Supervisión eficaz: una guía para directores de organizaciones sin fines de lucro

Más que nunca, el público espera que el sector sin fines de lucro aborde los problemas sociales que afectan a los Estados Unidos, problemas que las empresas y el gobierno no han podido resolver. Las organizaciones sin fines de lucro son más prometedoras que las empresas, porque están relativamente libres de la necesidad implacable de aumentar los beneficios, lo que a menudo se traduce en comprometer la calidad de los servicios. Y, a diferencia de las agencias gubernamentales, las organizaciones sin fines de lucro rinden cuentas directamente ante sus consejos de administración y ante los contribuyentes de cuyo apoyo dependen. Pero para prosperar en una economía que exige una mayor eficiencia organizativa y en una sociedad que exige una mayor responsabilidad, las organizaciones sin fines de lucro necesitan consejos de administración poderosos y proactivos que los supervisen. Y esas juntas tienen que diseñar sistemas de medición y control.

Las organizaciones sin fines de lucro tienen un historial de promoción de la alfabetización, prestación de atención médica, apoyo a las artes y ofrecer una red de seguridad para los pobres que ni las empresas ni el gobierno pueden igualar. La ciudad de Nueva York incluso reclutó a la organización sin fines de lucro Ejército de Salvación para administrar algunos de sus refugios para personas sin hogar, refugios que las personas sin hogar citan por sus operaciones eficientes y por sus trabajadores compasivos. Pero las organizaciones sin fines de lucro también pueden tropezar, como sugieren las recientes revelaciones sobre el abuso de fondos y la ineficiencia organizacional.

Algunas organizaciones han recompensado a los ejecutivos con los salarios y beneficios que antes se reservaban a los pesos pesados de las empresas. El público quedó consternado, por ejemplo, por la revelación en 1992 que el presidente de United Way se ganó$ 463 000 al año, mientras la familia estadounidense promedio se las arreglaba con$ 36 000. Mientras tanto, la matrícula en los colegios sin fines de lucro creció más del doble de la tasa general de inflación entre 1980 y 1990. Y luego estaba el muy publicitado intento de la Iglesia de la Ciencia Cristiana de diversificarse, lo que resultó en un$ 325 millones de dólares en pérdidas y esto llevó a algunos electores a pedir la renuncia de la junta.

Tras la pérdida de la Iglesia de la Ciencia Cristiana$ 325 millones en sus empresas de medios electrónicos, algunos electores pidieron la renuncia de la junta.

Otras organizaciones sin fines de lucro, como los hospitales, han sido acusadas de prestar muy pocos servicios, especialmente a los pobres, que deberían ser su principal preocupación. A 1987 Harvard Business Review El artículo concluyó que las cadenas de hospitales sin fines de lucro estudiadas no proporcionaban suficiente atención caritativa como para garantizar su exención del pago de impuestos sobre la renta.1 De hecho, los pobres se habrían beneficiado más si las considerables ganancias obtenidas por los denominados hospitales sin fines de lucro se hubieran gravado y las ganancias se hubieran utilizado para pagar su atención hospitalaria. En 1989, un estudio de la Oficina General de Contabilidad confirmó esta controvertida conclusión cuando informó que 57% de los hospitales sin fines de lucro que examinó proporcionaron cuidados de caridad cuyo valor era inferior a los beneficios fiscales que recibían. Y hoy en día, es probable que los gobiernos estatales y locales demanden a los hospitales sin fines de lucro por el pago de impuestos cuando proporcionan niveles inadecuados de atención caritativa.

Como resultado de esas revelaciones sobre algunas organizaciones sin fines de lucro, todos las organizaciones sin fines de lucro se enfrentan a un mayor escrutinio tanto por parte de los benefactores como de los reguladores gubernamentales. Y el papel del miembro de la junta se ha vuelto mucho más importante. La mayoría de los miembros del consejo se toman en serio su responsabilidad legal de actuar con cuidado y buena fe, pero no siempre saben cómo traducir sus experiencias de vida en una supervisión eficaz de estas organizaciones únicas. Las medidas tradicionales del desempeño empresarial, como los beneficios o la rentabilidad de la inversión, no son relevantes.

Las organizaciones sin fines de lucro carecen de la orientación que el mercado ofrece a las empresas. Las reacciones de los clientes ante los productos y servicios que ofrecen las organizaciones sin fines de lucro no son tan reveladoras como las respuestas de los clientes a los productos y servicios que vende una empresa con fines de lucro. Como las organizaciones sin fines de lucro suelen estar subvencionadas y sus servicios suelen ser gratuitos, es más probable que los clientes perdonen la mala calidad e ignoren la ineficiencia. Por lo tanto, los miembros del consejo de administración no pueden confiar en un indicador clave del éxito empresarial (el valor de los servicios vendidos) para evaluar el desempeño de su organización. Las señales del mercado también pueden inducir a error cuando las organizaciones sin fines de lucro ofrecen servicios innovadores con el objetivo de dar forma a la opinión pública en lugar de atraer a las masas. Si los mecenas no acuden a una exposición de arte vanguardista, pero los críticos la encuentran provocativa, es muy posible que un museo haya logrado su objetivo.

