalimentación de 360 grados. Nuestro equipo ejecutivo me dijo que a veces actuaba como si tuviera todas las respuestas y que podía parecer arrogante y distante.

Dell: Me dijeron que no había dado suficientes comentarios positivos. Eso fue porque nunca he necesitado mucho reconocimiento personal. Ya he recibido mucho más de lo que necesito. De hecho, sospecho cuando recibo comentarios positivos.

Rollins: Este fue un punto ciego para ambos, porque personalmente nunca hemos necesitado mucha validación externa. Y creamos un equipo directivo que no lo necesitaba porque nunca se lo dimos. Pensamos: «Si necesita que alguien le diga que es bueno, probablemente no pertenezca a Dell. Obviamente no eres lo suficientemente fuerte para estar aquí».

Dell: También aprendí de las revisiones de 360 grados que necesitaba hacer un mejor trabajo conectándome con las personas, relacionándome con las personas como seres humanos que querían conexión y reconocimiento, no meros objetos abstractos que trabajaban. Siempre he disfrutado mucho de los problemas de negocios y no sentí tanta necesidad de conexión como nuestro equipo claramente quería. Me llevó un tiempo ver lo importante que es esta calidad de las relaciones para fidelizar a la empresa.

Rollins: Simplemente no lo conseguimos. Eso fue un error, porque obviamente todo el mundo necesita comentarios positivos, aunque algunos miembros de nuestro equipo intentaron fingir que no lo hacían.

Dell: En 2001, dimos un paso importante para hacer de Winning Culture una de las cuatro iniciativas estratégicas de la corporación. Durante la última década, hemos identificado tres objetivos principales cada año: las mismas iniciativas, respaldadas por las mismas métricas, en todo el mundo. Ayudan a toda la organización a centrarse en lo que intentamos lograr, normalmente en materia de experiencia del cliente, liderazgo de productos y globalización. Calculamos las bonificaciones de rendimiento en función de iniciativas estratégicas, así como del crecimiento y la rentabilidad.

Gran parte de nuestro éxito se debe al hecho de que hemos sido capaces de elegir las cosas correctas en el momento adecuado y alinear a toda la organización mundial en torno a ellas. Así que colocar a Winning Culture en esta lista fue una gran declaración dentro de la empresa. Por supuesto, hubo cierto escepticismo en el primer o segundo año.

Rollins: Al principio, la gente no creía que nos tomáramos en serio el desarrollo del liderazgo porque todavía no habíamos puesto carne en los huesos. Así que empezamos a desarrollar un conjunto de herramientas de administración y les dijimos a los gerentes que si no funcionaban con las métricas de Tell Dell, esto afectaría su salario.

Al igual que compartimos nuestros comentarios con nuestro equipo, insistimos en que todos los gerentes compartan sus resultados de Tell Dell con todo su personal. Dijimos: «Si Michael y yo podemos mejorar, todos podemos mejorar». Tell Dell se ha convertido en un referéndum sobre los ejecutivos, incluidos nosotros. Tenemos que compartir los resultados con nuestra junta directiva. Así que ahora todos tenemos a alguien mirando por encima de nuestros hombros.

¿Cómo funciona el desarrollo de tu liderazgo?

Rollins: La estructura es similar a la de GE. Tienen tres niveles en su programa de la Sesión C. Hasta el momento, solo tenemos uno, pero probablemente agregaremos otro el año que viene. Nos gustaría que se tratase de un programa graduado que supervise a nuestros empleados de alto potencial a lo largo de sus carreras profesionales en Dell.

Nuestros propios ejecutivos enseñan y utilizamos nuestro propio material e instalaciones. En lugar de llevar a los empleados a una ubicación central, como lo hace GE, viajamos a ellos. Michael o yo nos reunamos con el 10% más alto de los gerentes de Dell de todo el mundo cada trimestre y les damos una pequeña dosis de formación. También tenemos un intenso programa de capacitación de liderazgo de diez días, que nuestra gente nos dice que es la mejor sesión a la que han asistido.

Ha sido una herramienta de retención enorme entre nuestros empleados de alto potencial. Nos sorprendió lo bien que respondieron al tiempo y la atención de nosotros y de otros altos ejecutivos. Nuestros futuros líderes obtienen muchos beneficios al participar en el programa, pero saber que los valoramos como nuestra próxima generación es lo más importante.