Los miembros de las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro también pueden estar perplejos acerca de sus funciones apropiadas. Algunos se sienten tan intimidados por el talento y la experiencia profesional de los empleados de la organización que abandonan su función de supervisión. ¿Cómo puedo decirle a una orquesta sinfónica cómo tocar Beethoven? se preguntan. ¿Cómo puedo decirle a un médico cómo operar? En el extremo opuesto del espectro están los entusiastas aficionados que se involucran excesivamente en el trabajo de la organización. Estos miembros de la junta pueden dar consejos no solicitados ni deseados sobre programas de orquesta, exposiciones en museos, planes de estudio, protocolos quirúrgicos y de diagnóstico o estrategias de intervención de los servicios sociales. Otros supervisores se dedican a recaudar fondos y perciben su misión únicamente en términos de garantizar el bienestar financiero de la organización. Por último, algunos miembros de la junta utilizan su nombramiento para añadir una muesca en su cinturón de escalada social. Los eventos planificados aparentemente para ayudar a la organización son en realidad vehículos para mejorar el estatus de un miembro de la junta.

Pero el papel del director no es asesorar a los directores ni subirse a sus faldones. Objetivos como la recaudación de fondos son importantes, pero en última instancia son secundarios con respecto a la misión principal de supervisar la organización. Para que el consejo de administración de una organización sin fines de lucro entre en vigor, debe asumir las funciones que los propietarios y el mercado desempeñan en los negocios. La junta debe asegurarse de que la misión de la organización sin fines de lucro es adecuada a su orientación caritativa y de que cumple esa misión de manera eficiente. A falta de medidas y señales de mercado concretas sobre la misión, la calidad y la eficiencia, no es tarea fácil. En consecuencia, la junta debe diseñar su propio sistema de medición y control.

Basándome en estudios de cientos de organizaciones sin fines de lucro durante los últimos 25 años, he desarrollado cuatro preguntas que pueden ayudar a los miembros de la junta directiva a crear un sistema de este tipo:

1. ¿Los objetivos de la organización son coherentes con sus recursos financieros?

2. ¿La organización practica la equidad intergeneracional?

3. ¿Las fuentes y los usos de los fondos coinciden adecuadamente?

4. ¿Es sostenible la organización?

En conjunto, estas preguntas pueden ofrecer un marco que ayude a los miembros de la junta directiva a proporcionar la supervisión crítica que las organizaciones sin fines de lucro necesitan para sobrevivir.

Cuando la exdirectora ejecutiva de las Girl Scouts de los Estados Unidos, Frances Hesselbein, asumió su cargo en 1976, encontró una organización con puntos fuertes: millones de miembros, un personal ejecutivo y voluntarios dedicados y capacitados, la mayoría de los cuales habían sido exploradores en su juventud, y numerosos campamentos. La misión histórica de las Girl Scouts de brindar a las niñas oportunidades de definir su identidad, crear vínculos con otras mujeres e identificarse más estrechamente con la naturaleza era coherente con los movimientos feministas y ecologistas emergentes de la época.

Frances Hesselbein ayudó a algunos consejos de Girl Scouts a pasar de ser organizaciones que perdían dinero a otras con prácticas fiscales sólidas y un futuro brillante.

Pero la organización también daba señales de tensión: el número de miembros estaba disminuyendo; algunos consejos individuales funcionaban con pérdidas pequeñas pero constantes; algunos campos estaban infrautilizados y estaban mal mantenidos; y la organización dependía cada vez más de la venta de sus famosas galletas como fuente de ingresos. Hesselbein se dio cuenta de que la tendencia a pérdidas pequeñas y constantes acabaría negando los servicios de las Girl Scouts a las futuras generaciones de niñas, de que una inversión excesiva en propiedades de campamento reduciría la capacidad de los ayuntamientos de ofrecer otros tipos de servicios y de que depender demasiado de la venta de galletas como fuente de ingresos expondría a los ayuntamientos a un gran riesgo financiero si las ventas bajaban. Sus observaciones forman el meollo de las cuatro preguntas.

Cuando preguntó si había demasiados campos, se preguntó si los consejos los objetivos y los recursos financieros eran coherentes. Por ejemplo, si tan solo 10% si los miembros de clase media de un consejo asistieran a un campamento, ¿debería el consejo dedicar un porcentaje mayor de sus gastos y activos a subvencionarlos? En muchos casos, los ayuntamientos llegaron a la conclusión de que la respuesta era no y, a regañadientes, enviaron propiedades de campamento que habían sido fuente de buenos recuerdos para muchos de sus miembros adultos, pero que ya no hacían un uso adecuado de los recursos de la organización.

Cuando los ayuntamientos perdían dinero en sus operaciones anuales, lo más probable es que estuvieran privando a las futuras Girl Scouts de los beneficios que recibe la generación actual. Ese tipo de pérdida se traduce en una falta de equidad intergeneracional—un término asombroso que significa «equidad en el trato con las generaciones futuras». Como muchas de las personas que formaron parte de las juntas directivas de los consejos eran antiguos exploradores, este tema les pareció convincente. A instancias de Hesselbein, actuaron para revertir sus pérdidas, insistiendo en que sus ayuntamientos alcanzaran el punto de equilibrio o generaran beneficios.

Cuando algunos ayuntamientos analizaron sus actividades, descubrieron que, aunque la mayoría de sus gastos eran fijos, como los de funcionamiento de los campos y el pago del personal ejecutivo, una parte considerable de sus ingresos eran variables y estaban fuera de su control. El importe de una subvención de United Way a un consejo local, por ejemplo, no podía anticiparse. Además, los ingresos que los ayuntamientos sí controlaban, como los de las cuotas de membresía y acampada, no cubrían sus gastos fijos. No era de extrañar que algunas propiedades del campamento estuvieran en ruinas. Hesselbein vio que había un claro desajuste entre las fuentes y los usos de los fondos. Algunos ayuntamientos corrigieron el desajuste aumentando sus ingresos fijos y la proporción de sus gastos variables. Aumentaron el número de miembros y contrataron empleados temporales, por ejemplo, si no había ingresos fijos disponibles para igualar los gastos fijos del personal permanente.

Hesselbein observó que los ayuntamientos que concentraban una gran proporción de sus recursos en cualquier actividad ponían sus sostenibilidad en peligro. Por ejemplo, un ayuntamiento que obtuviera la mayor parte de sus ingresos de la venta de galletas tendría graves problemas si la venta de galletas disminuyera. (Las ventas de un año se desplomaron después de que circularan informes sin fundamento de que algunas galletas contenían alfileres). Del mismo modo, el futuro de un ayuntamiento cuyos activos se invirtieran principalmente en propiedades de acampada estaría en peligro si la popularidad de los campamentos cayera en popularidad o si las áreas colindantes con los campamentos se convirtieran en vertederos. Los numerosos ayuntamientos que actuaron para diversificar sus actividades aumentaron considerablemente sus posibilidades de supervivencia.

Aunque las organizaciones sin fines de lucro carecen de muchas de las medidas y señales de mercado concretas de las que disfrutan las empresas con fines de lucro, hay indicadores clave en los que los consejos de administración pueden confiar. Responder a las cuatro preguntas puede ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a desarrollar esas medidas.

Indicadores seleccionados para responder a las cuatro preguntas

¿Los objetivos de la organización son coherentes con sus recursos financieros? Muchas organizaciones tienen objetivos excesivamente modestos en relación con sus recursos. Las fundaciones caritativas sin fines de lucro controlan enormes activos de aproximadamente$ 120 mil millones. Pero sus activos han crecido mucho más rápido que las cantidades que regalan. Por ejemplo, si bien las participaciones de inversión de la Fundación Robert Wood Johnson se han triplicado desde 1981, sus subvenciones solo han crecido un 9%%. En 1990, con activos de $ 2.600 millones, gastados$ 130 millones, pero solo$ De esa cantidad, 66 millones se destinaron a subvenciones, según «Almacenes de riqueza: la economía libre de impuestos» de Gilbert M. Gaul y Neill A. Borowski ( Philadelphia Inquirer, 24 de abril de 1993).

Por el contrario, algunas organizaciones sin fines de lucro tienen objetivos demasiado ambiciosos dados sus recursos. Por ejemplo, los directores de la Iglesia de la Ciencia Cristiana invirtieron$ 325 millones en diversos medios no impresos en un esfuerzo por llevar la Christian Science Monitor en la era del periodismo electrónico. La empresa de la televisión por cable terminó en 1992, aunque las empresas de onda corta y radio continúan. Algunos sostienen que la iglesia agotó gravemente sus recursos al invertir tanto dinero en el cable.

Dos ratios ayudan a medir la coherencia entre los objetivos y los recursos financieros. La ratio de rotación de activos mide la relación entre los ingresos por ventas y los activos y proporciona una indicación de la cantidad de actividad de servicios (medida en los ingresos por ventas) que generan los activos. Las organizaciones con una alta rotación de activos probablemente generen más actividad de servicio que las que tienen una baja rotación de activos. Las organizaciones con baja rotación tienen más probabilidades de invertir sus activos para obtener ingresos que para prestar servicios. La ratio de liquidez mide la relación entre los activos y los pasivos y también ayuda a determinar la coherencia de los objetivos y los recursos. Una organización con mucha liquidez suele tener objetivos sociales demasiado modestos, mientras que una organización con poca liquidez puede ser excesivamente ambiciosa.