Dell: Kevin y yo pasamos tres días completos enseñando. Revisamos los planes de desarrollo individuales, las compensaciones y las trayectorias profesionales de todas estas personas. Ahora los consideramos el talento corporativo y son «propiedad» de la oficina del CEO, no de sus supervisores inmediatos.

Rollins: Las personas en desarrollo ahora forman parte del trabajo de gerente general de Dell. Nuestros altos directivos son medidos y compensados por ello. Si hubiéramos puesto en marcha un programa sin métricas, nadie lo habría tomado en serio.

En cinco años, ¿se conocerá a Dell como un excelente lugar para haber trabajado? ¿Otras empresas intentarán robar a tu gente?

Rollins: Ya lo están. Creen que contratar a un gerente de Dell les permitirá replicar nuestro éxito operativo y financiero. Pero no es tan fácil. Si contrata a un gerente general capacitado por Dell, obtendrá un gerente de pérdidas y ganancias inteligente y resistente. Sin embargo, un solo administrador no puede crear Dell. Es por eso que Michael y yo no nos damos tanto crédito por el éxito como a la gente le gustaría darnos. Ha sido necesario un equipo de mucha gente para crear Dell.

Un director general de Dell no podría tener tanto éxito sin las herramientas que obtiene en Dell. En otra empresa se preguntaba: «¿Dónde está mi tablero? ¿Dónde está todo el talento?»

Sería mucho más difícil empezar de nuevo en otra empresa, esperando un retorno incierto, que quedarse aquí en este entorno ganador y obtener un rendimiento predecible. Creo que por eso ninguno de los nuestros se ha ido.

¿Estás satisfecho con los resultados?

Rollins: Durante los primeros años después de presentar Tell Dell, las puntuaciones fueron estables. Necesitábamos asegurarnos de que nuestro equipo ejecutivo quisiera quedarse para que sus equipos quisieran quedarse. Tenía que empezar con nosotros y avanzar hacia abajo en la organización.

Después de dos años de aplanamiento, ahora estamos viendo resultados muy alentadores. En la primera encuesta después de implementar nuestro imperativo de liderazgo, vimos un buen alza en las puntuaciones. La segunda vez, volvieron a chocar. La tercera vez, otro golpe.

Dell: Nuestros empleados ahora saben que nos tomamos en serio nuestra cultura ganadora y el desarrollo de las personas. Si las puntuaciones de Tell Dell de un gerente están en el cuartil inferior y no mejoran, tiene un gran problema. No puede obtener un ascenso si no se toma en serio las métricas de Tell Dell y adopta la noción de una cultura ganadora.

¿Todo este enfoque en las personas ha convertido a Dell en una empresa más amable y amable?

Rollins: No estoy seguro de que esa fuera la intención, pero supongo que sí. Hemos cambiado como individuos y como organización, y no se trataba solo de comentarios o del miedo a no alcanzar nuestros objetivos. Tanto Michael como yo aspiramos a grandes cosas. Ya hemos creado el mejor modelo de gestión de la cadena de suministro y una de las empresas más exitosas desde el punto de vista financiero de la historia. Todo el mundo lo reconoce. Queremos que el mundo vea no solo un gran historial financiero y rendimiento operativo, sino también una gran empresa. Queremos tener líderes que codician otras empresas. Queremos una cultura que haga que la gente se quede por razones distintas al dinero. Queremos que Dell sea un excelente lugar para trabajar que nadie se quiera ir.

«Michael y yo aspiramos a grandes cosas. Queremos una cultura que haga que la gente se quede por motivos distintos al dinero». [Rollins]

Dell: Por supuesto, añadir el desarrollo de las personas a nuestras principales iniciativas no disminuye la presión para obtener resultados financieros. Un componente clave del alma de Dell es ganar. Nos preocupamos por nuestra gente, pero no existimos para que la gente se sienta bien. Queremos ganar y divertirnos al mismo tiempo.

Rollins: No encuentras empresas que tengan grandes culturas ganadoras y resultados financieros terribles. Si una empresa con grandes finanzas y una gran cultura ve que los resultados empiezan a caer, la cultura morirá muy rápido. Así que le hemos dicho a nuestra gente que estamos construyendo una cultura ganadora sobre la base de excelentes resultados financieros. Si dejamos de dar resultados, el cultivo se deslizará hacia la zanja. Tenemos que mantenerlos a ambos en marcha.

— Escrito por Thomas A. Stewart Louise O’Brien