Ambas proporciones deben calcularse e interpretarse con cuidado. Por ejemplo, tampoco debe incluir los activos cuyo uso ha sido restringido por los donantes ni los ingresos que generan esos activos. Para recursos tan restringidos, las ratios deben calcularse por separado. Del mismo modo, los ingresos por ventas incluidos en la ratio de rotación deberían valorarse a su precio de mercado si los precios se han reducido para los usuarios indigentes.

No existe un nivel absolutamente correcto para estas proporciones, del mismo modo que no hay una temperatura corporal adecuada. Los ratios solo tienen sentido si se interpretan en el contexto de organizaciones similares. (Los grupos industriales publican datos comparativos.) La comparación de diferentes organizaciones sin fines de lucro no puede proporcionar información útil con fines de supervisión. El hecho de que una agencia de servicios sociales tenga una ratio de rotación de activos de 4, por ejemplo, mientras que un hospital tenga una ratio de 1 no es especialmente revelador, porque el hospital no puede alcanzar la ratio de la agencia de servicios sociales más de lo que un elefante puede alcanzar la velocidad de un gorrión. Pero es útil que los directores sepan que su hospital tiene una ratio de rotación de activos de 0,8, mientras que la media de los hospitales su tamaño es de 1. En este contexto, no solo es apropiado sino también útil preguntar: ¿Por qué nuestro elefante está en la retaguardia de la manada?

Los directores deben determinar las características sociales y demográficas de los usuarios que generan los ingresos por ventas para asegurarse de que la organización atiende a los realmente necesitados y a los demás grupos a los que pretende atender. Un hospital debe hacer un seguimiento de sus pacientes de caridad, una escuela de sus becarios y un museo de sus visitantes para asegurarse de que no atienden inadvertidamente solo a personas adineradas.

A veces los recursos financieros no coinciden bien con los objetivos porque se derivan o utilizan de maneras que no son compatibles con la misión de la organización. Cuando las organizaciones sin fines de lucro invierten en actividades subsidiarias cuyo único propósito es generar fondos para apoyar la misión caritativa de la organización, como museos que administran tiendas de regalos u organizaciones religiosas que patrocinan la venta de artículos usados, esas actividades pueden cobrar vida propia y dominar la agenda de la organización. En el caso de un museo importante, los ingresos obtenidos por la venta de productos fueron 17 veces superiores a los ingresos por las entradas, un desequilibrio que podría provocar que un museo se centrara más en la comercialización que en el arte.

Un museo que recibe más dinero de su tienda de regalos que de las entradas puede perder de vista su propósito.

Otras actividades de recaudación de fondos también pueden ser inapropiadas dados los objetivos declarados de una organización. La fuerza impulsora de una organización sin fines de lucro debe ser el deseo de hacer el bien, no de servir a los intereses comerciales.

Uno puede cuestionar, por ejemplo, la idoneidad de que una emisora pública emita una larga declaración de agradecimiento a un patrocinador corporativo. Al fin y al cabo, la emisora sin fines de lucro existe únicamente para emitir sin anuncios, y la declaración de agradecimiento puede cumplir la misma función que un anuncio. ¿Y es apropiado que las universidades sin fines de lucro y exentas de impuestos creen filiales como las que venden equipos y software informáticos, y compitan con las empresas que pagan impuestos principalmente sobre la base de reducir los costes debido a su condición de exentas de impuestos? A las organizaciones sin fines de lucro desde luego no se les dio su estatus libre de impuestos para obtener una ventaja a la hora de competir con las empresas que pagan impuestos.

Surgen más problemas cuando las organizaciones sin fines de lucro gastan dinero en actividades y regalos que parecen extravagantes para el público. Algunos planes Blue Cross-Blue Shield (organizaciones de seguros médicos sin fines de lucro que alguna vez fueron conocidas por sus organizaciones benéficas) son un buen ejemplo. El año pasado, el New York Times informó que, si bien las tarifas de seguro se dispararon, el plan Maryland Blue Cross-Blue Shield compró un$ 300 000 palcos en un parque de béisbol y el plan del estado de Nueva York gastado$ 15 000 en un regalo de poncheras de plata para los miembros de la junta, las mismas personas responsables de garantizar que los fondos se utilizan para promover los objetivos sociales de la organización sin fines de lucro.

La distribución de los gastos es otro indicador importante de la correspondencia entre los recursos y los objetivos. La mayor parte de los gastos de una organización sin fines de lucro deberían utilizarse para prestar servicios, a menos que la organización esté realizando una enorme recaudación de fondos o tareas administrativas inusuales. Con demasiada frecuencia, los administradores se vuelven egoístas y permiten que los gastos administrativos aumenten mientras que los gastos del componente de servicio se reducen. Una encuesta nacional histórica de James Cook, «Charity Checklist» ( Forbes, 28 de octubre de 1991), indicó que los gastos de los servicios del programa como porcentaje de todos los gastos de las organizaciones sin fines de lucro tenían un promedio del 76%% y osciló entre un máximo de 99% (para el Fondo Comunal Judío de Nueva York) a un mínimo de 2%. El porcentaje de contribuciones gastadas en la recaudación de fondos fue de un promedio del 18%% y oscilaba entre 0% (para el Fondo Comunal Judío) a 90%.

Las encuestas comparativas pueden proporcionar a las organizaciones sin fines de lucro alguna orientación sobre cuánto gastar en administración, pero repito, no existen fórmulas mágicas. Si bien una startup puede gastar todo su dinero en administración, una organización madura no debería hacerlo. La supervisión de este tema exige que los miembros del consejo entiendan los costes de la prestación de los diferentes servicios y los métodos de contabilidad utilizados para calcularlos.

Estos datos se malinterpretan fácilmente, como descubrieron las Girl Scouts de los Estados Unidos cuando una voluntaria enfurecida alegó que su consejo local gastaba demasiado dinero en administración y no lo suficiente en los servicios del programa. No entendió que los gastos administrativos incluían los salarios de las personas que participaban directamente en el diseño de los servicios para las Girl Scouts —desde programas para enseñar habilidades de supervivencia en la naturaleza hasta campañas para promover prácticas sexuales responsables— y el reclutamiento de una población diversa de niñas y voluntarias. De hecho, los gastos del programa de las Girl Scouts en 1992 representaron el 75,5% de ingresos, una cifra sólidamente dentro del rango promedio de todas las organizaciones sin fines de lucro.

¿La organización practica la equidad intergeneracional? En general, las organizaciones sin fines de lucro no deben sacrificar a las generaciones actuales de usuarios en beneficio de las futuras y viceversa. Cuando una organización benéfica ahorra una proporción excesivamente grande de sus recursos para ayudar a los usuarios del futuro, niega las prestaciones a los usuarios actuales. Por el contrario, cuando consume prácticamente todos sus activos para atender a los usuarios actuales, niega los beneficios de los servicios de la organización a los usuarios futuros.

Las organizaciones sin fines de lucro no deberían sacrificar a las generaciones actuales de usuarios en beneficio de las generaciones futuras.

Salvo circunstancias extraordinarias, una organización sin fines de lucro establecida cuyos recursos financieros estén bien a la altura de sus objetivos debe practicar la equidad intergeneracional conservando su capital para que las generaciones presentes y futuras tengan las mismas oportunidades de beneficiarse de sus recursos. (Esta medida excluye a las organizaciones que se crearon para cumplir un objetivo de tiempo limitado. Por ejemplo, una organización creada para llevar bancos a un parque municipal debería disolverse cuando se alcancen sus objetivos y no tiene por qué preocuparse por la equidad intergeneracional.)

Un balance ajustado a la inflación proporciona una buena medida financiera de si se ha alcanzado el objetivo de la equidad intergeneracional. Si la cuenta de saldo del fondo del balance del período actual tiene el mismo valor que la cuenta ajustada a la inflación del período anterior, el capital total disponible para los usuarios de los servicios de la organización (el saldo del fondo) no ha aumentado ni disminuido y se ha conseguido un capital intergeneracional. (Por supuesto, las organizaciones sin fines de lucro nuevas o en rápida expansión no pueden seguir este principio: por su propia naturaleza, están invirtiendo ahora —disminuyendo los recursos disponibles para los usuarios actuales— en beneficio de los usuarios futuros.) Mantener el capital intergeneracional normalmente requiere que la organización obtenga beneficios suficientes como para poder reemplazar sus activos netos. En este caso, beneficio no es una devolución a los propietarios sino una asignación para reemplazar el capital agotado.

Algunos empresarios y el gobierno cuestionan el valor de un balance ajustado a la inflación. Sostienen que las dudosas suposiciones que exige sobre los valores de sustitución lo hacen inútil. No estoy de acuerdo. Al fin y al cabo, los estados financieros convencionales están llenos de suposiciones sobre partidas como las pensiones, la depreciación y la amortización. Y los valores de mercado están fácilmente disponibles para medir los valores ajustados a la inflación de los activos y pasivos monetarios. Por supuesto, los valores de reposición asignados a los activos reales pueden ser un tanto burdos a veces. Pero la valiosa información que proporciona la contabilidad de la inflación lo compensa con creces.

¿Las fuentes y los usos de los fondos coinciden adecuadamente? Algunos gastos en los que incurren las organizaciones sin fines de lucro son fijos en el sentido de que son extremadamente difíciles de anular. La compensación de un profesor titular en una universidad es un gasto fijo, al igual que la de un conocido director de una orquesta sinfónica. Los gastos obligatorios que la organización no puede controlar también son fijos, como la obligación de ofrecer ciertos tipos de prestaciones de jubilación. Otros gastos son reversibles más fácilmente. Por lo general, esos gastos son controlables y representan recursos que se pueden comprar fácilmente o no, según lo considere la organización.

Los gastos fijos deben financiarse con fuentes que puedan controlarse fácilmente y que generen un flujo de ingresos bastante uniforme a lo largo del tiempo, por ejemplo, los ingresos del capital patrimonial invertido en una cartera bien diversificada que, de media, arroje aproximadamente la misma rentabilidad durante un período prolongado. Las fuentes de capital variables e incontrolables no son una buena forma de financiar los gastos fijos.

Para evaluar la correspondencia entre las fuentes y los usos de los fondos, primero hay que clasificar cada uno de ellos como fijo o variable. La combinación ideal es entre los ingresos fijos y todos los gastos de una organización. Si esa contrapartida no es posible, como suele ocurrir, los gastos fijos deberían compararse con los ingresos fijos y los gastos variables con los ingresos variables.

La mala combinación de los ingresos variables y los gastos fijos provocó que Columbia y Yale redujeran su tamaño y provocó protestas estudiantiles.

A pesar del carácter bastante obvio de estas observaciones, con frecuencia se ignoran. Por ejemplo, muchos colegios y universidades igualan los gastos de compensar a los profesores titulares con los ingresos obtenidos por las becas de investigación. Esta combinación de gastos fijos e ingresos variables crea una situación financiera insostenible. Una coincidencia tan mala provocó que los estudiantes de Columbia y Yale protestaran —con razón— por la inesperada Reducción de personal de sus universidades. Del mismo modo, una emisora pública que había igualado el coste de construir un gran complejo de producción con fondos de la fundación que solo se proporcionarían si los televidentes los igualaban se encontró cerca de la quiebra. Otra emisora pública que había crecido con más cautela, contratando personal solo para una nueva producción determinada y despidiéndolo si la producción no se renovaba para otra temporada, tuvo mucho más éxito.

¿La organización es sostenible? Si las respuestas a las tres primeras preguntas son satisfactorias, el status quo de la organización puede mantenerse si se mantiene en un valor constante ajustado a la inflación. Para lograr este objetivo, la dirección debe preparar un plan estratégico y estados financieros proforma para demostrar que la continuación de las políticas actuales permitirá a la organización sobrevivir. Si la organización está planificando nuevos programas, la dirección debe presentar un plan en el que se analicen las consecuencias financieras separables de cada uno de los programas y sus efectos combinados en la organización. La propia disciplina de crear un plan que integre la planificación estratégica y financiera a menudo identifica algunas actividades cuyo impacto aún no se ha considerado plenamente.

Un impedimento importante para la sostenibilidad de cualquier organización es la concentración excesiva en una sola partida: las fuentes de ingresos, los objetos de los gastos, los activos o los pasivos. Sorprende observar cómo pocas organizaciones sin fines de lucro distribuyen sus recursos financieros de manera adecuada. Quedan fascinados con una persona o un proyecto y concentran sus recursos en un solo lugar. La concentración aumenta considerablemente el riesgo de la organización. Por ejemplo, los ingresos derivados principalmente de las dotaciones invertidas en acciones son vulnerables a los ciclos bursátiles; los gastos concentrados en una sola persona (por ejemplo, un comisario «estrella») quedan cautivos de la creciente demanda de esa persona; los activos excesivamente concentrados en una categoría, como un campus del centro, están sujetos a un deterioro de su valor; y los pasivos derivados en gran medida de una fuente (por ejemplo, un ahorro y un préstamo) corren el riesgo de hundir el recurso de financiación. La dispersión en todas las categorías financieras mejorará la sostenibilidad de la organización.

Si toda la junta abordara las cuatro preguntas, encontrarían que el proceso lleva mucho tiempo y es difícil de manejar. Los subcomités son el mejor foro para abordar las cuestiones y determinar las medidas y los sistemas de control pertinentes, siempre y cuando sus miembros tengan las credenciales y la experiencia necesarias.

Los subcomités son el mejor foro para abordar las cuatro preguntas.

Lamentablemente, algunas organizaciones sin fines de lucro colocan a personas en los consejos simplemente porque son profesionales, son adinerados o representan a un grupo en particular, criterios lamentablemente inadecuados para la participación en los consejos. Lo ideal es que los miembros de la junta directiva tengan «huellas», un historial de participación productiva en las juntas directivas de otras organizaciones y un historial personal de servicio social. Los posibles miembros pueden ser evaluados y formados formando parte de otros comités de la organización.

Los miembros de la junta deben estar dispuestos a dedicar el tiempo necesario para servir de manera eficaz. Deberían estar ampliamente familiarizados con el tipo de sector en el que opera la organización sin fines de lucro o tener experiencia operativa en los niveles más altos de la dirección. Por ejemplo, un alto ejecutivo de una empresa que opera hoteles económicos sería un buen candidato para la junta directiva de un refugio para personas sin hogar sin fines de lucro.

Los profesionales en el campo de actividad real de la organización pueden parecer los mejores candidatos para el consejo de administración. Pero muchos de ellos carecen de una experiencia gerencial crucial y pueden caer en la tentación de dedicar demasiado tiempo a cuestionar el trabajo de los profesionales de las organizaciones sin fines de lucro, un puesto que va más allá del ámbito del consejo de administración. Sin embargo, los profesionales que también son gerentes suelen ser miembros excepcionales de la junta directiva. Un profesor que haya sido director o un médico que haya sido director ejecutivo de un hospital pueden combinar la experiencia de supervisión con una sensibilidad especial hacia la misión de la organización. En general, los miembros de la junta que tienen un historial de tutoría y desarrollo tienen menos probabilidades de cruzar la línea de la supervisión a la sobregestión.

El equilibrio y la diversidad son especialmente importantes para la dotación de personal de los subcomités. El consejo, que debe estar formado por 8 a 12 miembros independientemente del tamaño de la organización, debe reunir a personas cualificadas para formar parte de los cuatro comités más importantes: planificación, compensación, auditoría y cumplimiento de la normativa. Los ejecutivos financieros orientados a los detalles deberían formar parte del comité de auditoría. El comité de compensación exige a los gerentes que estén acostumbrados a evaluar a los empleados. Y el comité de planificación necesita visionarios creativos.

El comité de planificación es clave para responder a las cuatro preguntas. Para garantizar la disciplina intelectual, el proceso de planificación debe integrarse con el proceso presupuestario para que los planes no se deterioren hasta convertirse en declaraciones de propósito vagas o extravagantes. Este subcomité debe incluir a los pensadores más originales de la junta, a los que tienen más probabilidades de desafiar el status quo. Son las personas que mejor pueden articular la misión de la organización y determinar si sus recursos cumplen esa misión.

Los miembros del comité de compensación desempeñan un papel particularmente importante a medida que aumenta el escrutinio público de los salarios en las organizaciones sin fines de lucro. Aunque los comités de compensación suelen realizar sus revisiones comparando los niveles de compensación de su organización con los de otras organizaciones empresariales o sin fines de lucro comparables, este proceso no siempre es suficiente. Está claro que la opinión pública es que los ejecutivos de las organizaciones sin fines de lucro deberían no ganar la misma compensación que los ejecutivos de negocios equivalentes. El público ha hablado con su bolsa y ha reducido sus donaciones caritativas a organizaciones sin fines de lucro cuyos ejecutivos se ganaban lo que consideraban una compensación excesiva. Si bien es probable que el público no espere que los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro hagan votos de pobreza, tampoco espera que reciban generosos beneficios y ganen salarios más de diez veces el ingreso promedio de una familia estadounidense de$ 36 000 al año, como hacen muchos actualmente.

Aun así, algunos miembros del consejo creen que los ejecutivos deben ganar una cantidad equivalente a la que podrían ganar en el sector privado. Argumentan firmemente que las organizaciones sin fines de lucro deben competir por el talento directivo en igualdad de condiciones con las organizaciones con fines de lucro. Pero este argumento se ve un poco socavado por el hecho de que muchos profesionales empleados por organizaciones sin fines de lucro aceptan salarios más bajos de los que recibirían en las organizaciones con fines de lucro. Kenneth Hodder, el comandante nacional del$ 1.300 millones de libras del Ejército de Salvación, muy admirado por su excelencia gerencial, reciben una compensación en efectivo de aproximadamente$ 25 000 al año.

Los miembros del comité de compensación deben evaluar abierta y honestamente si la circunscripción pública de la organización puede considerar excesiva la compensación de sus ejecutivos. Deberían evitar las prácticas de algunos comités de compensación, que recurren a importantes subterfugios, ocultando partes de la compensación de sus ejecutivos en bonificaciones y otros beneficios o en las filiales no consolidadas para evitar revelar claramente el importe total. Los miembros del comité deberían estar preparados para explicar públicamente por qué pagan los salarios que pagan. Una buena forma de comprobar que se sienten cómodos con los niveles de compensación es preguntarles cómo se sentirían si sus nombres aparecieran en un artículo de primera plana de un periódico local sobre la compensación de los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro.

¿Qué tan cómodos se sentirían los miembros del comité de compensación si sus nombres aparecieran en un artículo periodístico sobre los salarios de los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro?

El comité de auditoría debe supervisar a los auditores externos e internos de la organización, si existen; supervisar la preparación de sus estados financieros anuales y, lo que es más importante, informar de los resultados a los demás miembros del consejo. La contabilidad de las organizaciones sin fines de lucro suele basarse en la contabilidad de fondos, un sistema de medición que multiplica en gran medida la complejidad del informe financiero. Como la mayoría de los miembros del consejo no están familiarizados con este método de contabilidad, puede que ignoren la información importante que figura en los estados financieros. El informe de un comité de auditoría que consista en un recorrido abrumador por estas declaraciones que suenan extranjeras es generalmente inútil. En cambio, la presentación de la comisión debe explicar cómo los estados financieros responden a las cuatro preguntas mencionadas anteriormente. También debería incluir una revisión de las características sociales y demográficas de los clientes de la organización.

El comité de cumplimiento normativo, que supervisa el trabajo del personal de auditoría interna de la organización y controla el cumplimiento por parte de la organización de los requisitos de las principales agencias gubernamentales, puede resultar útil para las organizaciones sin fines de lucro fuertemente reguladas, ya que evita posibles problemas graves. El MIT, Harvard y Stanford estuvieron entre las universidades de investigación cuya contabilidad de los gastos generales fue impugnada por el gobierno federal. Los gastos del yate de la Universidad de Stanford figuraban supuestamente entre los gastos generales inapropiados facturados al gobierno. En última instancia, las impugnaciones se tradujeron en la devolución de importantes fondos al gobierno y en una vergüenza considerable para las instituciones.

Para evitar estos problemas, este comité detallaría las políticas que rigen el cumplimiento y auditaría su aplicación. En el mejor de los casos, podría inspirar la adhesión al espíritu y no solo a la letra de la ley. Los auditores de cumplimiento externos, cuando se utilizan, deben informar a este comité.

Hasta cierto punto, los miembros de estos subcomités deben superponerse para que se familiaricen con el trabajo de los demás. Pero a medida que aumenta el número de miembros superpuestos, la capacidad de cada comité para ofrecer frenos y contrapesos al trabajo de los demás disminuye. Si es posible, estos comités deberían contar con el apoyo del personal adecuado, como los altos ejecutivos de las funciones de planificación, finanzas, contraloría y recursos humanos.

Las juntas de organizaciones sin fines de lucro suelen pedir demasiado o muy poco a sus miembros. Algunas juntas inundan a sus miembros con información sobre cada evento y celebran reuniones semanales, mientras que otras pueden enviar un orden del día de dos líneas para una reunión anual que dice: «Tema 1: Aprobación del acta de la reunión anterior. Tema 2: Nuevos negocios». Está claro que ninguno de los dos enfoques es útil. En cambio, se debe pedir a los miembros de la junta que se reúnan con la frecuencia necesaria. Los consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro pequeñas o empresariales deberían reunirse por lo general con más frecuencia que los de las más grandes y bien establecidas. Las organizaciones en crisis deben reunirse más a menudo que las estables. Un calendario de tres a siete reuniones al año suele ser un buen punto de partida.

La comunicación abierta es crucial para que las cuatro preguntas funcionen. Seguirán siendo un ejercicio teórico a menos que todos los miembros de la junta los entiendan y conozcan bien sus medidas. El consejo de administración del Bowdoin College de Brunswick (Maine) es un buen ejemplo de cómo difundir la información de forma eficaz. Todos sus miembros reciben una sólida base introductoria en sus responsabilidades en la junta y en las medidas asociadas a su trabajo, así como en la educación continua en temas relevantes para la universidad. En cada reunión, el presidente de cada subcomité presenta un informe completo, seguido de un debate abierto. Las voces de los recién graduados son tan bienvenidas como las de los miembros de la junta con más experiencia, como Leon Gorman, presidente de L.L. Bean.

Algunos consejos de Girl Scouts llevan este proceso un paso más allá y también informan los resultados al público. En una reunión reciente de un consejo de Girl Scouts en Worcester (Massachusetts), los administradores y los miembros de la junta organizaron un debate público sobre el uso de los fondos por parte de la organización. Un consejo de Girl Scouts acababa de ser criticado en un programa nacional de revistas de noticias, «Eye to Eye», que sugería que los miembros del personal del consejo acaparaban la mayoría de las ganancias de la venta de galletas en lugar de utilizarlas para prestar servicios a las tropas locales. En lugar de ponerse a la defensiva, el consejo discutió sus fuentes de ingresos ante una audiencia de casi 200 personas, compuesta por Girl Scouts, voluntarias, personal y miembros de la junta directiva, y describió cómo utilizaba esos fondos para desarrollar programas, mantener los campamentos, etc., el tipo de divulgación completa que corresponde a una organización con una agenda ética. Lo que es más importante, el consejo solicitó un debate abierto sobre la mejor manera de utilizar sus recursos.

Este tipo de debate es fundamental para encontrar las mejores respuestas a las cuatro preguntas, soluciones que permitan a los miembros del consejo de administración supervisar las organizaciones productivas. Las organizaciones sin fines de lucro forman la columna vertebral del sistema estadounidense de educación superior, atención médica y cultura. Y representan la mejor esperanza para crear una sociedad más humana y alfabetizada. Pero sin una supervisión eficaz, las organizaciones sin fines de lucro pueden perder fácilmente de vista su misión, hacer un mal uso de los fondos o centrarse en cuestiones tangenciales. Solo una junta informada y proactiva puede garantizar que una organización cumplirá su función y proporcionará servicios útiles a las generaciones venideras.

1. Regina E. Herzlinger y William S. Krasker, «¿Quién se beneficia de las organizaciones sin fines de lucro?» HBR, enero-febrero de 1987.